美特斯邦威集团战略报告
王凯2006115124
集团简介：
美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研
发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。 “美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。 在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。 集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。 在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。 生产采购上，突破了
传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。 经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。 管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。 集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。 集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获
“2003/2004中国年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
外部环境分析
1. 一般环境分析
中国服装行业经过十几年的快速发展，已经成为世界上最大的服装生产国，而国内的生产企业群体主要集中在沿海地区，特别是上海周边区域和广东区域。中国服装的制造企业虽然数量众多，但多为三资企业和民营企业，单个企业的实力并不突出。与世界整体服装行业状况类似，女装市场所占的消费比重最大，其次是男装和童装。国内生产企业还主要是通过价格手段集中在低档服装市场上竞争，进口知名品牌在中高档服装市场占据明显优势。目前，中国服装市场将进入国际化和品牌化的竞争时代。
(一)政治环境
1 国有资本呈现出逐步退出服装制造企业的趋势，外资和民间资本将成为我国服装制造行业的主力。国家“十五”规划中确定把纺织服装行业作为国有资本逐步退出的行业，明确国有企业要通过规范上市、中外合资和吸引各种资金参股、兼并破产等形式，加快国有资本的退出。
2 .国家鼓励服装行业技术进步和产业升级。充分发挥产业政策和信贷、财税、土地等政策的协调配合,引导企业转变经济增长方式,着力提高经济增长的质量和效益。
3.国家鼓励服装企业加快信息化建设。通过大力推进企业信息化建设,全面带动企业生产、营销及管理的现代化。
4．我国服装行业历史悠久，政府积极支持服装业的发展。服装企业积累了相当的工作基础和行业经验，涌现了一批优秀的企业家。 (二)经济环境
1.服装行业生产保持稳定增长。从产销总量看，我国已经成为世界上服装生产、出口和消费大国之一。中国不仅是世界上最大的纺织品服装生产和出口国，而且是全球最大的纺织工业投资市场，中国丰富的劳动力资源和市场吸引力正在成为跨国资本争夺的焦点。
2.服装行业销售增长平稳。国内消费品市场需求继续保持了较高的增长速度，服装市场也趋于活跃。由于服装款式的不断更新，新面料的不断问世，琳琅满目的服装摆满了商场和专卖店，服装色彩更加缤纷斑斓，这些都满足了人们对服装新颖化、个性化的追求。
3.随着国民经济的发展，部分居民的可支配收入仍将继续增长。城镇居民衣着消费支出增长缓慢，消费比重略有下降，居民着装继续向时装化和个性化发展。近几年，我国城镇居民衣着需求一直保持平稳增长，衣着类零售额占社会消费品零售总额的比重一般保持在10％左右。农村居民由保暖型和传统型趋于潮流型和城市型。尽管市场衣着价格指数总体趋降，农村居民的衣着支出额仍有一定增加，并以购买成衣服装为主，传统的手工自制服装已越来越少。
4. 中国服装凭借廉价的劳动力资源和强大的产业配套优势，在全球纺织服装业中傲视群雄。随着进口配额的取消，中国服装企业面临前所未有的发展机遇。江苏、浙江、广东三省是中国服装生产行业的主力大省。以上三大省的已占据全国65%的服装市场份额，尤其江苏一省就达到27%，以接近全国的1/3。其它江西、河北、北京等地区也有服装生产企业，但区域总体规模无法与以上三大省份相比。
(三)技术环境
1．现代加工技术改变了服装业传统的布庄和裁缝店的手工产业模式，以工业化生产为基础的制衣业得以迅速发展并成为衣着消费的主导。 2．我国服装加工业经过二十多年的设备引进、技术改造，已经建立了较为完善的、质量相对稳定的制衣加工体系。但制版及裁剪技术相对落后，特别是以国内市场为主的企业还不能适应国内外市场高档服装的加工质量需求。
3．服装行业具有设计求新颖、技术含量高、实效性强、批量小、周期短、变化快等特点，这些特点要求生产企业要有很强的设计力量。中国现在虽然已涌现出许多优秀设计师，但对于市场的需求来说，设计力量还显得相当薄弱。
(四)文化环境
1． 近年来，消费者的服装消费需求趋向休闲化、多样化、个性化、时装化和品牌化。从市场消费情况看，一些纯毛、纯棉、纯丝、麻等针织品因其吸湿、透气性能好而十分走俏。在色彩方面，人们更注重纯色、浅色及各种柔和的中间色调。选购衣着也从过去的讲求朴素、大方、实惠而转向追求自然、舒适、浪漫。衣着消费档次也逐年提高。在需求档次方面，居民需求档次划分日益清晰，由以中低档需求为主转向以中档需求为主，高档需求也占据一定份额，部分消费者的需求档次明显提高，消费差距继续拉大。
2. 服装行业的衣着消费层次化清晰。在品牌需求方面，中高档品牌增长迅速，由以少数品牌竞争转向多品牌竞争格局。服装产业升级结构调整带来的变化继续通过市场显现出来，服装需求出现了追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响进一步增强。
2. 服饰小组内外部环境分析
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：
1.消费者可支配收入（消费水平） 10%
2.技术发展 20%
3.消费者价值观 15%
4.成本结构 15%
5.产品差异性 10%
6竞争实力水平 10%
7.资本市场（股票） 5%
8.环保意识 5%
9.人口与教育水平 5%
10.政治环境 5%
外部量化分析：
进行加权平均：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：
1.企业文化 15%
2.有经验的高官人员（人力资源） 10%
3.雇员关系（内部管理） 10%
4.创新技术 20%
5.财务管理 5%
6.制造设施 5%
7.分销管道（市场占有率） 10%
8.原材料（采购功能） 10%
9.营销手段 15%
内部能力分析：
评述：
企业文化：作为中国休闲服饰行业的龙头品牌，美邦的这种不走寻常路的蜕变足迹与成功之道，或许能成为行业自我救赎与超越竞争的圭臬：品牌化经营将成为服装企业主流的发展方向
人力资源：“疑人要用，用人要疑” 疑人要用是不拘一格的大胆用人观——这里的“疑”是指未完全了解。公司认为“人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高的”。公司对人才只要有三分把握就敢起用。不贻误和浪费人才，为别人所不敢为； 用人要疑的“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为．必须在制度范围内行事，但公司鼓励人才在规矩之内挑战一切现有流程，破旧立新。
内部管理：由于公司采取虚拟经营的模式 因此其内部管理形式上不会如其他行业中的企业那样有着严谨的内部管理制度以及绩效考评机制，但是公司自创立伊始，便“不走寻常路”开创了利用信息化平台整合社会资源掌握数据，而将业务外包。
创新技术：坦白的讲，美特斯邦威在技术创新上并没有很强的实力，以及强大的技术财力支持，但着很大一部分原因是因为服饰行业本身的特点。但其在服装设计上的投入和现有实力已经走在了国内同行业的前列
财务管理：由于公司采取虚拟经营的策略，很大程度上避免了服装制造业现金流捉襟见肘的困难，节省大部分资金用于数据库信息化管理企业，而且公司采取了特许加盟和直营的混合销售模式，得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的，从而于2008年8月28日，美特斯邦威公司A股在深交所挂牌上市。
制造设施：众所周知 美邦采取的虚拟经营的策略，使其在东南沿海地区有着大量的外包生产厂商，这些厂商的产能 质量以及设备使得美邦从成立到如今的十三年中一直处于高速的增长期
分销渠道：美邦一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充分体现。实际操作过程中，美邦还总结出了营销网络“五个统一标准”：统一形象、价格、宣传、配送、服务。
原材料：这一方面美邦做的并没有如其在行业里面其他方面表现的那样领先 仅仅可以说是差强人意
营销手段：企业商品定位于18~25岁年轻族群（不包括ME&CITY品牌）因此企业在4P营销手段上不遗余力推出“潮流”“不走寻常路”等概念让消费者很容易区分美邦与其他品牌，时尚明星作为广告代言人更是将这个概念发挥到极致，因为无论是周杰伦还是米勒 都是时下流行的综合体，更是不循规蹈矩的典范；美邦的营销手段远比广告与适宜的价格做得更多，更为与众不同的是，美邦自2001年启动明星代言时就知道，美邦服饰的终端动销绝不能仅仅依赖广告投入的拉动，美邦终端形象的建设不能只是简单为了提高品牌知名度，更要贴近消费者的情感认知与消费心理。譬如，几年前，成都市场以春熙路为中
心的商业街成了各大品牌进驻的热土，美邦在这条街上拥有两家150平方米的店铺，相隔不到200米，按理说是不错的一个布局，但是，美邦发展的眼光显然要更加长远，其制定了“大力提升终端形象管理，占据终端龙头”的终端形象策略，毅然决定第二年将春熙店二层1000多平方米的办公室开辟成货场，立志以最新的形象、最大的货场面积，最优质的购物环境回馈消费者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗舰级形象开业。当年，成都公司业绩提升了40%。 进行加权平均：
企业远景
企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
美特斯邦威自 1995在温州开设第一家专卖店起，已经走过了十三高速增长的春秋。这一辉煌成就都与集团的创始人周城建先生密不可分，正是他当年慧眼独具选中了品牌竞争者以后来十年都被认为是服装企业发展的方向，也正是他开创了虚拟经营这一领先模式，迅速使企业在行业中建立起无与伦比的价格优势，也正因为此，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
企业远景的类型
创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
谈起这一在美特斯邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能性就很渺小。
而现在，美邦在服装产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的开创海外市场。
企业远景的内容
虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦
威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。
早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。。 企业远景的转变
美邦发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。
首先美邦是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了08年次贷危机 ，中国服装制造也受到了前所未有的冲击，美邦却逆世上扬，不但推出了高端品牌的尝试----ME&CITY瞄准了城市中白领阶层，而且在深交
所 成功上市，完成IPO。确立了中国服装行业的先驱者龙头的位置，通过与国外设计师的合作，美邦的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌
企业使命
公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，其独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：
☆在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度；
☆产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种；
☆生产上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；
☆经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；
☆管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，力争打造世界服装行业的知名品牌。
美邦SWOT分析
关键环境要素分析
美邦关键竞争要素分析
业务组合
早在1998年，美邦就在上海专门成立了设计
中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进和满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师+消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威集团还利用中山、成都等几家公司的市场跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品的结构组合。目前，已发展到毛衫、T恤、夹克、牛仔等9大系列近4000个品种的供应，在服饰设计中充分体现了“美特斯·邦威”时尚、活力、个性的品牌整体形象。
当美邦进入新的发展阶段的时候，美邦首先是依据消费者和市场竞争的格局，对服饰产品进行了细分，并确立了新的品牌战略。将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，“美特斯·邦威”满足16岁-23岁以学生为主的消费群;“ME&CITY”满足23岁-35岁以步入社会不久的年轻上班族为主的消费群，两系列完全由不同的两个设计团队独立设计。此举有效的挖掘了更具有购买潜力的23岁-35岁年龄段的消费群市场，提高了产品的时尚度和丰富度，也提高了产品的定价能力。
对于高端商务休闲品牌“ME&CITY”市场评估与应对举措，美邦从来不遗余力。尽管ZARA、阿玛尼等品牌形象比较而言要胜出
“ME&CITY”一筹，但美邦在“ME&CITY”的品牌运作上却避虚就实，从提高产品力入手，强化设计与色彩研究，这些都使得“ME&CITY”获得了较明显的比较优势。
发展战略类型及选择的理由
1．成本领先战略 虚拟经营”的内功
“虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。
早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
2差异化战略
周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”
公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：
在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度；
产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种；
生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；
经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；
管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。
2005年是美特斯邦威成立十周年，集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理。
集团于98年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团总部正式启用，借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌
注：资料来源
百度网：www.baidu.com
美特斯邦威：www.metersbonwe.com
和讯网 ：www.hexun.com
Ps:感谢服装组全体成员 特别是赵梦琪 袁邦彦同学 资料的整理，还有。。特别感谢课程教师－博士生导师王玉老师的课程指导
美特斯邦威集团战略报告
王凯2006115124
集团简介：
美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研
发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。 “美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。 在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。 集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。 在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。 生产采购上，突破了
传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。 经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。 管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。 集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。 集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获
“2003/2004中国年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
外部环境分析
1. 一般环境分析
中国服装行业经过十几年的快速发展，已经成为世界上最大的服装生产国，而国内的生产企业群体主要集中在沿海地区，特别是上海周边区域和广东区域。中国服装的制造企业虽然数量众多，但多为三资企业和民营企业，单个企业的实力并不突出。与世界整体服装行业状况类似，女装市场所占的消费比重最大，其次是男装和童装。国内生产企业还主要是通过价格手段集中在低档服装市场上竞争，进口知名品牌在中高档服装市场占据明显优势。目前，中国服装市场将进入国际化和品牌化的竞争时代。
(一)政治环境
1 国有资本呈现出逐步退出服装制造企业的趋势，外资和民间资本将成为我国服装制造行业的主力。国家“十五”规划中确定把纺织服装行业作为国有资本逐步退出的行业，明确国有企业要通过规范上市、中外合资和吸引各种资金参股、兼并破产等形式，加快国有资本的退出。
2 .国家鼓励服装行业技术进步和产业升级。充分发挥产业政策和信贷、财税、土地等政策的协调配合,引导企业转变经济增长方式,着力提高经济增长的质量和效益。
3.国家鼓励服装企业加快信息化建设。通过大力推进企业信息化建设,全面带动企业生产、营销及管理的现代化。
4．我国服装行业历史悠久，政府积极支持服装业的发展。服装企业积累了相当的工作基础和行业经验，涌现了一批优秀的企业家。 (二)经济环境
1.服装行业生产保持稳定增长。从产销总量看，我国已经成为世界上服装生产、出口和消费大国之一。中国不仅是世界上最大的纺织品服装生产和出口国，而且是全球最大的纺织工业投资市场，中国丰富的劳动力资源和市场吸引力正在成为跨国资本争夺的焦点。
2.服装行业销售增长平稳。国内消费品市场需求继续保持了较高的增长速度，服装市场也趋于活跃。由于服装款式的不断更新，新面料的不断问世，琳琅满目的服装摆满了商场和专卖店，服装色彩更加缤纷斑斓，这些都满足了人们对服装新颖化、个性化的追求。
3.随着国民经济的发展，部分居民的可支配收入仍将继续增长。城镇居民衣着消费支出增长缓慢，消费比重略有下降，居民着装继续向时装化和个性化发展。近几年，我国城镇居民衣着需求一直保持平稳增长，衣着类零售额占社会消费品零售总额的比重一般保持在10％左右。农村居民由保暖型和传统型趋于潮流型和城市型。尽管市场衣着价格指数总体趋降，农村居民的衣着支出额仍有一定增加，并以购买成衣服装为主，传统的手工自制服装已越来越少。
4. 中国服装凭借廉价的劳动力资源和强大的产业配套优势，在全球纺织服装业中傲视群雄。随着进口配额的取消，中国服装企业面临前所未有的发展机遇。江苏、浙江、广东三省是中国服装生产行业的主力大省。以上三大省的已占据全国65%的服装市场份额，尤其江苏一省就达到27%，以接近全国的1/3。其它江西、河北、北京等地区也有服装生产企业，但区域总体规模无法与以上三大省份相比。
(三)技术环境
1．现代加工技术改变了服装业传统的布庄和裁缝店的手工产业模式，以工业化生产为基础的制衣业得以迅速发展并成为衣着消费的主导。 2．我国服装加工业经过二十多年的设备引进、技术改造，已经建立了较为完善的、质量相对稳定的制衣加工体系。但制版及裁剪技术相对落后，特别是以国内市场为主的企业还不能适应国内外市场高档服装的加工质量需求。
3．服装行业具有设计求新颖、技术含量高、实效性强、批量小、周期短、变化快等特点，这些特点要求生产企业要有很强的设计力量。中国现在虽然已涌现出许多优秀设计师，但对于市场的需求来说，设计力量还显得相当薄弱。
(四)文化环境
1． 近年来，消费者的服装消费需求趋向休闲化、多样化、个性化、时装化和品牌化。从市场消费情况看，一些纯毛、纯棉、纯丝、麻等针织品因其吸湿、透气性能好而十分走俏。在色彩方面，人们更注重纯色、浅色及各种柔和的中间色调。选购衣着也从过去的讲求朴素、大方、实惠而转向追求自然、舒适、浪漫。衣着消费档次也逐年提高。在需求档次方面，居民需求档次划分日益清晰，由以中低档需求为主转向以中档需求为主，高档需求也占据一定份额，部分消费者的需求档次明显提高，消费差距继续拉大。
2. 服装行业的衣着消费层次化清晰。在品牌需求方面，中高档品牌增长迅速，由以少数品牌竞争转向多品牌竞争格局。服装产业升级结构调整带来的变化继续通过市场显现出来，服装需求出现了追求高品质的倾向，消费者受品牌理念和流行趋势的影响进一步增强。
2. 服饰小组内外部环境分析
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数：
1.消费者可支配收入（消费水平） 10%
2.技术发展 20%
3.消费者价值观 15%
4.成本结构 15%
5.产品差异性 10%
6竞争实力水平 10%
7.资本市场（股票） 5%
8.环保意识 5%
9.人口与教育水平 5%
10.政治环境 5%
外部量化分析：
进行加权平均：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数：
1.企业文化 15%
2.有经验的高官人员（人力资源） 10%
3.雇员关系（内部管理） 10%
4.创新技术 20%
5.财务管理 5%
6.制造设施 5%
7.分销管道（市场占有率） 10%
8.原材料（采购功能） 10%
9.营销手段 15%
内部能力分析：
评述：
企业文化：作为中国休闲服饰行业的龙头品牌，美邦的这种不走寻常路的蜕变足迹与成功之道，或许能成为行业自我救赎与超越竞争的圭臬：品牌化经营将成为服装企业主流的发展方向
人力资源：“疑人要用，用人要疑” 疑人要用是不拘一格的大胆用人观——这里的“疑”是指未完全了解。公司认为“人才资本的投资风险是最大的，但回报也是最高的”。公司对人才只要有三分把握就敢起用。不贻误和浪费人才，为别人所不敢为； 用人要疑的“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为．必须在制度范围内行事，但公司鼓励人才在规矩之内挑战一切现有流程，破旧立新。
内部管理：由于公司采取虚拟经营的模式 因此其内部管理形式上不会如其他行业中的企业那样有着严谨的内部管理制度以及绩效考评机制，但是公司自创立伊始，便“不走寻常路”开创了利用信息化平台整合社会资源掌握数据，而将业务外包。
创新技术：坦白的讲，美特斯邦威在技术创新上并没有很强的实力，以及强大的技术财力支持，但着很大一部分原因是因为服饰行业本身的特点。但其在服装设计上的投入和现有实力已经走在了国内同行业的前列
财务管理：由于公司采取虚拟经营的策略，很大程度上避免了服装制造业现金流捉襟见肘的困难，节省大部分资金用于数据库信息化管理企业，而且公司采取了特许加盟和直营的混合销售模式，得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的，从而于2008年8月28日，美特斯邦威公司A股在深交所挂牌上市。
制造设施：众所周知 美邦采取的虚拟经营的策略，使其在东南沿海地区有着大量的外包生产厂商，这些厂商的产能 质量以及设备使得美邦从成立到如今的十三年中一直处于高速的增长期
分销渠道：美邦一直非常重视终端形象的建设、渠道的合理规划和布局，也同样注重管理的细节化，无处不在地为消费者考虑，处处体现对消费者的人文关怀，这些从美邦的店铺装修设计和顾客服务中，可以得到充分体现。实际操作过程中，美邦还总结出了营销网络“五个统一标准”：统一形象、价格、宣传、配送、服务。
原材料：这一方面美邦做的并没有如其在行业里面其他方面表现的那样领先 仅仅可以说是差强人意
营销手段：企业商品定位于18~25岁年轻族群（不包括ME&CITY品牌）因此企业在4P营销手段上不遗余力推出“潮流”“不走寻常路”等概念让消费者很容易区分美邦与其他品牌，时尚明星作为广告代言人更是将这个概念发挥到极致，因为无论是周杰伦还是米勒 都是时下流行的综合体，更是不循规蹈矩的典范；美邦的营销手段远比广告与适宜的价格做得更多，更为与众不同的是，美邦自2001年启动明星代言时就知道，美邦服饰的终端动销绝不能仅仅依赖广告投入的拉动，美邦终端形象的建设不能只是简单为了提高品牌知名度，更要贴近消费者的情感认知与消费心理。譬如，几年前，成都市场以春熙路为中
心的商业街成了各大品牌进驻的热土，美邦在这条街上拥有两家150平方米的店铺，相隔不到200米，按理说是不错的一个布局，但是，美邦发展的眼光显然要更加长远，其制定了“大力提升终端形象管理，占据终端龙头”的终端形象策略，毅然决定第二年将春熙店二层1000多平方米的办公室开辟成货场，立志以最新的形象、最大的货场面积，最优质的购物环境回馈消费者。2004年4月，春熙店以1200多平方米的旗舰级形象开业。当年，成都公司业绩提升了40%。 进行加权平均：
企业远景
企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
美特斯邦威自 1995在温州开设第一家专卖店起，已经走过了十三高速增长的春秋。这一辉煌成就都与集团的创始人周城建先生密不可分，正是他当年慧眼独具选中了品牌竞争者以后来十年都被认为是服装企业发展的方向，也正是他开创了虚拟经营这一领先模式，迅速使企业在行业中建立起无与伦比的价格优势，也正因为此，集团总裁周成建被评为2006年中国最佳商业领袖·受众心目中的年度最佳CEO。 面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
企业远景的类型
创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。
能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。
周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。
一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。
谈起这一在美特斯邦威发展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能性就很渺小。
而现在，美邦在服装产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的开创海外市场。
企业远景的内容
虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦
威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。
早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。。 企业远景的转变
美邦发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。
首先美邦是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了08年次贷危机 ，中国服装制造也受到了前所未有的冲击，美邦却逆世上扬，不但推出了高端品牌的尝试----ME&CITY瞄准了城市中白领阶层，而且在深交
所 成功上市，完成IPO。确立了中国服装行业的先驱者龙头的位置，通过与国外设计师的合作，美邦的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌
企业使命
公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，其独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：
☆在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度；
☆产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种；
☆生产上突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；
☆经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；
☆管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，力争打造世界服装行业的知名品牌。
美邦SWOT分析
关键环境要素分析
美邦关键竞争要素分析
业务组合
早在1998年，美邦就在上海专门成立了设计
中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断研究、跟进和满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师+消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威集团还利用中山、成都等几家公司的市场跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品的结构组合。目前，已发展到毛衫、T恤、夹克、牛仔等9大系列近4000个品种的供应，在服饰设计中充分体现了“美特斯·邦威”时尚、活力、个性的品牌整体形象。
当美邦进入新的发展阶段的时候，美邦首先是依据消费者和市场竞争的格局，对服饰产品进行了细分，并确立了新的品牌战略。将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，“美特斯·邦威”满足16岁-23岁以学生为主的消费群;“ME&CITY”满足23岁-35岁以步入社会不久的年轻上班族为主的消费群，两系列完全由不同的两个设计团队独立设计。此举有效的挖掘了更具有购买潜力的23岁-35岁年龄段的消费群市场，提高了产品的时尚度和丰富度，也提高了产品的定价能力。
对于高端商务休闲品牌“ME&CITY”市场评估与应对举措，美邦从来不遗余力。尽管ZARA、阿玛尼等品牌形象比较而言要胜出
“ME&CITY”一筹，但美邦在“ME&CITY”的品牌运作上却避虚就实，从提高产品力入手，强化设计与色彩研究，这些都使得“ME&CITY”获得了较明显的比较优势。
发展战略类型及选择的理由
1．成本领先战略 虚拟经营”的内功
“虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。
周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。
设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。
在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。
这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。
早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。
现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”
2差异化战略
周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”
公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：
在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度；
产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1000多种；
生产供应上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地200多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服2000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关；
经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；
管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。
2005年是美特斯邦威成立十周年，集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理。
集团于98年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团总部正式启用，借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，加快了物流、信息流、资金流的循环。
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争打造世界服装行业的知名品牌
注：资料来源
百度网：www.baidu.com
美特斯邦威：www.metersbonwe.com
和讯网 ：www.hexun.com
Ps:感谢服装组全体成员 特别是赵梦琪 袁邦彦同学 资料的整理，还有。。特别感谢课程教师－博士生导师王玉老师的课程指导