X 保健品营销公司的经营困境
一、公司背景介绍
X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式， 特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意， 因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种
类。X公司在2007年的销售额占整个广州市场的3.5%左右。价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍
初创时期（2001--2006）
李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。用五力模型来分析的话，这个规模效应也是公司核心竞争力产生的核心。基于此，李先生将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来。在公司内部管理战略讨论大会上，李先生将公司的初创时期的成功因素总结为以下几点：
1.公司不断增长的门店数量和经营规模产生了规模经济效应；
2.公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。公司气势磅礴的“创富计划”致使2001年当年公司就造就了1个百万富翁，5 个50万富翁。而且员工固定薪水水平较低，降低了公司的固定成本，同时也很好地刺激了各个门店的员工为持续增长的业绩而努力奋斗。
3.各个门店里面采用各种积极促销的手段和方法，扩大了我们的市场空间。基于以上的判断，再加上李先生自认为已经是一个非常成
功的企业家了，他觉得自己的能力管理更大规模的公司都没有问题，因此公司并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构（X公司的董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。用李先生的话说，每一年的销售冠军门店都有机会在董事会里面推广他们的成功经验，销售不好的门店自然淘汰出董事会，这样使董事会永葆青春）。
表一、2001 年到2006 年，X公司销售和利润增长统计
公司快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期（2007-2008）
在这个时期，李先生和他的亲戚已经明显感觉到他们的精力和能力严重透支，身心俱疲。因此，重塑公司企业管理团队，制定严密、切实可行的管理制度成为这一时期的战略中心。公司逐渐“家族化”，但是没有取得决定性的成功，主要是长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。遗憾的是，公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。执行力方面更是欠缺。导致实际上公司花了很多精力和成本来
建立体系，但是效果却非常不好。尤其是公司的两种商业经营模式：直营店和加盟店在体系统一和整合方面的要求非常复杂，差异也很明显，很难融合。所以这一段时期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责任的因素而随意更改，员工的积极性不断下降，员工的离职率一直在上升。上述综合因素导致公司的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。
在这个时期，公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分。公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下，公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视，而这个问题到了市场饱和及衰退期就集中爆发了。
市场饱和和市场开始陷入衰退期（2008-2012）
在这个时期，市场上出现了整合与并购潮。特别大型的连锁经
营机构，比如说市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十。更加恶化的价格竞争形势在全行业都已经出现。很多规模比较小的商家结束了在这个行业的运营被迫破产或者转型。一些嗅觉比较灵敏的企业早在2007年就开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过渡转型。而X公司的管理层显然没有做好这些战
略准备。以前累积起来的各种问题毫不留情的突然爆发了。财务和运营杠杆不断恶化的绩效表现，让整个管理层措手不及。公司已经连续六年销售收入和利润下滑，管理层忽然发现：如果不动大手术，公司将被迫进入清算和破产程序。
表二、2007 年到2012 年，X公司销售和利润情况统计
三、公司财务报告、预算管理、绩效评估体系介绍
公司的财务报告体系和存货管理体系，到目前仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理”系统，而加盟店采用的是“即时结算”系统---发生了交易马上就记录并马上进行结算。但是对于加盟店的交易的记录和登记系统又因为节省人力资源，而从属于公司的批处理系统，即周加月结算和集中整理并清理。（批处理通常为传统的手动系统，可以月度或季度成批处理财务数据和单据，以节约成本。即时结算系统需要比较好的信息系统的支持，所有的系统和人都必须在线处理，所以会比较浪费）。
公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，甚至于跟供应商和重要客户的结算也存在问题（两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳）。
四、公司面临的挑战
市场方面的情况却发生了很大的改变。2007 年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，其中更有占整个中国市场半壁江山以上的大型保健品连锁经营巨头，比如说市场上比较有名的B公司，以敞开式大型超市的方式经营保健品，且门店都集中在城市商业最繁荣、人口密度最集中的区域。并且，利润率高的高端保健品更是这些大公司的拳头商品，都陈设在大型门店最显眼的位置。这些巨头的集中采购优势也非常显著。一轮一轮的价格战使中小型保健品经营商的生意举步维艰。但是，利润下降、现金流紧张等状况并没有让李先生及时警觉。财务状况的持续恶化并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。(门店规模见表二)
2012 年底，X公司董事会认为公司财务管理的混乱状况已经无法容忍，通过猎头公司从C公司（世界零售巨头中国区）挖来了一位在业界有20 年左右实际工作经验的区域财务总监担任X公司的财务总监（CFO）牛先生,上任后两个月左右，牛先生发现X公司面临史无前例的困境：许多门店经营不善、亏损严重，业主催租、人员流动率奇高，门店经理甚至不辞而别、坏帐高企、银行贷款无法偿还、存货积压、加盟店纷纷转行（拖欠很多货款无法追偿）等等。面对所有问题，公司做了一次完整细致的财务清查，发现公司累计亏损已超过人民币2000 万元。
讨论问题
1. 结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中， 在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面 需要注意哪些？从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
3. 以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
4. 请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和 X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。
1. 结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
长期发展战略是一个公司基于目前的现实情况，对于未来的一个长远计划。它贯穿于公司生命周期全程，是公司生存和发展的灵魂导向。由于公司的生命周期分为初创期，成长期，成熟期和衰退期四个时期，且个时期呈现出不同的特点，加之外部环境又在不断的变化发展中，因此在不同的发展阶段，公司长期发展战略中的重心也会有所不同。
1.1初创期
就长期发展战略而言，初创期是公司导入的关键时期。明确而有效的长期发展战略可以使企业避免走许多弯路。初创时期的公司发展特点为：生产规模小、市场份额低、固定成本大、销售量少等特点。产品以及公司的未来命运如何存在不确定性，因此公司在本阶段的战略重点应该是求生存：找准自己的市场定位，确定发展模式，调动员工的积极性，打开销路、快速而有效的取得一定的市场占有率。
案例中，初创时期的X公司在战略规划方面，找准了自己公司的市场地位，并确定了其发展模式。李先生认为门店数量和运营规模是其公司赖以生存的核心竞争力，因此确定下了规模经济的发展模式，即直营店和“特许加盟”相结合。第
二，制定了良好的激励机制。较低的固定薪水，不仅降低了公司的固定成本，还刺激了员工为了业绩而努力奋斗。这一激励机制把薪酬与业绩挂钩，在公司业绩持续增长的同时，员工工资也得以提高，实现了双赢。第三，在各个门店采取各种促销手段和方法，一方面公司产品得到了宣传，另一方面也扩大了销售额。而且，公司的董事会成员是由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。这意味着公司对销售的重视，同时销售经验的推广又可以进一步提升公司的业绩。
从整体数据统计上看，X公司每一年的销售收入及门店数量都在增加。仔细分析数据，我们发现，公司在2004年后，利润有所增长速度放缓，甚至在2006年净利润出现了止步不前的现象。我们认为，X公司的规模经济在公司最初几年效果是明显的，但随着市场的变化应该及时作出调整，以适应新的市场环境。公司应当在2004年，甚至早在2002年对市场做出预测，转变战略，才可以稳定自己的市场份额，并且保持一个良好的增长势头。这也足以说明，公司在不同发展阶段的战略侧重点是不同的。固化的战略会使企业走进一个死胡同。
1.2成长期和成熟期
成长期是检验公司长期战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期。成长期的公司经受过了多风险的初创时期，规模有了一定的扩大，产品也有了一定的知名度，是一个发展迅速、市场份额不断扩大的时期。相应地，公司对资源的需要也在扩大，包括人才、资本等等。另外，整个行业也在不断变化发展着，有新的竞争者的加入，也有新产品新科技的出现。这一切都使得战略重心的转移，不再是最初的求生存，而是寻求快速可持续的发展。因此成长期公司的战略侧重点在于，提高产品质量，检验和优化战略，及时根据市场调整战略以保证公司快速可持续的发展。
成熟期是公司发展的黄金时期，战略重点是战略的持续和升级，最终目的是保持公司稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。
案例中，李先生意识到切实可行的管理制度才是这一时期的战略重心。因此，X公司制定了相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”，以优化公司的战略方针，使之调整与市场相适应。但是，X公司和人力资源管理方面的投入与X公司现阶段的需要有出入，导致公司的管理体系在设计上、执行上都存
在着根本性的问题，很多规定如同虚设。其次，公司的商业模式也未根据市场及时做出反应。公司在初创阶段的规模扩张仅仅只重视了量的发展，而质的发展却未得到重视，导致特许加盟采用的是一种不正规的管理体系。而初期规模扩张的效用在2004年后已经开始减弱，公司的董事会应该注意到这个问题，并且采取措施。但是显然董事会没有注意到这个问题，还是以不断扩充门店规模为主。这一切使得公司的服务质量以及口碑受损。从这两年的数据中可以发现，原本应该是蒸蒸日上且慢慢趋向稳定的成长期和成熟期却出现了销售收入的下降，甚至2008年的净利润出现了负数。
1.3衰退期
处于衰退期的公司，其市场份额下降，销售锐减，费用紧张，优秀的员工不断流失。此时，公司的战略重点在于两个字——“退却”。除极端情况需要退出市场外，企业应该收缩业务，重视成本控制，避免业绩的不断下滑。
这一时期，X公司的行业背景是，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十，出现了价格竞争。但是X公司却没有做好这些战略准备，面对市场形势的变化开始措手不及，之前几个阶段的遗留问题统统在这一时期突然爆发了。从统计数据上看，2008年到2012年，销售额和利润下滑迅速。如果管理层合理而准确的规划好了这一时期的战略部署，在衰退期严格成本控制，不再把重点放在门店的扩充上，那么公司还可能以价格亦或是服务产品质量脱颖而出。但是很可惜，我们可以看到，在公司净利润年年下降的时候，公司也未调整战略，还是在继续扩充门店。
2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面需要注意哪些？从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
2.1 战略层次分析
2.1.1 总体战略分析
战略是指“一系列或整套的决策或行动方式。一般将战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略。从公司的总体战略来说，公司绩效方案的设计是与内部各个部门、各个员工的绩效成果相关的，应该有助于实现其整体的战略目标。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题。案例中，在X公司的初创期，公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员
工成长为百万富翁。并且员工固定薪水水平较低，能够刺激各个门店的员工为持续的业绩增长而努力。X公司通过绩效激励的方法，采用绩效的薪酬模式，以业绩作为关键指标，来激发员工工作的积极性，从而实现了初期扩大门店和经营规模以增强其竞争力的战略目标。
2.1.2 业务单位战略分析
从业务单位战略来说，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，应设计恰当的经营方式，并且要针对不断变化的外部环境进行有效竞争。公司绩效方案的设计要考虑的最重要的一点是“全员参与”，得具有统一性，要调动公司内各组织、各部门对实行绩效考核的积极性，同时也要注意公司外部竞争环境的变化以调整绩效方案。案例中，X公司采用的是“家族式”的管理模式，并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会成员包括公司每一年前五名销售业绩门店经理。而且公司采用的是直营店和加盟店两种商业经营模式，在体系统一和整合方面的要求复杂，差异也很明显。鉴于此，X公司绩效管理只是一盘散沙，各个部门难以真正贯彻落实，难以统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系。因其组织机构的设置问题，高层和普通员工之间的沟通桥梁被阻断，在绩效方案设计中，对各部门、各员工应采用何种绩效考评方法和指标也就难以确定，最终也就难以达到各业务单位的战略目标。
2.1.3 职能战略分析
从职能战略来说，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，具有重要意义的是协同作用。公司在绩效方案的设计中，需要有良好的管理制度为基础，也应充分发挥某些重要职能部门的作用，在对公司各个方面的情况（包括内部控制和财务管理体系等）有了充分的了解之后再设计恰当的行动方案。案例中，在X公司进入快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，因其在初创期并没有建立相应的适合公司发展模式的管理制度，加大了制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”的难度。更为致命的一点是，X公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。执行力方面更是欠缺，导致实际上公司花了很多精力和成本来建立体系却效果不佳。X公司在绩效方案的设计上忽视了人力资
源这一重要部门的关键作用，协同作用难以发挥，职能战略目标的实现也就成为了空想。
2.2 运营和执行层次分析
从运营和执行层次方面来说：第一，公司的绩效方案的设计应注意统筹考虑整个公司各部门、各员工的意见，获得全体人员的支持和理解，结合具体组织结构的设置情况，充分调动全体员工对实行绩效考核这一举措的积极性。案例中，X公司逐渐“家族化”， 长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。公司制定“360度绩效考核和管理体系”时，凭借的也是管理者个人的意愿和看法，设计出来的绩效方案很难具有真正意义上的实践性。公司的销售模式包括直营店和“特许加盟”模式。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。对于不同的销售模式下的销售门店，绩效指标的确定以及考核也应该具有差异化，应符合实际情况，这样才会使公司的绩效方案在实施后发挥作用。第二，公司的绩效方案的设计应有重点，重视财务绩效的表现，并且建立员工和部门的绩效调整和反馈机制，以适应变化的公司环境。案例中，在面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，X公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分，领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。在2007-2008年，财务绩效表现的指标如毛利润和净利润都已经有了明显的下降。如果X公司在绩效方案设计时，重点突出财务绩效的表现，完善其反馈的作用，及时发现财务问题并采取解决措施，这样也不至于使公司财务状况进行持续的恶化。第三，在公司绩效方案设计中，对员工绩效的考核应制定相应的标准，不能随意变更，注重“责任”的划分，要做到在员工的工作和职责范围内进行绩效考评，同时还应该建立关键绩效指标。案例中，X公司内部控制和财务管理体系非常混乱，员工觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因不可控和不该由自己负责任的因素而随意更改导致其积极性严重下降。这就是X公司因在绩效方案设计中，没有制定统一的绩效管理体系而引发一系列危机的典型。所以在绩效方案的实际执行过程中，一定要注意按责任定绩效。
3. 以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
3.1资金活动
企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权，批准，审验等相关管理制度，加强资金活动的集中管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金情况。企业财会部门应负责资金活动的日常管理，参与投融资方案可行性研究。对于直营店，应强化资金业务的统一监控。X公司在利润下降、现金流紧张等状况下并没有及时警觉，可见X公司没有检查和评价资金情况的制度。公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱。 3.2存货管理
企业应当规范存货管理流程，明确存货验收入库，仓储保管，领用发出，盘点处置等环节的管理要求，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。应当明确存货发出和领用的审批权限。仓储部门应当详细记录存货入库，出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门，存货管理部门进行核对。应当建立存货盘点清查制度，核查存货数量，及时发现存货减值迹象，至少于每年年度终了开展全面盘查清点。X公司的存货积压严重正是由于缺乏存货的盘查清点制度。 3.3销售业务结算
X企业跟供应商和重要客户的结算也存在问题，两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳。X企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩，由销售部门负责应收款项的催收，财会部门负责办理资金结算并监督款项收回。应当加强对销售，发货，收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户，销售合同，发运凭证，款项收回等情况。在签订销售合同前，应该关注客户的信用状况。 3.4组织架构
企业组织架构的设计非常重要，应当明确各机构的职责权限，避免职能交叉或权责过于集中，按照科学，精简，高效，透明，制衡的原则设计组织架构。企业重大的决策和事项不得单独进行决策。另外企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称，职责和工作要求。制定组织结构图，业务流程图，岗位说明书，使员工了解和掌握权责分配情况，正确履行职责。X公司没
有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成，X公司逐渐“家族化”，长期以来形成了家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司非常固化，导致战略实施没有取得决定性成功。 3.5发展战略
企业制定发展战略，应当建立在充分调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上。X公司没有任何的调查研究和分析在财务状况的持续恶化的情况的下仍然实行持续扩张门店数量的策略，导致发展战略制定不合理。投资决策的失误，引发盲目扩张，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 3.6 人力资源
企业的人力资源管理，应制定人力资源总体规划，定期对年度人力资源规划执行情况进行评估。做到因事设岗，因岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘的人员能够胜任岗位职责要求。同时应当重视人力资源开发，建立员工培训。建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格的考核和评价以此确定职工薪酬，职位调整，确保员工队伍持续优化。X公司没有制定人力资源规划，且管理层主要是家族人员，没有考虑到胜任能力，在关键岗位的人力资源招聘方面投入也不够。公司的整个绩效管理体系经常发生变化，导致员工的积极性不断下降，员工的离职率上升。 3.7全面预算
企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算。虽然X公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”,但是公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，重点不明、针对性不强。X公司应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及预算执行部门的职责权限，授权批准程序和工作协调机制。落实预算执行责任制，将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算刚性，严格预算执行，加强与各预算执行部门的沟通，运用财务信息和其他相关资产监控预算执行情况，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究，解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。 3.8信息系统
信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。X公司的财务报告体系和存货管理体系，到目前仍然是依赖于手工操作。迫切需要建立开发信息系统，对于存货管理，产品销售应充分利用信息管理系统，强化会计，出入库相关记录。利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。由于X公司有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理”系统，而加盟店采用的是“即时结算”，即时结算系统需要比较好的信息系统的支持。X公司应该对这两种不兼容的系统进行统一。
4. 请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。 4.1 评估X公司的财务和运营表现
SWOT分析法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 4.1.1 2001-2006企业情况分析 4.1.1.1 2001-2006年数据分析
表4-1 2001-2006年数据分析
4.1.1.2 机遇与威胁
1.在公司成立初期，公司面临的竞争较小。当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。公司面临较小的行业竞争压力使得公司进入行业的成本较小，并且有利于公司的快速发展。从表中数据可以看出，2001-2006年，虽然数据总体呈下降趋势，公司的销售收入增长率、毛利润率和净利润率都呈现正值的状态，平均市值分别为80%、29.83%、13.93%。同时，公司的营运净现金流也呈现上扬趋势，平均为173.33万元人民币。
2.从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。因此，作为本公司的一大特点， 特许加盟的经营形式虽然满足了企业急剧扩张的需求，但是行业的不稳定性也导致了这种相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系的形成；而自从企业在初创期成功后，公司并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，这也为企业管理成本的增加和利润率的降低带来了负担。 4.1.1.3 优势与劣势
企业优势主要表现在以下五个方面：
1.X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。由于初创期时期市场竞争压力不大，因而企业在该时期占据了一定的市场份额，有利于企业的长远发展。从该企业2001-2006年的销售收入增长率、毛利润率和净利润率的平均数中不难看出市场份额的扩大给企业带来的经济利润巨大。
2.而从经营理念上来看，公司的领导层一直坚持“在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力，使企业能够在议价方面有
比较好的议价能力。”因此，领导层一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来。这一经营理念的直观影响就是门店数量的增加（不论是直营店数量还是加盟店数量），促进市场份额的扩大，从而产生了规模经济效应。
3.公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。而良好的考核与激励机制有利于企业的销售收入和利润率的增长，这也为企业初创期的成功打下了坚实的基础。
4.而且员工固定薪水水平较低，降低了公司的固定成本。从表中可以看出，除了2004年之外，企业的净利润增长率皆大于企业的毛利润增长率，这说明了企业其他费用（如管理成本、财务费用等固定成本）的成本控制运作良好，为企业带来了较高的净利润增长率。
5.各个门店里面采用各种积极促销的手段和方法，扩大了市场空间。这一点也进一步说明了企业营运净现金流的增加、销售收入的增加以及市场份额的扩大。
而企业的劣势则表现在：
1.销售收入增长率伴随着毛利润率和净利润率同趋势下降状态。由于市场竞争压力逐渐增大，企业的市场份额逐渐降低。
2.毛利润增长率和净利润增长率的差异是由于主营业务成本与其他费用的成本控制情况差异。很显然，毛利润的增长率总体小于净利润增长率。而这一点，可以从表中2001-2006年主营业务成本增长率以及其他费用增长率的差异进行解释。企业盲目扩大市场份额而不注重管理模式的改变，导致企业主营业务成本随着门店数量的增加而盲目增大，成本没有得到合理的管理和控制，使得企业的毛利润增长率较之净利润增长率更快地滑坡。
3.门店数量的盲目增加却带来了平均门店收入的下降趋势。由于企业一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中，盲目地扩大企业规模而忽视了企业的公司治理和内部控制体系的改善，使得企业形成了相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系，这也就解释了为什么门店数量的增加反而降低了平均门店收入。再者，由于公司和加盟商的关系一直都比较紧张，加盟店占所有门店比重的增加为企业加重了管理成本的负担，进而降低了企业的净利润率。而在初创期的成功后，领导层的盲目自信使得公司并没有设置负责各个门店协调管
理的强有力的领导机构，这也为企业的衰退埋下了伏笔。 4.1.2 2007-2012企业情况分析 4.1.2.1 2007-2012年数据分析
表4-2 2007-2012年数据分析
4.1.2.2 机遇与威胁
在公司后期，市场方面的情况发生了很大的改变，使得企业面临了巨大的生存挑战：
1.2007 年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，且门店都集中在城
市商业最繁荣、人口密度最集中的区域，这些巨头的集中采购优势也非常显著。并且市场上出现了整合与并购潮，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十。这使得小企业的发展举步维艰，从而说明了为什么企业市场份额（销售收入占广州总收入比重）在2002年约5%，后因竞争激烈逐渐下降，在2007年只有3.5%。
2.从2007年起的恶性价格竞争形势在全行业的出现导致了很多规模比较小的商家结束了在这个行业的运营被迫破产或者转型，使得企业后半期累计亏损已超过人民币2000 万元，甚至面临破产清算的尴尬局面。 4.1.2.3 优势与劣势
从企业的短暂成长成熟期到之后的衰退期这六年期间，该家族式企业的劣势愈加明显，给企业带来了致命的创伤：
1.究其根本，特许加盟的经营模式是企业经营发展趋势急转直下的一大根本原因。这一相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系给企业的战略管理、财务管理、人力资源管理以及生产经营管理带来了巨大的负作用。
2.在战略管理层面上，企业的家族式管理模式和较为封闭守旧的领导者风格使得企业在市场发生巨大变化后未能及时转型成功，而导致了净利润呈负值、累计损失2000万元的经济滑铁卢事件的发生。由于2007年价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。而领导层一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来，这将大大限制了企业的资金管理和配置能力。
而在这个时期，管理层长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式已经非常固化，导致在企业成长成熟期由于公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分时，公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险、公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视。进而在后期价格战爆发时，嗅觉灵敏的企业早早开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过渡转型，而该企业的管理层并未做好战略准备。这也就不难解释，在表中2007-2012年以来，企业的销售收入增长率、毛利润增长率以及净利润增长率的快速滑坡趋势，并且在2012年前两者分别下降了22.03%、900.00%之多。
是由于司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致其在设计与执行方面存在较大缺陷，以致于公司耗费精力却效果欠佳。在公司的财务报告体系和存货管理体系方面仍然依赖手工操作，这将会降低企业的管理效率、增加企业的管理成本，因而会导致主营业务成本以及其他费用的增长，从而降低了企业的毛利润率和净利润率。而企业的特许经营模式在此时就显现出了它的劣势：直营店采用的“批处理”系统和加盟店采用的“即时结算”系统无法兼容，因而财务报告体系和存货管理体系无法整合比较。
并且公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，甚至于跟供应商和重要客户的结算也存在问题，这一营运问题导致了企业的财务杠杆持续恶化，企业的营运净现金流早已成为负值，不利于企业的资金运转。
4.在人力资源管理层面上，公司承诺的奖励随意更改、员工的积极性不断下降、员工离职率一直上升。而人力资源的不稳定性会导致高昂的人力资源管理和置换费用，从而影响成本控制、降低企业利润率。
5.在生产经营管理层面上，由于企业的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，这种盲目扩大规模而忽视管理质量的态度导致了公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。因此，虽然企业的门店数量仍然不断的增加，并伴随着加盟店占总门店比重的持续增长，企业平均门店收入持续走低，并出现了许多门店经营不善等等生产经营状况的发生。 4.2 财务指标的优点 4.2.1 传统财务指标的优点
财务指标是指企业利用过去的财务数据来总结和评价财务状况和经营成果，并对将来的企业发展进行预测的相对指标。财务指标有以下几点优势：
1.数据容易量化和可获得性：财务指标主要来自财务报表资料，这些数据来源于企业的管理系统，容易获得并且有较高的准确性，从而使得企业可以从自身出发了解企业的财务运营状况。
2.帮助企业制定和支持公司战略：财务指标是观察公司战略是否适合企业成长和机会的重要指标，是促使公司员工高效完成公司目标、支持公司战略的一大助力。
员认为哪些环节是最重要的，哪些环节是最值得注意的这类信息。管理人员用财务指标来引导员工们工作时，如果能使员工、管理人员以其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。
4.帮助管理人员决策、并支持相关决策结果：管理人员用财务指标作为制定决策的信息来源，这些财务指标可以识别持续生产出低质量的产品、急需改良的流程，过度的消费及污染环境的流程等等。
5.有利于公司决策评价：财务指标还可以对过去的决策的科学性进行评价。一个真实的“学习型组织”将计量过去的格雷投资决策的业绩，已确定采纳的决策流程是否给组织带来了正的产出。对决策制定过程进行财务指标的测量与反馈，可以使公司和管理人员从中发现并评价其决策质量。此外，这也会使得管理人员在制定决策时更加谨慎、做出更加切合实际的假设。
6.有利于员工的考核评价：财务指标对员工的表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪进击的参考依据。这将有利于激励员工实现公司目标，支持企业的战略发展。
4.2.2 与X公司总体绩效表现的关联度
在分析本公司的财务和运用表现时，本文主要使用了销售收入增长率、毛利润率和净利润率之间的比较、门店数量增长与平均门店收入趋势这三方面的财务数据。而这些财务指标的恰当使用，可以在一定程度上体现之前描述的财务指标的优点。
1.销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入，该指标体现出了企业销售收入的增长趋势，是体现公司业绩的重要指标。该数据来源于财务报表，明晰且容易获得；而该指标的增长也符合企业“股东价值最大化”的根本追求；对该指标的追求能够较大程度上激励员工，增长企业收入，符合企业长期战略发展需求。
2.毛利润率=毛利润/本期收入，同以上方法可获得相应增长率；净利润率=净利润/本期收入，同以上方法可获得相应增长率。两者的增长率的比较理论上应该与销售收入的增长率同步，而两者的差异则可以显示出企业在主营业务成本及其他费用两大环节的成本控制情况。在本案例中，管理成本的增加容易导致其
它费用的增长率加大，而盲目扩大规模也会导致主营业务成本的急剧增加，较差的成本管控严重影响了企业的经济利润。而通过相关比较不难看出企业管理模式急需转变的状态，这有利于公司决策评价，并对之前的战略规划进行反省改进。
3.门店数量的总体增长趋势伴随着（加盟店/总门店数量）这一比重的增加，而带来的却是平均门店收入的减少。这一指标明显地警示了企业盲目扩大企业规模的负作用，敦促企业合理控制企业规模、尽快改变企业管理模式。
4.3 财务指标的局限性
4.3.1 传统财务指标的局限性
在进入信息时代以来，顾客化、竞争化和变化成为了企业经营环境的主要特点。在这样的环境中要保持成功，企业必须在质量、弹性、多样性、价值等方面由于竞争对手。此时，企业就会发现传统的以财务指标为主的绩效评估体系无法满足他们的管理需求：
1.传统的以财务指标为主的绩效评估体系仅仅以内部流程为主，以财务业绩为主。这种忽视外部环境的体系在激烈竞争的环境下表现得极不适应。企业必须将目光转向顾客和利益关系人，转向外部环境的需求和期望。所以企业需要的是一个能反映出外部商业环境、顾客和竞争者方面不断变化的要求，并能反映出内部非财务指标以及更多的关键性财务指标的体系。
2.财务指标仅仅是反映过去的经营业绩，它的预测与决策协助能力是基于企业过去的经营状况一旦企业的外部环境和市场地位发生剧烈的改变，这种预期的准确性将会有较大的不确定性，因而无法更好地支持公司战略。
3.财务指标选择的不确定性。不同的行业领域、公司不同的发展阶段所需要的财务指标也不尽相同，因而财务指标的正确选择成为了一大难题。尽管企业可以通过树立标杆来统一财务指标，但是其无法从根本上解决如何在企业的不同时期、不同经营状况下稳定而又灵便地使用不同的财务指标。
4.财务指标容易被操纵。传统的业绩评级体系是建立在会计信息基础上，因而一些企业为了特定的企业目的，恶意操纵企业的会计利润。比如管理人员的投机行为盛行时，岂会为了短期财务业绩而不惜牺牲质量、减少研发和开发的投入、减少人员培训、忽视客户关系的维持等等。
5.忽视无形资产和智力资产的作用。在信息时代里，企业的未来盈利能力和
价值很大程度上取决于这些特殊资产的管理水平，如企业的商誉、客户的忠诚度、员工的技能、预测客户需求的能力等。传统的以财务指标为主的绩效评估体系能够充分反映有形资产的价值，但是在这方面的评价就显得捉襟见肘。
6.不能解释改善业绩的动因。传统的以财务指标为主的绩效评估体系反映的是经营活动的综合结果，并不能揭示产生结果的根本原因。也不利于经营人员观察其行为对业绩的直接影响，从而无法使企业在动态环境下迅速进行调整和反应。
4.3.2 与X公司总体绩效表现的关联度
在分析本公司的财务和运用表现时，本文主要使用了销售收入增长率、毛利润率和净利润率之间的比较、门店数量增长与平均门店收入趋势这三方面的财务数据。然而如果该公司仅仅使用这些财务指标来辅助公司决策，必然会导致上述所描述的几大缺点。
1.这三大类指标的比较着重与财务数据的分析，而忽略了企业非财务指标的应用，导致了企业战略和战术、短期和长期目标、财务和非财务指标、前瞻和滞后指标的失衡。在生产经营方面，企业不注重产品与服务的质量管理，导致了客户群的流失；在人力资源管理方面，企业忽视了员工流动率和对企业文化的接受程度，使得员工和企业的追求目标出现矛盾，尤其是管理层过于注重销售收入这一偏激理念，更加刺激了员工的跳槽；在战略管理方面，企业忽视了市场变动从而无法在恶性价格战当中及时抽身，也是缺乏关注非财务性指标的一大体现。
2.该公司的领导层仅注重于市场份额的扩大和销售收入的增加，忽略了市场瞬息万变的特点，只是用企业过去的会计利润来支撑它的长期战略，这是不合理的。因而企业在价格战中丧失了产品差异化或者兼并合并的机遇。
3.财务指标过于单一，缺乏更加全面的财务指标体系。再改进过的杜邦分析当中，企业价值最大化的追求要全面地体现在企业营运、偿债、资本运作与资金管理等各个方面，相应的财务指标也是纷繁多样。但是该企业只注重于单一的销售收入和利润率的增长，而忽略了其他财务指标的运用，才使得企业盲目投资于规模建设，而在价格战和合并洪流中难以融资自保。
4.该企业的财务数据的主要来源就是会计数据，是通过不同的会计准则设定后的数据体现，这些数据是容易被操纵的。正如企业的销售收入虽然在2007-2012
年仍是正值、而该时期的营运净现金流已然无法给出数据的矛盾一样，其无法真实地反映企业的资金管理和营运能力。
5.很显然，该企业并不注重公司的商誉和其他无形资产的管理建设，与客户的收资矛盾、产品服务的质量问题、职员人心浮动的现状等均显示出了企业在这方面的不足。
6.该企业的财务数据仅仅笼统地展现了销售收入、毛利润、净利润的变化，而无法细致的分析到底是哪个环节出现了重大问题。正如毛利润率和净利润率的差异分析，本文由于缺乏相关的数据，无法更完善地推测出到底是企业管理成本的加重还是财务杠杆恶化导致财务费用增加等其他问题的原因。
4.3.3 给X公司绩效管理体系的建议 不断加剧的竞争使企业越来越关注财务评价、客户、服务、流程、市场等方面，而平衡计分卡则是将企业的战略分解为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度的业绩评价体系，兼顾了战略和战术、短期和长期目标、财务和非财务指标、前瞻和滞后指标、内部和外部指标之间的平衡，有利于公司长期战略发展。 在本案例当中，x公司如果能使用平衡计分卡来综合反映企业的绩效，将能有效扭转其公司的劣势：在战略管理方面，注重企业在外部指标、非财务指标、长期目标方面的建设；在财务管理方面，统筹管理直营店和加盟店的财务计价模式，加快企业财务系统的运作效率；在生产经营管理方面，加强全面质量管理、客户和供应商之间的共同交流等等方面的非财务性指标的建设；在人力资源管理方面，加强企业上下级之间的沟通和交流环节，帮助员工更好地理解和学习企业文化、增强企业发展的稳定性。
X 保健品营销公司的经营困境
一、公司背景介绍
X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式， 特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意， 因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种
类。X公司在2007年的销售额占整个广州市场的3.5%左右。价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍
初创时期（2001--2006）
李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。用五力模型来分析的话，这个规模效应也是公司核心竞争力产生的核心。基于此，李先生将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来。在公司内部管理战略讨论大会上，李先生将公司的初创时期的成功因素总结为以下几点：
1.公司不断增长的门店数量和经营规模产生了规模经济效应；
2.公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。公司气势磅礴的“创富计划”致使2001年当年公司就造就了1个百万富翁，5 个50万富翁。而且员工固定薪水水平较低，降低了公司的固定成本，同时也很好地刺激了各个门店的员工为持续增长的业绩而努力奋斗。
3.各个门店里面采用各种积极促销的手段和方法，扩大了我们的市场空间。基于以上的判断，再加上李先生自认为已经是一个非常成
功的企业家了，他觉得自己的能力管理更大规模的公司都没有问题，因此公司并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构（X公司的董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。用李先生的话说，每一年的销售冠军门店都有机会在董事会里面推广他们的成功经验，销售不好的门店自然淘汰出董事会，这样使董事会永葆青春）。
表一、2001 年到2006 年，X公司销售和利润增长统计
公司快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期（2007-2008）
在这个时期，李先生和他的亲戚已经明显感觉到他们的精力和能力严重透支，身心俱疲。因此，重塑公司企业管理团队，制定严密、切实可行的管理制度成为这一时期的战略中心。公司逐渐“家族化”，但是没有取得决定性的成功，主要是长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。遗憾的是，公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。执行力方面更是欠缺。导致实际上公司花了很多精力和成本来
建立体系，但是效果却非常不好。尤其是公司的两种商业经营模式：直营店和加盟店在体系统一和整合方面的要求非常复杂，差异也很明显，很难融合。所以这一段时期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责任的因素而随意更改，员工的积极性不断下降，员工的离职率一直在上升。上述综合因素导致公司的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。
在这个时期，公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分。公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下，公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视，而这个问题到了市场饱和及衰退期就集中爆发了。
市场饱和和市场开始陷入衰退期（2008-2012）
在这个时期，市场上出现了整合与并购潮。特别大型的连锁经
营机构，比如说市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十。更加恶化的价格竞争形势在全行业都已经出现。很多规模比较小的商家结束了在这个行业的运营被迫破产或者转型。一些嗅觉比较灵敏的企业早在2007年就开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过渡转型。而X公司的管理层显然没有做好这些战
略准备。以前累积起来的各种问题毫不留情的突然爆发了。财务和运营杠杆不断恶化的绩效表现，让整个管理层措手不及。公司已经连续六年销售收入和利润下滑，管理层忽然发现：如果不动大手术，公司将被迫进入清算和破产程序。
表二、2007 年到2012 年，X公司销售和利润情况统计
三、公司财务报告、预算管理、绩效评估体系介绍
公司的财务报告体系和存货管理体系，到目前仍然是依赖于手工操作。而且有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理”系统，而加盟店采用的是“即时结算”系统---发生了交易马上就记录并马上进行结算。但是对于加盟店的交易的记录和登记系统又因为节省人力资源，而从属于公司的批处理系统，即周加月结算和集中整理并清理。（批处理通常为传统的手动系统，可以月度或季度成批处理财务数据和单据，以节约成本。即时结算系统需要比较好的信息系统的支持，所有的系统和人都必须在线处理，所以会比较浪费）。
公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，甚至于跟供应商和重要客户的结算也存在问题（两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳）。
四、公司面临的挑战
市场方面的情况却发生了很大的改变。2007 年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，其中更有占整个中国市场半壁江山以上的大型保健品连锁经营巨头，比如说市场上比较有名的B公司，以敞开式大型超市的方式经营保健品，且门店都集中在城市商业最繁荣、人口密度最集中的区域。并且，利润率高的高端保健品更是这些大公司的拳头商品，都陈设在大型门店最显眼的位置。这些巨头的集中采购优势也非常显著。一轮一轮的价格战使中小型保健品经营商的生意举步维艰。但是，利润下降、现金流紧张等状况并没有让李先生及时警觉。财务状况的持续恶化并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。(门店规模见表二)
2012 年底，X公司董事会认为公司财务管理的混乱状况已经无法容忍，通过猎头公司从C公司（世界零售巨头中国区）挖来了一位在业界有20 年左右实际工作经验的区域财务总监担任X公司的财务总监（CFO）牛先生,上任后两个月左右，牛先生发现X公司面临史无前例的困境：许多门店经营不善、亏损严重，业主催租、人员流动率奇高，门店经理甚至不辞而别、坏帐高企、银行贷款无法偿还、存货积压、加盟店纷纷转行（拖欠很多货款无法追偿）等等。面对所有问题，公司做了一次完整细致的财务清查，发现公司累计亏损已超过人民币2000 万元。
讨论问题
1. 结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中， 在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面 需要注意哪些？从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
3. 以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
4. 请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和 X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。
1. 结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
长期发展战略是一个公司基于目前的现实情况，对于未来的一个长远计划。它贯穿于公司生命周期全程，是公司生存和发展的灵魂导向。由于公司的生命周期分为初创期，成长期，成熟期和衰退期四个时期，且个时期呈现出不同的特点，加之外部环境又在不断的变化发展中，因此在不同的发展阶段，公司长期发展战略中的重心也会有所不同。
1.1初创期
就长期发展战略而言，初创期是公司导入的关键时期。明确而有效的长期发展战略可以使企业避免走许多弯路。初创时期的公司发展特点为：生产规模小、市场份额低、固定成本大、销售量少等特点。产品以及公司的未来命运如何存在不确定性，因此公司在本阶段的战略重点应该是求生存：找准自己的市场定位，确定发展模式，调动员工的积极性，打开销路、快速而有效的取得一定的市场占有率。
案例中，初创时期的X公司在战略规划方面，找准了自己公司的市场地位，并确定了其发展模式。李先生认为门店数量和运营规模是其公司赖以生存的核心竞争力，因此确定下了规模经济的发展模式，即直营店和“特许加盟”相结合。第
二，制定了良好的激励机制。较低的固定薪水，不仅降低了公司的固定成本，还刺激了员工为了业绩而努力奋斗。这一激励机制把薪酬与业绩挂钩，在公司业绩持续增长的同时，员工工资也得以提高，实现了双赢。第三，在各个门店采取各种促销手段和方法，一方面公司产品得到了宣传，另一方面也扩大了销售额。而且，公司的董事会成员是由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。这意味着公司对销售的重视，同时销售经验的推广又可以进一步提升公司的业绩。
从整体数据统计上看，X公司每一年的销售收入及门店数量都在增加。仔细分析数据，我们发现，公司在2004年后，利润有所增长速度放缓，甚至在2006年净利润出现了止步不前的现象。我们认为，X公司的规模经济在公司最初几年效果是明显的，但随着市场的变化应该及时作出调整，以适应新的市场环境。公司应当在2004年，甚至早在2002年对市场做出预测，转变战略，才可以稳定自己的市场份额，并且保持一个良好的增长势头。这也足以说明，公司在不同发展阶段的战略侧重点是不同的。固化的战略会使企业走进一个死胡同。
1.2成长期和成熟期
成长期是检验公司长期战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期。成长期的公司经受过了多风险的初创时期，规模有了一定的扩大，产品也有了一定的知名度，是一个发展迅速、市场份额不断扩大的时期。相应地，公司对资源的需要也在扩大，包括人才、资本等等。另外，整个行业也在不断变化发展着，有新的竞争者的加入，也有新产品新科技的出现。这一切都使得战略重心的转移，不再是最初的求生存，而是寻求快速可持续的发展。因此成长期公司的战略侧重点在于，提高产品质量，检验和优化战略，及时根据市场调整战略以保证公司快速可持续的发展。
成熟期是公司发展的黄金时期，战略重点是战略的持续和升级，最终目的是保持公司稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。
案例中，李先生意识到切实可行的管理制度才是这一时期的战略重心。因此，X公司制定了相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”，以优化公司的战略方针，使之调整与市场相适应。但是，X公司和人力资源管理方面的投入与X公司现阶段的需要有出入，导致公司的管理体系在设计上、执行上都存
在着根本性的问题，很多规定如同虚设。其次，公司的商业模式也未根据市场及时做出反应。公司在初创阶段的规模扩张仅仅只重视了量的发展，而质的发展却未得到重视，导致特许加盟采用的是一种不正规的管理体系。而初期规模扩张的效用在2004年后已经开始减弱，公司的董事会应该注意到这个问题，并且采取措施。但是显然董事会没有注意到这个问题，还是以不断扩充门店规模为主。这一切使得公司的服务质量以及口碑受损。从这两年的数据中可以发现，原本应该是蒸蒸日上且慢慢趋向稳定的成长期和成熟期却出现了销售收入的下降，甚至2008年的净利润出现了负数。
1.3衰退期
处于衰退期的公司，其市场份额下降，销售锐减，费用紧张，优秀的员工不断流失。此时，公司的战略重点在于两个字——“退却”。除极端情况需要退出市场外，企业应该收缩业务，重视成本控制，避免业绩的不断下滑。
这一时期，X公司的行业背景是，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十，出现了价格竞争。但是X公司却没有做好这些战略准备，面对市场形势的变化开始措手不及，之前几个阶段的遗留问题统统在这一时期突然爆发了。从统计数据上看，2008年到2012年，销售额和利润下滑迅速。如果管理层合理而准确的规划好了这一时期的战略部署，在衰退期严格成本控制，不再把重点放在门店的扩充上，那么公司还可能以价格亦或是服务产品质量脱颖而出。但是很可惜，我们可以看到，在公司净利润年年下降的时候，公司也未调整战略，还是在继续扩充门店。
2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面需要注意哪些？从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
2.1 战略层次分析
2.1.1 总体战略分析
战略是指“一系列或整套的决策或行动方式。一般将战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略。从公司的总体战略来说，公司绩效方案的设计是与内部各个部门、各个员工的绩效成果相关的，应该有助于实现其整体的战略目标。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题。案例中，在X公司的初创期，公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员
工成长为百万富翁。并且员工固定薪水水平较低，能够刺激各个门店的员工为持续的业绩增长而努力。X公司通过绩效激励的方法，采用绩效的薪酬模式，以业绩作为关键指标，来激发员工工作的积极性，从而实现了初期扩大门店和经营规模以增强其竞争力的战略目标。
2.1.2 业务单位战略分析
从业务单位战略来说，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，应设计恰当的经营方式，并且要针对不断变化的外部环境进行有效竞争。公司绩效方案的设计要考虑的最重要的一点是“全员参与”，得具有统一性，要调动公司内各组织、各部门对实行绩效考核的积极性，同时也要注意公司外部竞争环境的变化以调整绩效方案。案例中，X公司采用的是“家族式”的管理模式，并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会成员包括公司每一年前五名销售业绩门店经理。而且公司采用的是直营店和加盟店两种商业经营模式，在体系统一和整合方面的要求复杂，差异也很明显。鉴于此，X公司绩效管理只是一盘散沙，各个部门难以真正贯彻落实，难以统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系。因其组织机构的设置问题，高层和普通员工之间的沟通桥梁被阻断，在绩效方案设计中，对各部门、各员工应采用何种绩效考评方法和指标也就难以确定，最终也就难以达到各业务单位的战略目标。
2.1.3 职能战略分析
从职能战略来说，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，具有重要意义的是协同作用。公司在绩效方案的设计中，需要有良好的管理制度为基础，也应充分发挥某些重要职能部门的作用，在对公司各个方面的情况（包括内部控制和财务管理体系等）有了充分的了解之后再设计恰当的行动方案。案例中，在X公司进入快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，因其在初创期并没有建立相应的适合公司发展模式的管理制度，加大了制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”的难度。更为致命的一点是，X公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。执行力方面更是欠缺，导致实际上公司花了很多精力和成本来建立体系却效果不佳。X公司在绩效方案的设计上忽视了人力资
源这一重要部门的关键作用，协同作用难以发挥，职能战略目标的实现也就成为了空想。
2.2 运营和执行层次分析
从运营和执行层次方面来说：第一，公司的绩效方案的设计应注意统筹考虑整个公司各部门、各员工的意见，获得全体人员的支持和理解，结合具体组织结构的设置情况，充分调动全体员工对实行绩效考核这一举措的积极性。案例中，X公司逐渐“家族化”， 长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。公司制定“360度绩效考核和管理体系”时，凭借的也是管理者个人的意愿和看法，设计出来的绩效方案很难具有真正意义上的实践性。公司的销售模式包括直营店和“特许加盟”模式。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。对于不同的销售模式下的销售门店，绩效指标的确定以及考核也应该具有差异化，应符合实际情况，这样才会使公司的绩效方案在实施后发挥作用。第二，公司的绩效方案的设计应有重点，重视财务绩效的表现，并且建立员工和部门的绩效调整和反馈机制，以适应变化的公司环境。案例中，在面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，X公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分，领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。在2007-2008年，财务绩效表现的指标如毛利润和净利润都已经有了明显的下降。如果X公司在绩效方案设计时，重点突出财务绩效的表现，完善其反馈的作用，及时发现财务问题并采取解决措施，这样也不至于使公司财务状况进行持续的恶化。第三，在公司绩效方案设计中，对员工绩效的考核应制定相应的标准，不能随意变更，注重“责任”的划分，要做到在员工的工作和职责范围内进行绩效考评，同时还应该建立关键绩效指标。案例中，X公司内部控制和财务管理体系非常混乱，员工觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因不可控和不该由自己负责任的因素而随意更改导致其积极性严重下降。这就是X公司因在绩效方案设计中，没有制定统一的绩效管理体系而引发一系列危机的典型。所以在绩效方案的实际执行过程中，一定要注意按责任定绩效。
3. 以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
3.1资金活动
企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权，批准，审验等相关管理制度，加强资金活动的集中管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金情况。企业财会部门应负责资金活动的日常管理，参与投融资方案可行性研究。对于直营店，应强化资金业务的统一监控。X公司在利润下降、现金流紧张等状况下并没有及时警觉，可见X公司没有检查和评价资金情况的制度。公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱。 3.2存货管理
企业应当规范存货管理流程，明确存货验收入库，仓储保管，领用发出，盘点处置等环节的管理要求，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。应当明确存货发出和领用的审批权限。仓储部门应当详细记录存货入库，出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门，存货管理部门进行核对。应当建立存货盘点清查制度，核查存货数量，及时发现存货减值迹象，至少于每年年度终了开展全面盘查清点。X公司的存货积压严重正是由于缺乏存货的盘查清点制度。 3.3销售业务结算
X企业跟供应商和重要客户的结算也存在问题，两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳。X企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩，由销售部门负责应收款项的催收，财会部门负责办理资金结算并监督款项收回。应当加强对销售，发货，收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户，销售合同，发运凭证，款项收回等情况。在签订销售合同前，应该关注客户的信用状况。 3.4组织架构
企业组织架构的设计非常重要，应当明确各机构的职责权限，避免职能交叉或权责过于集中，按照科学，精简，高效，透明，制衡的原则设计组织架构。企业重大的决策和事项不得单独进行决策。另外企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称，职责和工作要求。制定组织结构图，业务流程图，岗位说明书，使员工了解和掌握权责分配情况，正确履行职责。X公司没
有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成，X公司逐渐“家族化”，长期以来形成了家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司非常固化，导致战略实施没有取得决定性成功。 3.5发展战略
企业制定发展战略，应当建立在充分调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上。X公司没有任何的调查研究和分析在财务状况的持续恶化的情况的下仍然实行持续扩张门店数量的策略，导致发展战略制定不合理。投资决策的失误，引发盲目扩张，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 3.6 人力资源
企业的人力资源管理，应制定人力资源总体规划，定期对年度人力资源规划执行情况进行评估。做到因事设岗，因岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘的人员能够胜任岗位职责要求。同时应当重视人力资源开发，建立员工培训。建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格的考核和评价以此确定职工薪酬，职位调整，确保员工队伍持续优化。X公司没有制定人力资源规划，且管理层主要是家族人员，没有考虑到胜任能力，在关键岗位的人力资源招聘方面投入也不够。公司的整个绩效管理体系经常发生变化，导致员工的积极性不断下降，员工的离职率上升。 3.7全面预算
企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算。虽然X公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”,但是公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，重点不明、针对性不强。X公司应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及预算执行部门的职责权限，授权批准程序和工作协调机制。落实预算执行责任制，将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算刚性，严格预算执行，加强与各预算执行部门的沟通，运用财务信息和其他相关资产监控预算执行情况，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究，解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。 3.8信息系统
信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。X公司的财务报告体系和存货管理体系，到目前仍然是依赖于手工操作。迫切需要建立开发信息系统，对于存货管理，产品销售应充分利用信息管理系统，强化会计，出入库相关记录。利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。由于X公司有两种不兼容的系统：直营店采用的是周和月结算系统的“批处理”系统，而加盟店采用的是“即时结算”，即时结算系统需要比较好的信息系统的支持。X公司应该对这两种不兼容的系统进行统一。
4. 请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。 4.1 评估X公司的财务和运营表现
SWOT分析法通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 4.1.1 2001-2006企业情况分析 4.1.1.1 2001-2006年数据分析
表4-1 2001-2006年数据分析
4.1.1.2 机遇与威胁
1.在公司成立初期，公司面临的竞争较小。当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。公司面临较小的行业竞争压力使得公司进入行业的成本较小，并且有利于公司的快速发展。从表中数据可以看出，2001-2006年，虽然数据总体呈下降趋势，公司的销售收入增长率、毛利润率和净利润率都呈现正值的状态，平均市值分别为80%、29.83%、13.93%。同时，公司的营运净现金流也呈现上扬趋势，平均为173.33万元人民币。
2.从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。因此，作为本公司的一大特点， 特许加盟的经营形式虽然满足了企业急剧扩张的需求，但是行业的不稳定性也导致了这种相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系的形成；而自从企业在初创期成功后，公司并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，这也为企业管理成本的增加和利润率的降低带来了负担。 4.1.1.3 优势与劣势
企业优势主要表现在以下五个方面：
1.X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。由于初创期时期市场竞争压力不大，因而企业在该时期占据了一定的市场份额，有利于企业的长远发展。从该企业2001-2006年的销售收入增长率、毛利润率和净利润率的平均数中不难看出市场份额的扩大给企业带来的经济利润巨大。
2.而从经营理念上来看，公司的领导层一直坚持“在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力，使企业能够在议价方面有
比较好的议价能力。”因此，领导层一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来。这一经营理念的直观影响就是门店数量的增加（不论是直营店数量还是加盟店数量），促进市场份额的扩大，从而产生了规模经济效应。
3.公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。而良好的考核与激励机制有利于企业的销售收入和利润率的增长，这也为企业初创期的成功打下了坚实的基础。
4.而且员工固定薪水水平较低，降低了公司的固定成本。从表中可以看出，除了2004年之外，企业的净利润增长率皆大于企业的毛利润增长率，这说明了企业其他费用（如管理成本、财务费用等固定成本）的成本控制运作良好，为企业带来了较高的净利润增长率。
5.各个门店里面采用各种积极促销的手段和方法，扩大了市场空间。这一点也进一步说明了企业营运净现金流的增加、销售收入的增加以及市场份额的扩大。
而企业的劣势则表现在：
1.销售收入增长率伴随着毛利润率和净利润率同趋势下降状态。由于市场竞争压力逐渐增大，企业的市场份额逐渐降低。
2.毛利润增长率和净利润增长率的差异是由于主营业务成本与其他费用的成本控制情况差异。很显然，毛利润的增长率总体小于净利润增长率。而这一点，可以从表中2001-2006年主营业务成本增长率以及其他费用增长率的差异进行解释。企业盲目扩大市场份额而不注重管理模式的改变，导致企业主营业务成本随着门店数量的增加而盲目增大，成本没有得到合理的管理和控制，使得企业的毛利润增长率较之净利润增长率更快地滑坡。
3.门店数量的盲目增加却带来了平均门店收入的下降趋势。由于企业一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中，盲目地扩大企业规模而忽视了企业的公司治理和内部控制体系的改善，使得企业形成了相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系，这也就解释了为什么门店数量的增加反而降低了平均门店收入。再者，由于公司和加盟商的关系一直都比较紧张，加盟店占所有门店比重的增加为企业加重了管理成本的负担，进而降低了企业的净利润率。而在初创期的成功后，领导层的盲目自信使得公司并没有设置负责各个门店协调管
理的强有力的领导机构，这也为企业的衰退埋下了伏笔。 4.1.2 2007-2012企业情况分析 4.1.2.1 2007-2012年数据分析
表4-2 2007-2012年数据分析
4.1.2.2 机遇与威胁
在公司后期，市场方面的情况发生了很大的改变，使得企业面临了巨大的生存挑战：
1.2007 年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，且门店都集中在城
市商业最繁荣、人口密度最集中的区域，这些巨头的集中采购优势也非常显著。并且市场上出现了整合与并购潮，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十。这使得小企业的发展举步维艰，从而说明了为什么企业市场份额（销售收入占广州总收入比重）在2002年约5%，后因竞争激烈逐渐下降，在2007年只有3.5%。
2.从2007年起的恶性价格竞争形势在全行业的出现导致了很多规模比较小的商家结束了在这个行业的运营被迫破产或者转型，使得企业后半期累计亏损已超过人民币2000 万元，甚至面临破产清算的尴尬局面。 4.1.2.3 优势与劣势
从企业的短暂成长成熟期到之后的衰退期这六年期间，该家族式企业的劣势愈加明显，给企业带来了致命的创伤：
1.究其根本，特许加盟的经营模式是企业经营发展趋势急转直下的一大根本原因。这一相对松散的经营形式和缺乏正规、随意的管理体系给企业的战略管理、财务管理、人力资源管理以及生产经营管理带来了巨大的负作用。
2.在战略管理层面上，企业的家族式管理模式和较为封闭守旧的领导者风格使得企业在市场发生巨大变化后未能及时转型成功，而导致了净利润呈负值、累计损失2000万元的经济滑铁卢事件的发生。由于2007年价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。而领导层一直致力于将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来，这将大大限制了企业的资金管理和配置能力。
而在这个时期，管理层长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式已经非常固化，导致在企业成长成熟期由于公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分时，公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险、公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视。进而在后期价格战爆发时，嗅觉灵敏的企业早早开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过渡转型，而该企业的管理层并未做好战略准备。这也就不难解释，在表中2007-2012年以来，企业的销售收入增长率、毛利润增长率以及净利润增长率的快速滑坡趋势，并且在2012年前两者分别下降了22.03%、900.00%之多。
是由于司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致其在设计与执行方面存在较大缺陷，以致于公司耗费精力却效果欠佳。在公司的财务报告体系和存货管理体系方面仍然依赖手工操作，这将会降低企业的管理效率、增加企业的管理成本，因而会导致主营业务成本以及其他费用的增长，从而降低了企业的毛利润率和净利润率。而企业的特许经营模式在此时就显现出了它的劣势：直营店采用的“批处理”系统和加盟店采用的“即时结算”系统无法兼容，因而财务报告体系和存货管理体系无法整合比较。
并且公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，甚至于跟供应商和重要客户的结算也存在问题，这一营运问题导致了企业的财务杠杆持续恶化，企业的营运净现金流早已成为负值，不利于企业的资金运转。
4.在人力资源管理层面上，公司承诺的奖励随意更改、员工的积极性不断下降、员工离职率一直上升。而人力资源的不稳定性会导致高昂的人力资源管理和置换费用，从而影响成本控制、降低企业利润率。
5.在生产经营管理层面上，由于企业的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，这种盲目扩大规模而忽视管理质量的态度导致了公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。因此，虽然企业的门店数量仍然不断的增加，并伴随着加盟店占总门店比重的持续增长，企业平均门店收入持续走低，并出现了许多门店经营不善等等生产经营状况的发生。 4.2 财务指标的优点 4.2.1 传统财务指标的优点
财务指标是指企业利用过去的财务数据来总结和评价财务状况和经营成果，并对将来的企业发展进行预测的相对指标。财务指标有以下几点优势：
1.数据容易量化和可获得性：财务指标主要来自财务报表资料，这些数据来源于企业的管理系统，容易获得并且有较高的准确性，从而使得企业可以从自身出发了解企业的财务运营状况。
2.帮助企业制定和支持公司战略：财务指标是观察公司战略是否适合企业成长和机会的重要指标，是促使公司员工高效完成公司目标、支持公司战略的一大助力。
员认为哪些环节是最重要的，哪些环节是最值得注意的这类信息。管理人员用财务指标来引导员工们工作时，如果能使员工、管理人员以其他利益相关者之间的目标相一致，就能有效进行资源配置。
4.帮助管理人员决策、并支持相关决策结果：管理人员用财务指标作为制定决策的信息来源，这些财务指标可以识别持续生产出低质量的产品、急需改良的流程，过度的消费及污染环境的流程等等。
5.有利于公司决策评价：财务指标还可以对过去的决策的科学性进行评价。一个真实的“学习型组织”将计量过去的格雷投资决策的业绩，已确定采纳的决策流程是否给组织带来了正的产出。对决策制定过程进行财务指标的测量与反馈，可以使公司和管理人员从中发现并评价其决策质量。此外，这也会使得管理人员在制定决策时更加谨慎、做出更加切合实际的假设。
6.有利于员工的考核评价：财务指标对员工的表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪进击的参考依据。这将有利于激励员工实现公司目标，支持企业的战略发展。
4.2.2 与X公司总体绩效表现的关联度
在分析本公司的财务和运用表现时，本文主要使用了销售收入增长率、毛利润率和净利润率之间的比较、门店数量增长与平均门店收入趋势这三方面的财务数据。而这些财务指标的恰当使用，可以在一定程度上体现之前描述的财务指标的优点。
1.销售收入增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入，该指标体现出了企业销售收入的增长趋势，是体现公司业绩的重要指标。该数据来源于财务报表，明晰且容易获得；而该指标的增长也符合企业“股东价值最大化”的根本追求；对该指标的追求能够较大程度上激励员工，增长企业收入，符合企业长期战略发展需求。
2.毛利润率=毛利润/本期收入，同以上方法可获得相应增长率；净利润率=净利润/本期收入，同以上方法可获得相应增长率。两者的增长率的比较理论上应该与销售收入的增长率同步，而两者的差异则可以显示出企业在主营业务成本及其他费用两大环节的成本控制情况。在本案例中，管理成本的增加容易导致其
它费用的增长率加大，而盲目扩大规模也会导致主营业务成本的急剧增加，较差的成本管控严重影响了企业的经济利润。而通过相关比较不难看出企业管理模式急需转变的状态，这有利于公司决策评价，并对之前的战略规划进行反省改进。
3.门店数量的总体增长趋势伴随着（加盟店/总门店数量）这一比重的增加，而带来的却是平均门店收入的减少。这一指标明显地警示了企业盲目扩大企业规模的负作用，敦促企业合理控制企业规模、尽快改变企业管理模式。
4.3 财务指标的局限性
4.3.1 传统财务指标的局限性
在进入信息时代以来，顾客化、竞争化和变化成为了企业经营环境的主要特点。在这样的环境中要保持成功，企业必须在质量、弹性、多样性、价值等方面由于竞争对手。此时，企业就会发现传统的以财务指标为主的绩效评估体系无法满足他们的管理需求：
1.传统的以财务指标为主的绩效评估体系仅仅以内部流程为主，以财务业绩为主。这种忽视外部环境的体系在激烈竞争的环境下表现得极不适应。企业必须将目光转向顾客和利益关系人，转向外部环境的需求和期望。所以企业需要的是一个能反映出外部商业环境、顾客和竞争者方面不断变化的要求，并能反映出内部非财务指标以及更多的关键性财务指标的体系。
2.财务指标仅仅是反映过去的经营业绩，它的预测与决策协助能力是基于企业过去的经营状况一旦企业的外部环境和市场地位发生剧烈的改变，这种预期的准确性将会有较大的不确定性，因而无法更好地支持公司战略。
3.财务指标选择的不确定性。不同的行业领域、公司不同的发展阶段所需要的财务指标也不尽相同，因而财务指标的正确选择成为了一大难题。尽管企业可以通过树立标杆来统一财务指标，但是其无法从根本上解决如何在企业的不同时期、不同经营状况下稳定而又灵便地使用不同的财务指标。
4.财务指标容易被操纵。传统的业绩评级体系是建立在会计信息基础上，因而一些企业为了特定的企业目的，恶意操纵企业的会计利润。比如管理人员的投机行为盛行时，岂会为了短期财务业绩而不惜牺牲质量、减少研发和开发的投入、减少人员培训、忽视客户关系的维持等等。
5.忽视无形资产和智力资产的作用。在信息时代里，企业的未来盈利能力和
价值很大程度上取决于这些特殊资产的管理水平，如企业的商誉、客户的忠诚度、员工的技能、预测客户需求的能力等。传统的以财务指标为主的绩效评估体系能够充分反映有形资产的价值，但是在这方面的评价就显得捉襟见肘。
6.不能解释改善业绩的动因。传统的以财务指标为主的绩效评估体系反映的是经营活动的综合结果，并不能揭示产生结果的根本原因。也不利于经营人员观察其行为对业绩的直接影响，从而无法使企业在动态环境下迅速进行调整和反应。
4.3.2 与X公司总体绩效表现的关联度
在分析本公司的财务和运用表现时，本文主要使用了销售收入增长率、毛利润率和净利润率之间的比较、门店数量增长与平均门店收入趋势这三方面的财务数据。然而如果该公司仅仅使用这些财务指标来辅助公司决策，必然会导致上述所描述的几大缺点。
1.这三大类指标的比较着重与财务数据的分析，而忽略了企业非财务指标的应用，导致了企业战略和战术、短期和长期目标、财务和非财务指标、前瞻和滞后指标的失衡。在生产经营方面，企业不注重产品与服务的质量管理，导致了客户群的流失；在人力资源管理方面，企业忽视了员工流动率和对企业文化的接受程度，使得员工和企业的追求目标出现矛盾，尤其是管理层过于注重销售收入这一偏激理念，更加刺激了员工的跳槽；在战略管理方面，企业忽视了市场变动从而无法在恶性价格战当中及时抽身，也是缺乏关注非财务性指标的一大体现。
2.该公司的领导层仅注重于市场份额的扩大和销售收入的增加，忽略了市场瞬息万变的特点，只是用企业过去的会计利润来支撑它的长期战略，这是不合理的。因而企业在价格战中丧失了产品差异化或者兼并合并的机遇。
3.财务指标过于单一，缺乏更加全面的财务指标体系。再改进过的杜邦分析当中，企业价值最大化的追求要全面地体现在企业营运、偿债、资本运作与资金管理等各个方面，相应的财务指标也是纷繁多样。但是该企业只注重于单一的销售收入和利润率的增长，而忽略了其他财务指标的运用，才使得企业盲目投资于规模建设，而在价格战和合并洪流中难以融资自保。
4.该企业的财务数据的主要来源就是会计数据，是通过不同的会计准则设定后的数据体现，这些数据是容易被操纵的。正如企业的销售收入虽然在2007-2012
年仍是正值、而该时期的营运净现金流已然无法给出数据的矛盾一样，其无法真实地反映企业的资金管理和营运能力。
5.很显然，该企业并不注重公司的商誉和其他无形资产的管理建设，与客户的收资矛盾、产品服务的质量问题、职员人心浮动的现状等均显示出了企业在这方面的不足。
6.该企业的财务数据仅仅笼统地展现了销售收入、毛利润、净利润的变化，而无法细致的分析到底是哪个环节出现了重大问题。正如毛利润率和净利润率的差异分析，本文由于缺乏相关的数据，无法更完善地推测出到底是企业管理成本的加重还是财务杠杆恶化导致财务费用增加等其他问题的原因。
4.3.3 给X公司绩效管理体系的建议 不断加剧的竞争使企业越来越关注财务评价、客户、服务、流程、市场等方面，而平衡计分卡则是将企业的战略分解为财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度的业绩评价体系，兼顾了战略和战术、短期和长期目标、财务和非财务指标、前瞻和滞后指标、内部和外部指标之间的平衡，有利于公司长期战略发展。 在本案例当中，x公司如果能使用平衡计分卡来综合反映企业的绩效，将能有效扭转其公司的劣势：在战略管理方面，注重企业在外部指标、非财务指标、长期目标方面的建设；在财务管理方面，统筹管理直营店和加盟店的财务计价模式，加快企业财务系统的运作效率；在生产经营管理方面，加强全面质量管理、客户和供应商之间的共同交流等等方面的非财务性指标的建设；在人力资源管理方面，加强企业上下级之间的沟通和交流环节，帮助员工更好地理解和学习企业文化、增强企业发展的稳定性。