如何发现生产问题
一、拥有敏锐的观察力
发现问题需要具备敏锐的观察力，具有敏锐的观察力需要以下条件：
1.具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，成功率高。管理者有责任为下属树立榜样，起表率作用。
2.对工作认真
管理者具备责任感，对工作认真，不仅努力学习专业知识，也注重涉猎相关非专业知识。
3.加强专业能力
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。
4.广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是出色的管理者必不可少的，除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展，具备丰富知识的管理者更善于发现问题，并灵活处理问题。
5.不受常识左右
常识主要是指：相反的常识；具有发现、解决各种问题的经验。
6.现场管理的金科玉律
现场管理的金科玉律包括：
◎ 当问题（异常）发生时，要先去现场；
◎ 检查现物（有关的物件）；
◎ 当场采取暂行处置措施；
◎ 挖掘真正原因，并将之排除；
◎ 标准化以防止再次发生。
二、掌握挖掘问题的方法：问5次为什么
对于重复发生的问题，要挖掘其根源，彻底解决。这就需要“问5次为什么”的问题挖掘方法。
【案例】
问5次为什么
一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工发生了以下对话：
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
寻根究底的方法，关键在于员工讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕受惩罚。作为管理者，应该明确找出问题的真相，这比处罚员工更重要。只有鼓励员工讲真话，才能准确找出问题的根源。这就需要完善企业制度，在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。 三、掌握分析问题的方法：PM法
PM法是指在TPM活动中逐步形成的一种分析问题的常见方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图1所示。
图1 2P5M+W法
1.现象的明确化
Phenomenon（现象）即现象的明确化。现象是指问题的表象，正确认识发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种的情况是否有别等进行有效把握的前提下，进行下一步的工作。
2.对物理现象的分析
Physical（物理）即现象的物理解释，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理方法对现象本身进行解释，把握问题的真正意味。任何现象都可以用原理、原则进行说明。
3.研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题时，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象相关的所有条件。
4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及许多因素，这些因素包括人员、设备、材料、方法（4M）等方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决就相对比较简单。
5.多问几个为什么
在分析问题的整个过程中，要多问几个为什么。只有不断深究问题与4M变动之间的关系，才能找到问题发生的真正原因。试验法、排除法等方法的运用与专业知识以及经验的积累有密切关系，错误排除一个因素有可能造成全局错乱。
四、掌握发现生产问题的方法
1.三不法
三不法也称3U法。主要包括：不合理法（Unreasonable）、不均衡法（Uneven）、浪费法（Uselessness）。
不合理法
很多企业在人力上不合理，人员过多造成员工工资很低，这样员工就会不珍惜工作，不服从管理，所以人力的合理安排很重要。如果没有人员浪费和闲置，员工的工资就可以得到提高。如果出现个别员工离职，可以分摊其工作及工资来代替招聘替补。现在很多企业把一个部门的工资固定化，招聘人数则由该部门主管决定。
不均衡法
“企业内部物流”，是指原材料从采购到最后变成产品卖出去的整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈。比如，生产线员工做的工作，花费时间比较多的地方就是瓶颈，要集中精力加快其速度，以解决问题。
浪费法
凡是不增加产品价值的行为都是浪费，比如，应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工浪费、物品损坏，甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费，要解决品检带来的浪费问题，关键是在生产过程中做好每个环节，提高产品质量。此外，还有动作浪费，即在操作中没有实际效用的零动作和负动作。
2.5W1H法
5W1H也是发现问题的一个有效方法，如表1所示。
表1 5W1H法及案例表
在有的企业中，很多重要工作只有一个人会做，这是很大的问题。至少应该有两个人会做，这就需要在企业中推行代理人制度，代理人就是某人临时有事不在时，能够代替该人员做相应工作的人。这样可以避免因人员出现意外给企业带来的损失。
3.5W2H法与3不法组合
表2 5W2H与三不组合表
如表2所示，如果企业月初7天，每天都要加班到22点，说明月初工作太多，月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9 000框架化程序，也就是一件事从A部门，到B部门，到C部门，都有时间规定，把总共所需时间预先计算好。
【案例】
文书处理的标准化
某企业生产部接到客户订单，该订单执行中因在销售部和计划部被拖延，最后
生产部时间很紧张，工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内确认该订单是不是准确，确认无误后，再在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。
这种文书处理的标准化，有效减少了执行过程中不必要的浪费，提高了工作效率。
4.4M检验法
4M检核法是从人员、设备、材料和方法方面讨论问题的方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：
人员(Man)
对人员的考虑顺序是：他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率能达到要求吗？→他有问题意识吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？
企业应该注重员工培训，对员工进行培训时，要注意以下几点：
第一，为员工补充其最需要、能够立即用于工作的技能；
第二，选择恰当的课程和老师；
第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine)
对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
材料(Material)
对材料的考虑顺序是：品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？→存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。
要点提示
生产线断线大致有两种情况：
① 生产部的失误；
② 其他部门的失误。
方法(Method)
对方法的考虑顺序是：标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
5.六大任务检验法
六大任务检验法，可参考表3。
表3 六大任务法检查表
生产量问题
一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
浪费动作，主要包括：
◎ 两手空闲；
◎ 单手空闲；
第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine)
对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
材料(Material)
对材料的考虑顺序是：品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？→存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。
要点提示
生产线断线大致有两种情况：
① 生产部的失误；
② 其他部门的失误。
方法(Method)
对方法的考虑顺序是：标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
5.六大任务检验法
六大任务检验法，可参考表3。
表3 六大任务法检查表
生产量问题
一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
浪费动作，主要包括：
◎ 两手空闲；
◎ 单手空闲；
◎ 作业动作停止；
◎ 动作太大；
◎ 左右手交换；
◎ 步行多；
◎ 转身角度大；
◎ 移动中变换“状态”；
◎ 不明技巧；
◎ 伸背动作；
◎ 弯腰动作；
◎ 重复/不必要的动作。
某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作效率最高的员工的所有动作进行拍摄和分解，供他人学习。
品质问题
改善质量及降低成本，是兼容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建健全的质量保证体系，就不能建立有效的成本管理及交期管理。
成本问题
质量高，成本不一定高。比如，如果员工第一次能做好，就不会出现成本增加的现象。 交期问题
交期问题实质上也是效率、产量方面的问题。
安全问题
六大任务是生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的就是安全。
安全事故的发生呈金字塔状，每次工业安全事故发生前，大概会发生10次小事故；每10次小事故发生前，大概会发生100次惊吓事故；每100次惊吓事故发生前，大概会发生10000次隐患：即10000次隐患事件→100次惊吓事故→10次小事故→1次工业安全事故。只有控制隐患事件的发生，才能控制工业安全事故。
工业安全事故监测的对象包括以下方面：
◎ 现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是事故前3－5分钟；
◎ 前兆：预见事故，采取措施，制止或避开事故；
◎ 起因：引起事故的各个因素，找出它们的内在联系。
员工士气问题
每个人都认为自己的存在很重要，希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：
真挚地关怀部属。提高士气，首先要真正关心下属的成长和进步。
尊重部属。作为管理者，应该充分尊重部下，尽量发现和欣赏其优点，对其进行培养，不能轻视和漫骂。
学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。对部下“残酷的爱”也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。
如何发现生产问题
一、拥有敏锐的观察力
发现问题需要具备敏锐的观察力，具有敏锐的观察力需要以下条件：
1.具有责任感
具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，成功率高。管理者有责任为下属树立榜样，起表率作用。
2.对工作认真
管理者具备责任感，对工作认真，不仅努力学习专业知识，也注重涉猎相关非专业知识。
3.加强专业能力
生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。
4.广阔的视野，多学科知识
完整的知识体系是出色的管理者必不可少的，除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展，具备丰富知识的管理者更善于发现问题，并灵活处理问题。
5.不受常识左右
常识主要是指：相反的常识；具有发现、解决各种问题的经验。
6.现场管理的金科玉律
现场管理的金科玉律包括：
◎ 当问题（异常）发生时，要先去现场；
◎ 检查现物（有关的物件）；
◎ 当场采取暂行处置措施；
◎ 挖掘真正原因，并将之排除；
◎ 标准化以防止再次发生。
二、掌握挖掘问题的方法：问5次为什么
对于重复发生的问题，要挖掘其根源，彻底解决。这就需要“问5次为什么”的问题挖掘方法。
【案例】
问5次为什么
一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工发生了以下对话：
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
寻根究底的方法，关键在于员工讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕受惩罚。作为管理者，应该明确找出问题的真相，这比处罚员工更重要。只有鼓励员工讲真话，才能准确找出问题的根源。这就需要完善企业制度，在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。 三、掌握分析问题的方法：PM法
PM法是指在TPM活动中逐步形成的一种分析问题的常见方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。
分析问题的2P5M+W法的来历，如图1所示。
图1 2P5M+W法
1.现象的明确化
Phenomenon（现象）即现象的明确化。现象是指问题的表象，正确认识发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种的情况是否有别等进行有效把握的前提下，进行下一步的工作。
2.对物理现象的分析
Physical（物理）即现象的物理解释，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理方法对现象本身进行解释，把握问题的真正意味。任何现象都可以用原理、原则进行说明。
3.研究现象存在的条件
研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是在解决问题时，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象相关的所有条件。
4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系
所有的加工或工作过程都涉及许多因素，这些因素包括人员、设备、材料、方法（4M）等方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决就相对比较简单。
5.多问几个为什么
在分析问题的整个过程中，要多问几个为什么。只有不断深究问题与4M变动之间的关系，才能找到问题发生的真正原因。试验法、排除法等方法的运用与专业知识以及经验的积累有密切关系，错误排除一个因素有可能造成全局错乱。
四、掌握发现生产问题的方法
1.三不法
三不法也称3U法。主要包括：不合理法（Unreasonable）、不均衡法（Uneven）、浪费法（Uselessness）。
不合理法
很多企业在人力上不合理，人员过多造成员工工资很低，这样员工就会不珍惜工作，不服从管理，所以人力的合理安排很重要。如果没有人员浪费和闲置，员工的工资就可以得到提高。如果出现个别员工离职，可以分摊其工作及工资来代替招聘替补。现在很多企业把一个部门的工资固定化，招聘人数则由该部门主管决定。
不均衡法
“企业内部物流”，是指原材料从采购到最后变成产品卖出去的整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈。比如，生产线员工做的工作，花费时间比较多的地方就是瓶颈，要集中精力加快其速度，以解决问题。
浪费法
凡是不增加产品价值的行为都是浪费，比如，应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工浪费、物品损坏，甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费，要解决品检带来的浪费问题，关键是在生产过程中做好每个环节，提高产品质量。此外，还有动作浪费，即在操作中没有实际效用的零动作和负动作。
2.5W1H法
5W1H也是发现问题的一个有效方法，如表1所示。
表1 5W1H法及案例表
在有的企业中，很多重要工作只有一个人会做，这是很大的问题。至少应该有两个人会做，这就需要在企业中推行代理人制度，代理人就是某人临时有事不在时，能够代替该人员做相应工作的人。这样可以避免因人员出现意外给企业带来的损失。
3.5W2H法与3不法组合
表2 5W2H与三不组合表
如表2所示，如果企业月初7天，每天都要加班到22点，说明月初工作太多，月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9 000框架化程序，也就是一件事从A部门，到B部门，到C部门，都有时间规定，把总共所需时间预先计算好。
【案例】
文书处理的标准化
某企业生产部接到客户订单，该订单执行中因在销售部和计划部被拖延，最后
生产部时间很紧张，工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内确认该订单是不是准确，确认无误后，再在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。
这种文书处理的标准化，有效减少了执行过程中不必要的浪费，提高了工作效率。
4.4M检验法
4M检核法是从人员、设备、材料和方法方面讨论问题的方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下：
人员(Man)
对人员的考虑顺序是：他遵照作业标准工作吗？→他的工作效率能达到要求吗？→他有问题意识吗？→他负责任吗？→他的经验够吗？→他有改善意识吗？
企业应该注重员工培训，对员工进行培训时，要注意以下几点：
第一，为员工补充其最需要、能够立即用于工作的技能；
第二，选择恰当的课程和老师；
第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine)
对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
材料(Material)
对材料的考虑顺序是：品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？→存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。
要点提示
生产线断线大致有两种情况：
① 生产部的失误；
② 其他部门的失误。
方法(Method)
对方法的考虑顺序是：标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
5.六大任务检验法
六大任务检验法，可参考表3。
表3 六大任务法检查表
生产量问题
一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
浪费动作，主要包括：
◎ 两手空闲；
◎ 单手空闲；
第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine)
对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？→产能够吗？→有适当保养吗？→精密度够吗？→机器设备足够吗？→生产流程顺畅吗？
材料(Material)
对材料的考虑顺序是：品级对吗？→数量对吗？→品牌对吗？→有杂质吗？→存货适当吗？→有浪费吗？→存放方式适当吗？
货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。
要点提示
生产线断线大致有两种情况：
① 生产部的失误；
② 其他部门的失误。
方法(Method)
对方法的考虑顺序是：标准适当吗？→标准有修订吗？ →安全吗？→能确保品质吗？→工作程序适当吗？→温度、湿度、照明适当吗？→前后工程协调良好吗？
标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。
5.六大任务检验法
六大任务检验法，可参考表3。
表3 六大任务法检查表
生产量问题
一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。
浪费动作，主要包括：
◎ 两手空闲；
◎ 单手空闲；
◎ 作业动作停止；
◎ 动作太大；
◎ 左右手交换；
◎ 步行多；
◎ 转身角度大；
◎ 移动中变换“状态”；
◎ 不明技巧；
◎ 伸背动作；
◎ 弯腰动作；
◎ 重复/不必要的动作。
某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作效率最高的员工的所有动作进行拍摄和分解，供他人学习。
品质问题
改善质量及降低成本，是兼容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建健全的质量保证体系，就不能建立有效的成本管理及交期管理。
成本问题
质量高，成本不一定高。比如，如果员工第一次能做好，就不会出现成本增加的现象。 交期问题
交期问题实质上也是效率、产量方面的问题。
安全问题
六大任务是生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的就是安全。
安全事故的发生呈金字塔状，每次工业安全事故发生前，大概会发生10次小事故；每10次小事故发生前，大概会发生100次惊吓事故；每100次惊吓事故发生前，大概会发生10000次隐患：即10000次隐患事件→100次惊吓事故→10次小事故→1次工业安全事故。只有控制隐患事件的发生，才能控制工业安全事故。
工业安全事故监测的对象包括以下方面：
◎ 现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是事故前3－5分钟；
◎ 前兆：预见事故，采取措施，制止或避开事故；
◎ 起因：引起事故的各个因素，找出它们的内在联系。
员工士气问题
每个人都认为自己的存在很重要，希望自己的存在更有价值。人希望透过别人的赞赏来满足自己，所以管理者对待部属必须做到以下几点：
真挚地关怀部属。提高士气，首先要真正关心下属的成长和进步。
尊重部属。作为管理者，应该充分尊重部下，尽量发现和欣赏其优点，对其进行培养，不能轻视和漫骂。
学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。对部下“残酷的爱”也就是“逼”对方进步，适当的压力对人的身心健康是有好处的。