均衡管理 创业型公司科学治理研究
摘要：创业型企业对创新和营销的关注，是企业管理者最多思考的问题。然而在管理思维的定势上，忽略了一个企业的战略子系统。创业之处就忽视均衡管理，就造成企业的先天不良，为企业的可持续发展埋下结构风险和制度缺陷，为此本文提出均衡管理思维，为创业型企业提供可供借鉴的方法论。
关键词：均衡管理；创业型企业；企业文化；制度设计
“均衡”管理是一种管理思维，它的终极含义是看待企业管理的一种境界，我们将之作为一种理念和方法论运用到企业管理中，“均衡”不仅仅是创业型企业需要施行的理念，也是所有已经成熟的企业的选择。然而初创型公司在取得“均衡”时，具有特殊的优势。“认识危机产生的原因比应对危机更重要”，很显然公司结构内部的失衡，导致了初创企业在面对危机时更加脆弱。
创业型企业总是在一种扭曲的激励机制下进行发展，多是重资产规模、轻资产质量；重销售规模、轻销售利润率；重利润总额、轻资产回报率和经济增加值（EV A ）。创业型企业往往不具备改变市场定价的地位和能力，但是他们可以改善自身的资产结构，把握企业各子系统的均衡状态。在战略制定、制度和文化建设中培育一种基因，以增加自身对外部环境波动带来冲击的应变能力，而这个基因就是“均衡”。
“均衡”是指在多个相互依存、相互制约的动态系统之间互动中的“稳定状态”。创业型企业在发展过程中，总是专注于某一个系统，忽视了其他系统的制约作用。“稳态”是控制论中的一个概念，它并非指变量之间的关系处于静止和锁定的状态，而是指在一个动态过程中，通过均衡点的移动，形成了不断修正的均衡状态，我们熟悉的帕拉托均衡、纳什均衡等都是这一方法论的成果。
一、创业型企业正处在一个失衡的市场环境中
初创公司的组织形式大多是网状结构而非层级结构，因为他们需要灵活性和创造力以应对很多看得见的风险。市场环境的失衡在资本、人力资源、社会成本等方面都有所表现，初创公司为了应对市场环境的失衡，灵活、快速决策与强大的执行力，是其成功的关键因素。然而在失衡市场环境下，很多风险不再是显而易见的，深层次的变化往往是系统管理工具没有办法预测到的。
市场不确定性正变得日益深刻而复杂，创业型企业不仅要面对诸多风险，来自宏观经济、市场需求、竞争及资本市场的，同时商业运行的政策规则正发生重大变化。如何在一个失衡
的市场环境中，应对各种不确定性，对创业型企业提出了严峻的考验。
许多创业型企业对未来都没有准确的预测，或者默认过去是预测未来的可靠指标，这往往让初创公司无法认识到竞争格局和市场环境正在发生的深刻变化，初创公司经常会面对显而易见的风险，但是因为初创企业的实力不足甚至是风险意识的缺乏，风险管理和应对举措也极为欠缺。目前所有公司都处在一个失衡的市场环境，初创公司在失衡环境下，更容易抓住市场机会，在带来工作机会和创新动力上也发挥着重要的作用。
初创企业为实现可持续发展，不仅仅需要在创新上做出努力，在公司治理和风险管理上也对其提出严峻挑战。初创公司需要建立起超越传统风险管理的组织意识，它们需要将关注的重点从希望控制风险，转变为管理和应对不确定性，培养这种从失衡到均衡的有效反应能力，应当从初创企业的“均衡”思维开始。
二、传统决策机制产生和流程变革的失衡
任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚快速反应超过臃肿的官僚决策体系，一旦上升到战略决策的高度时，传统决策机制就开始与流程设计产生背离，原有的快速反应能力依靠的是某个领导核心的商业感觉，然而组织没有这样的战略灵活性时，往往就失去利用机会的时间，失去了迅速、果断避开威胁的能力。例如诺基亚和RIM ，虽然这些企业也意识到实施一项战略举措的必要性，但是传统的决策机制和流程变革出现严重的背离，整个企业无法齐心协力的对准未来去运动，并不是这些企业的能力不够强大，而在于整个机制和流程的复杂性让其战略方向完全失衡了。
自从经典管理理论产生以来，一直被沿用了数十年的管理结构和组织流程，已不能在满足瞬息万变的市场环境，在失衡的市场环境下，企业决策机制和组织流程需要取得新的均衡，才能够保证初创企业的成活和持续创新的能力。然而日常经营需要，仍旧要求我们使用传统层级决策与管理流程，但是他们也明显的暴露出缺陷，不擅长及早发现最重要的风险和机遇，缺乏足够敏捷地形成有创意的战略动议，并缺乏相应的执行力。
面对传统决策机制产生和流程变革的失衡，还需要额外的元素，以解决市场环境日益复杂和快速变化带来的困境，初创企业相比成熟的大公司，更加具备应变的能力，因为初创企业不需要重新建立第二套经营系统，专门用于战略的设计和执行，在成熟的大企业，这样的经营系统往往与传统的企业文化产生冲突。因此初创企业在创立之初就需要在传统经营系统和灵活性经营系统之间取得均衡，将两套系统都根植于同一个企业文化体系下。
三、“均衡”打破传统变革管理的局限
（1） 均衡资产规模、质量与效益
追求资产规模和市场份额是初创企业最看重的，初创企业的资产负债表、资产损益表和
现金流量表中，明显能够看出这样的倾向。追求规模反应了初创企业在市场份额上的不惜代价，甚至是牺牲某些核心竞争力以取得市场份额，资产质量出现下滑。企业的研发、人力资源、管理、市场开拓和售后服务决定了初创企业的资产和产品的质量，具有品牌的产品可以在市场上实现溢价，但是初创企业正是缺乏了品牌的效应，重资产规模轻资产质量的结果，就是品牌轻销售重的跷跷板格局，难以达成均衡发展。
资产规模、质量与效益的“均衡”指标包含：合理的资产负债率，其中尤其关注的是有息债务负债率、充足的现金流量（偿还利息的倍数）、净资产回报率等。以年增长率来比较，经营性现金流量>利润>净资产>总资产，经营性现金流量在偿还利息和到期债务后，具备新增投资的杠杆能力，这样的结构和能力是可持续的发展。但事实上，初创企业发展的轨迹不可能和理论的逻辑同序，在这种情况下均衡点就会出现偏移，创业型企业如果忽视均衡决策，就会企业发展带来结构问题，并产生跛脚危机。
初创企业在具备扩张能力时，却不能合理判定机遇与风险，往往失去规模扩张的机会。当经济在下滑轨道时，缺乏资产均衡的企业往往步履蹒跚，而陷入困境的企业多是资产质量差，资产效率低下的企业。初创企业在经济下滑轨道中，最容易凸显资产质量和效益的失衡。规模、质量和效益之间的“均衡”函数，可以讲影响这三个方面的变量罗列，以确定相关变量的优先级，据此为三者均衡提供重要依据。
（2） 初创企业的组织与市场均衡
企业和市场都是对要素进行配置，无论是行政还是交易，都是要素配置的一种方式，要素的配置首先是确定交易结构，购买资产一般是交易的内化，而买产品则是交易的外化。内化的交易是通过行政命令进行要素交换，在交易的内外之间还有其他要素需要进行配置，其中包括管理层和职工，初创企业的管理层和职工在资源配置上，也是最容易出现失衡状态的。根据科斯的理论，企业的本质是对市场的替代，即将市场交换内化，用宏观调控和行政方式配置资源，以节省市场的交易费用。企业与市场相互替代的实质是组织协调和市场交易两种费用的均衡。
组织对员工的考核和激励需要结合组织所处阶段与市场方式的均衡，而不是把市场机制过度引进企业内部，KPI 、预算和经营计划的确定多是总部与参评对象谈判的结果，这个结果势必造成组织目标的失真和扭曲。初创企业在要素配置、定价上更多的采用了组织机制，如在交易结构选择上追求大而全等，在对企业人力资源激励上，过度引入市场机制，造成企业组织与市场界限的失衡。
（3） 初创企业寻求结构层面的制约与效率
制衡和效率是公司治理的一体两面，一般而言这两者是互为代价的，而初创企业拥有效
率后，就缺乏制衡；而大企业有了完善的制衡体系，又丧失了灵活。制衡不足所取得的灵活高效，是以风险和公司资产流失为代价的；然而过度制衡则是以决策效率为代价。初创企业走向成熟的阶段，尤其容易在制衡与效率之间失去平衡。
制衡与效率在企业发展的不同阶段、不同文化背景下，都有不同的均衡模式，这些模式主要表现为利益相关者之间的沟通体制。但是初创企业往往是董事长和CEO 兼任，虽然可以提高效率但是制衡不力，授权和预决算机制缺失，让权力过度集中，权力也经常破坏制度的效用，让制度和流程流于形式，起不到真正识别和控制风险的作用。
（4） 企业家精神与制度文化之间的均衡
企业家精神在初创企业主导了整个企业的文化，企业家的创新精神也是企业成功的灵魂，是拉动经济和创造工作机会的源动力，明星企业也总是由明星企业家造就的，然而因为核心领导者变更或者决策失误，让明星企业也很快就走向衰落。很多企业家也在积极寻找出路，来规避战略风险，希望通过制度和文化将企业带向可持续发展的道路，但是企业家本人的权利过于集中，经常破坏了制度和文化的制衡。
制度包括正式的规章制度和非正式的文化氛围，都是规范企业运营管理，制衡公司结构权利的重要手段，它可以减少不确定性，促进企业状态的平衡稳定，市场机制、企业组织、政府机构都可以看做是一种制度安排，但制度有优劣、好坏之分，制度产生的作用，既可以减少交易风险和管理成本，激励组织成员的工作和创新积极性；但也有可能阻碍迟滞企业决策的时间，漠视市场机遇从而浪费巨大的组织资源和机会成本。
初创企业的领导者不仅仅需要企业家精神，也需要看到制度和文化可持续发展的重要性，不应该把企业的命运系于一位创业领导人身上，不应忽视企业制度和文化的建设。创业领导人的能力需要在“硬权利”和“软权利”中寻求平衡，当企业面临的所有问题和机会都需要领导者进行识别时，表明企业决策产生的制度和文化需要重新构建和调整。
四、总结
当然领导者的转变和权利制约并不是很容易的，创业型领导人需要提前思考并规划可以实施的方案和策略，首先没有一种商业模式可以长久存在，任何企业都有可能陷入自满而停滞不前。领导者可以思考竞争者会以怎样的方式淘汰自己，据此来规划制度以产生新的潜在领导者。其次企业需要不断识别商业风险和面临的重大机遇，企业构建的制度和文化需要有主动识别和寻找的意识，只有不断寻找可能替代现有业务模式的新商业机会，企业才能保持初创时的创新动力。
有研究显示，好管理和卓越绩效表现之间有很强的关联性，这在资本回报以及公司存续等指标上可以体现。而管理有效的公司会将生产效率及其他指标设为目标。“均衡”不仅仅
是一个管理思维的问题，更是一个需要实践的问题。
[1]黄长祥. 上市公司治理与公司绩效的实证研究--基于创业板上市公司的考察[J].企业导报.2012(10)
[2]李新春，苏琦，董文卓. 公司治理与企业家精神[J].经济研究.2006(02)
[3]李维安，邱艾超，牛建波，徐业坤. 公司治理研究的新进展：国际趋势与中国模式[J].南开管理评论.2010(06)
[4]霍彬. 创业型企业战略规划特征分析[J].合作经济与科技.2009(13)
均衡管理 创业型公司科学治理研究
摘要：创业型企业对创新和营销的关注，是企业管理者最多思考的问题。然而在管理思维的定势上，忽略了一个企业的战略子系统。创业之处就忽视均衡管理，就造成企业的先天不良，为企业的可持续发展埋下结构风险和制度缺陷，为此本文提出均衡管理思维，为创业型企业提供可供借鉴的方法论。
关键词：均衡管理；创业型企业；企业文化；制度设计
“均衡”管理是一种管理思维，它的终极含义是看待企业管理的一种境界，我们将之作为一种理念和方法论运用到企业管理中，“均衡”不仅仅是创业型企业需要施行的理念，也是所有已经成熟的企业的选择。然而初创型公司在取得“均衡”时，具有特殊的优势。“认识危机产生的原因比应对危机更重要”，很显然公司结构内部的失衡，导致了初创企业在面对危机时更加脆弱。
创业型企业总是在一种扭曲的激励机制下进行发展，多是重资产规模、轻资产质量；重销售规模、轻销售利润率；重利润总额、轻资产回报率和经济增加值（EV A ）。创业型企业往往不具备改变市场定价的地位和能力，但是他们可以改善自身的资产结构，把握企业各子系统的均衡状态。在战略制定、制度和文化建设中培育一种基因，以增加自身对外部环境波动带来冲击的应变能力，而这个基因就是“均衡”。
“均衡”是指在多个相互依存、相互制约的动态系统之间互动中的“稳定状态”。创业型企业在发展过程中，总是专注于某一个系统，忽视了其他系统的制约作用。“稳态”是控制论中的一个概念，它并非指变量之间的关系处于静止和锁定的状态，而是指在一个动态过程中，通过均衡点的移动，形成了不断修正的均衡状态，我们熟悉的帕拉托均衡、纳什均衡等都是这一方法论的成果。
一、创业型企业正处在一个失衡的市场环境中
初创公司的组织形式大多是网状结构而非层级结构，因为他们需要灵活性和创造力以应对很多看得见的风险。市场环境的失衡在资本、人力资源、社会成本等方面都有所表现，初创公司为了应对市场环境的失衡，灵活、快速决策与强大的执行力，是其成功的关键因素。然而在失衡市场环境下，很多风险不再是显而易见的，深层次的变化往往是系统管理工具没有办法预测到的。
市场不确定性正变得日益深刻而复杂，创业型企业不仅要面对诸多风险，来自宏观经济、市场需求、竞争及资本市场的，同时商业运行的政策规则正发生重大变化。如何在一个失衡
的市场环境中，应对各种不确定性，对创业型企业提出了严峻的考验。
许多创业型企业对未来都没有准确的预测，或者默认过去是预测未来的可靠指标，这往往让初创公司无法认识到竞争格局和市场环境正在发生的深刻变化，初创公司经常会面对显而易见的风险，但是因为初创企业的实力不足甚至是风险意识的缺乏，风险管理和应对举措也极为欠缺。目前所有公司都处在一个失衡的市场环境，初创公司在失衡环境下，更容易抓住市场机会，在带来工作机会和创新动力上也发挥着重要的作用。
初创企业为实现可持续发展，不仅仅需要在创新上做出努力，在公司治理和风险管理上也对其提出严峻挑战。初创公司需要建立起超越传统风险管理的组织意识，它们需要将关注的重点从希望控制风险，转变为管理和应对不确定性，培养这种从失衡到均衡的有效反应能力，应当从初创企业的“均衡”思维开始。
二、传统决策机制产生和流程变革的失衡
任何一家顺利度过创业期的公司都崇尚快速反应超过臃肿的官僚决策体系，一旦上升到战略决策的高度时，传统决策机制就开始与流程设计产生背离，原有的快速反应能力依靠的是某个领导核心的商业感觉，然而组织没有这样的战略灵活性时，往往就失去利用机会的时间，失去了迅速、果断避开威胁的能力。例如诺基亚和RIM ，虽然这些企业也意识到实施一项战略举措的必要性，但是传统的决策机制和流程变革出现严重的背离，整个企业无法齐心协力的对准未来去运动，并不是这些企业的能力不够强大，而在于整个机制和流程的复杂性让其战略方向完全失衡了。
自从经典管理理论产生以来，一直被沿用了数十年的管理结构和组织流程，已不能在满足瞬息万变的市场环境，在失衡的市场环境下，企业决策机制和组织流程需要取得新的均衡，才能够保证初创企业的成活和持续创新的能力。然而日常经营需要，仍旧要求我们使用传统层级决策与管理流程，但是他们也明显的暴露出缺陷，不擅长及早发现最重要的风险和机遇，缺乏足够敏捷地形成有创意的战略动议，并缺乏相应的执行力。
面对传统决策机制产生和流程变革的失衡，还需要额外的元素，以解决市场环境日益复杂和快速变化带来的困境，初创企业相比成熟的大公司，更加具备应变的能力，因为初创企业不需要重新建立第二套经营系统，专门用于战略的设计和执行，在成熟的大企业，这样的经营系统往往与传统的企业文化产生冲突。因此初创企业在创立之初就需要在传统经营系统和灵活性经营系统之间取得均衡，将两套系统都根植于同一个企业文化体系下。
三、“均衡”打破传统变革管理的局限
（1） 均衡资产规模、质量与效益
追求资产规模和市场份额是初创企业最看重的，初创企业的资产负债表、资产损益表和
现金流量表中，明显能够看出这样的倾向。追求规模反应了初创企业在市场份额上的不惜代价，甚至是牺牲某些核心竞争力以取得市场份额，资产质量出现下滑。企业的研发、人力资源、管理、市场开拓和售后服务决定了初创企业的资产和产品的质量，具有品牌的产品可以在市场上实现溢价，但是初创企业正是缺乏了品牌的效应，重资产规模轻资产质量的结果，就是品牌轻销售重的跷跷板格局，难以达成均衡发展。
资产规模、质量与效益的“均衡”指标包含：合理的资产负债率，其中尤其关注的是有息债务负债率、充足的现金流量（偿还利息的倍数）、净资产回报率等。以年增长率来比较，经营性现金流量>利润>净资产>总资产，经营性现金流量在偿还利息和到期债务后，具备新增投资的杠杆能力，这样的结构和能力是可持续的发展。但事实上，初创企业发展的轨迹不可能和理论的逻辑同序，在这种情况下均衡点就会出现偏移，创业型企业如果忽视均衡决策，就会企业发展带来结构问题，并产生跛脚危机。
初创企业在具备扩张能力时，却不能合理判定机遇与风险，往往失去规模扩张的机会。当经济在下滑轨道时，缺乏资产均衡的企业往往步履蹒跚，而陷入困境的企业多是资产质量差，资产效率低下的企业。初创企业在经济下滑轨道中，最容易凸显资产质量和效益的失衡。规模、质量和效益之间的“均衡”函数，可以讲影响这三个方面的变量罗列，以确定相关变量的优先级，据此为三者均衡提供重要依据。
（2） 初创企业的组织与市场均衡
企业和市场都是对要素进行配置，无论是行政还是交易，都是要素配置的一种方式，要素的配置首先是确定交易结构，购买资产一般是交易的内化，而买产品则是交易的外化。内化的交易是通过行政命令进行要素交换，在交易的内外之间还有其他要素需要进行配置，其中包括管理层和职工，初创企业的管理层和职工在资源配置上，也是最容易出现失衡状态的。根据科斯的理论，企业的本质是对市场的替代，即将市场交换内化，用宏观调控和行政方式配置资源，以节省市场的交易费用。企业与市场相互替代的实质是组织协调和市场交易两种费用的均衡。
组织对员工的考核和激励需要结合组织所处阶段与市场方式的均衡，而不是把市场机制过度引进企业内部，KPI 、预算和经营计划的确定多是总部与参评对象谈判的结果，这个结果势必造成组织目标的失真和扭曲。初创企业在要素配置、定价上更多的采用了组织机制，如在交易结构选择上追求大而全等，在对企业人力资源激励上，过度引入市场机制，造成企业组织与市场界限的失衡。
（3） 初创企业寻求结构层面的制约与效率
制衡和效率是公司治理的一体两面，一般而言这两者是互为代价的，而初创企业拥有效
率后，就缺乏制衡；而大企业有了完善的制衡体系，又丧失了灵活。制衡不足所取得的灵活高效，是以风险和公司资产流失为代价的；然而过度制衡则是以决策效率为代价。初创企业走向成熟的阶段，尤其容易在制衡与效率之间失去平衡。
制衡与效率在企业发展的不同阶段、不同文化背景下，都有不同的均衡模式，这些模式主要表现为利益相关者之间的沟通体制。但是初创企业往往是董事长和CEO 兼任，虽然可以提高效率但是制衡不力，授权和预决算机制缺失，让权力过度集中，权力也经常破坏制度的效用，让制度和流程流于形式，起不到真正识别和控制风险的作用。
（4） 企业家精神与制度文化之间的均衡
企业家精神在初创企业主导了整个企业的文化，企业家的创新精神也是企业成功的灵魂，是拉动经济和创造工作机会的源动力，明星企业也总是由明星企业家造就的，然而因为核心领导者变更或者决策失误，让明星企业也很快就走向衰落。很多企业家也在积极寻找出路，来规避战略风险，希望通过制度和文化将企业带向可持续发展的道路，但是企业家本人的权利过于集中，经常破坏了制度和文化的制衡。
制度包括正式的规章制度和非正式的文化氛围，都是规范企业运营管理，制衡公司结构权利的重要手段，它可以减少不确定性，促进企业状态的平衡稳定，市场机制、企业组织、政府机构都可以看做是一种制度安排，但制度有优劣、好坏之分，制度产生的作用，既可以减少交易风险和管理成本，激励组织成员的工作和创新积极性；但也有可能阻碍迟滞企业决策的时间，漠视市场机遇从而浪费巨大的组织资源和机会成本。
初创企业的领导者不仅仅需要企业家精神，也需要看到制度和文化可持续发展的重要性，不应该把企业的命运系于一位创业领导人身上，不应忽视企业制度和文化的建设。创业领导人的能力需要在“硬权利”和“软权利”中寻求平衡，当企业面临的所有问题和机会都需要领导者进行识别时，表明企业决策产生的制度和文化需要重新构建和调整。
四、总结
当然领导者的转变和权利制约并不是很容易的，创业型领导人需要提前思考并规划可以实施的方案和策略，首先没有一种商业模式可以长久存在，任何企业都有可能陷入自满而停滞不前。领导者可以思考竞争者会以怎样的方式淘汰自己，据此来规划制度以产生新的潜在领导者。其次企业需要不断识别商业风险和面临的重大机遇，企业构建的制度和文化需要有主动识别和寻找的意识，只有不断寻找可能替代现有业务模式的新商业机会，企业才能保持初创时的创新动力。
有研究显示，好管理和卓越绩效表现之间有很强的关联性，这在资本回报以及公司存续等指标上可以体现。而管理有效的公司会将生产效率及其他指标设为目标。“均衡”不仅仅
是一个管理思维的问题，更是一个需要实践的问题。
[1]黄长祥. 上市公司治理与公司绩效的实证研究--基于创业板上市公司的考察[J].企业导报.2012(10)
[2]李新春，苏琦，董文卓. 公司治理与企业家精神[J].经济研究.2006(02)
[3]李维安，邱艾超，牛建波，徐业坤. 公司治理研究的新进展：国际趋势与中国模式[J].南开管理评论.2010(06)
[4]霍彬. 创业型企业战略规划特征分析[J].合作经济与科技.2009(13)