基础质量知识培训教材
注意你的思想，因为思想将组成你的语言； 注意你的语言，因为语言将导致你的行动； 注意你的行动，因为行动将养成你的习惯； 注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格； 注意你的性格，因为——性格就是你的命运。
基础质量知识
⏹ 质量的概念……………………………………………………… 1 ⏹ 质量与顾客满意………………………………………………… 5 ⏹ 质量管理概述…………………………………………………… 11 ⏹ 质量管理体系基础知识………………………………………… 22
1 .质量的概念
1.1 质量的定义
集体讨论:
一提到质量，您想到了什么? 请给质量下个定义？
您的定义是：
朱兰(Joseph M. Juran)博士：
质量是顾客满意度
克劳士比（Philip B. Crosby）：
质量就是符合要求
戴明（W. Edwards Deming）博士：
质量就是顾客需要和想要的东西
以下为世界著名的质量专家给质量的定义：
按照ISO9000：2008标准对质量的定义：
一组固有特性满足要求的程度
固有特性：与生俱有，永久的特性。如产品的质量、直径、功能等 赋予特性：不是本来就有的，因不同的要求增加的特性，如产品的价
格、硬件产品的供货时间、运输要求、售后服务要求等。
产品的固有特性和赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，如供货时间、运输要求、售后服务要求是运输服务（也是一种产品）的固有特性。
要求（ISO9000：2008 3.1.2）
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 明 示：规定的要求，如各种合同、契约中的要求；
隐 含：组织、顾客或其他相关方的惯例或习惯做法，所考虑的需
求和要求是不言而喻的，如乘坐舒适、易于驾驶、维修方便等； 必须履行：国家法律法规、强制性标准所规定的必须执行的要求。如
尾气排放标准、限制有毒物质（石棉）的使用等。
1.2 产品分类
硬件：如汽车、发动机等 软件：如计算机程序、字典等 流程性材料：如机油、润滑油等 服务：如宾馆、运输、维修等 汽车产品固有特性
1.3 质量的基本特性
质量的经济性：价廉物美是人们的价值取向，因此质量是有经济性的 质量的广义性：不仅指产品质量，也可指过程和体系质量。 质量的时效性：随需求和期望不断变化。 质量的相对性：需求不同，质量要求也就不同。
广义质量概念与狭义质量概念的对比
2、质量与顾客满意
2.1 顾客
接受产品的组织或个人。
既包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。 2.1.1 外部顾客
从组织的外部接受服务和使用产品的个人或团体。
现实顾客：已经使用产品或服务以及具有消费能力，对产品或
服务有购买需求，了解产品和服务的信息及购买渠道，能立即为组织带来收入的个人或团体。
潜在顾客：可以随环境、条件、需要的变化而转化为现实顾客，
也是组织扩大市场份额时可以争取的部分。
2.1.2 内部顾客
从组织的内部接受服务和使用产品的个人或团体。
组织的内部是由纵横交错的过程链或过程网络所构成，过程的上下环节之间形成供方和顾客的关系。
每一员工都直接或间接服务于最终顾客。 所有员工树立“下一过程是顾客”的观点。
2.2 顾客满意：
顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客满意模型
感知＞认知
感知＜认知
2.2.1 顾客满意的基本特性
主观性：顾客的满意程度是建立在对其产品和服务的体验上，感
受的对象是客观的，结论是主观的。顾客的满意程度与其自身条件如：知识和经验、收入状况、生活习惯、价值观等有关，还与媒体传闻等有关。
层次性：处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，
因而不同阶层、地区、条件下的评价不尽相同。
相对性：顾客通常对技术指标等不熟悉，习惯与同类型产品或以
前产品的使用经验相比，由此得出顾客满意程度。因此, 顾客满意是相对的，很大程度上取决于和竞争对手的比较，因此对竞争对手的分析和了解，在产品和服务特性上超越竞争对手，对于获得顾客满意是非常重要的。
顾客不满意的表现形式：
─ 放弃 ─ 抱怨 ─ 投诉 ─ 退货 ─ 阻止他人尝试
但是没有以上表现并不意味着顾客满意。
顾客满意的表现形式：
─ 关注 ─ 夸奖 ─ 向其他人推荐 ─ 忠诚度高
2.2.2 顾客满意度
指对顾客满意程度的定量化描述，是顾客接受产品和服务的实际感受与期望值比较的结果。
顾客满意度可通过业绩数据收集、信函、面访、电话等形式，向顾客调查得到。
企业应建立顾客满意度目标，制订实现目标的计划，进行测量和监控，并不断改进。
2.2.3 质量特性与顾客满意
A 当然特性：即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但
不足却会引起强烈的不满的特性。如：汽车的车灯能打亮、汽车喇叭能响、汽车能行走等特性。
B 一元特性：随着特性提供越充分，顾客满意越高。如汽车的油耗、
噪音等特性。
C 魅力特性：如果充分，会使顾客产生满足，但不充分也不会使人
产生不满的特性。如：倒车雷达、液晶显示器。
企业在其他条件相同的情况下，提供具有充分的魅力特性的产品和服务无疑能大大提高顾客的满意度。
Kano 模型
顾客满意程度
不满意
魅力质量的特点
魅力质量是质量的竞争性元素，能极大地提高顾客满意程度，有以下特点：
─ 有全新的功能，以前从未出现过；
─ 引进一种没有见过甚至没有考虑过的新机制，顾客忠诚度得
到了极大的提高；
─ 一种非常新颖的风格。
小组练习：
作为整车产品(应考虑硬件和服务），哪些特性属于：
─ 当然特性？
─ 一元特性？
─ 魅力特性？
3．质量管理概述
3.1 质量管理的定义:
费根堡姆（Amand V. Feigenbanm）博士： 组织内部各职能以最经济的方式进行运作，使顾客满意的系统。
石川馨（Kaoru Ishikawa）博士：以经济、实用和顾客满意的方式开发、设计、生产和服务一种产品。
ISO19000：2008 关于质量管理的定义 在质量方面指挥和控制组织协调的活动。
质量管理通常包括：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。
其目标在于以最经济和有效的手段达到顾客满意。
3.2 质量管理的发展阶段
─ 质量检验阶段 ─ 统计质量控制阶段 ─ 全面质量管理阶段
质量检验阶段： （1931年以前）
检查手段和方法：检测设备和仪表，百分之百检验，专职检验队伍。也称为“工长的质量管理”、“检验员的质量管理”
从成品中挑出废品，事后把关，无预防，制造成本和检验成本较高，不经济，且无法适应大规模的生产。
质量检验控制模型示意图
设备材料方法环境
统计质量控制阶段：
1924年，美国的休哈特(Walter A. Shewhart)提出了控制和预防缺陷的概念，创造了“控制图”。从单纯事后检验转入检验加预防，在发现不合格品产生的先兆时就进行分析改进。
1931年休哈特出版了他的代表作：《加工产品质量的经济控制(Economical Control of Quality of Manufactured Products)》。这标志着统计过程控制(SPC)时代的开始。
统计质量过程控制系统模型
全面质量管理 Total Quality Management
20世纪50年代以来，随着科学技术和工业技术的发展，对质量的要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。
在这种背景条件下，仅仅依赖质量检验和运用统计方法已经难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步要求。 1961年 ，菲根堡姆发表《全面质量管理》，提出了全面质量管理的概念。
全面质量管理就是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。
TQM 的基本要求（三全一多样）
─ 全过程的质量管理
预防为主、不断改进的思想；
为顾客服务的思想：外部顾客、内部顾客。
─ 全员的质量管理
产品质量人人有责。人人关心产品和服务质量，作好本职工
作；
加强全员的质量教育和培训，牢固树立“质量第一”的思想； 制订质量责任制，明确任务和职权； 群众性质量管理活动。
─全企业的质量管理
从组织管理的角度，上层管理、中层管理和基层管理； 全企业的质量管理就是要求企业各管理层次明确质量管理
活动内容：
上层：质量决策，制订质量方针、目标、政策和计划，并统一组
织、协调；
中层：贯彻落实领导层的质量决策，运用方法找到关键、薄弱环
节，确定本部门的目标和对策，并对基层工作进行具体业务管理；
基层：每个职工严格按标准、按规范进行生产，开展群众活动
─多种多样的方法： TQM 的基本工具
老七种工具 ： 因果图、直方图、控制图、排列图、散布图、分
层图、调查表；
新七种工具 ： 关联图法、KJ 法、系统图法、矩阵图法、矩阵数
据分析法、PDPC 法、矢线图法；
新方法： 质量功能展开（QFD ）、田口方法、失效模式和影响
分析（FMEA ）、头脑风暴法、六西格玛（6б） 、 标杆法（Benchmarking) 、业务流程再造 （BPR ）。
目的：综合应用各种先进的质量管理方法和技术手段，改进业务
流程和薄弱环节，实现质量目标。
3.3 TQM的基本工作思路（PDCA ）
3.4 6SIGMA 方法简介
六西格玛是起源于摩托罗拉(Motorola)的一种管理方法，这种方法在通用电器（GE ）得到了发展并取得了巨大的成功。
六西格玛提出了解决问题的DMAIC 模型，并形成了一种系统的超越质量管理范畴的解决问题的途径和方法。
3.5 世界TQM 的代表人物
─ 戴明（W. E. Deming）博士1900年出生，美国著名质量专家。战后到日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大作用，取得辉煌成就。他指出质量管理的重点在管理系统而非员工，提出了质量管理14条原则和PDCA 戴明环。
1). 建立改进产品和服务的长期目标；
2). 采用新观念；
3). 停止依靠检验来保证质量；
4). 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；
5). 持续地且永无止境地改进生产和服务系统；
6). 采用现代方法开展岗位培训；
7). 发挥主管的指导帮助作用；
8). 排除恐惧；
9). 消除不同部门间的壁垒；
10). 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；
11). 避免单纯用量化定额和指标来评价员工；
12). 消除影响工作完美的障碍；
13). 开展强有力的教育和自我提高活动；
14). 使组织中的每个人都行动起来实现改变。
“戴明”圆环－四个阶段
─ 约瑟夫. 朱兰 (J.M.Juran) 1904年出生，其主要成就
质量三部曲：
质量策划---- 明确质量目标，对活动进行规划和部署；
质量控制---- 为实现质量目标，采取措施满足质量要求；
质量改进---- 突破原有计划从而实现前所未有的质量水平。
朱兰质量三部曲三个阶段的相互作用
─ 石川馨：1915年出生。因果图的发明人，QC 小组的奠基人。提出了全员培训、全员参与、综合性质量管理（以质量管理为中心，同时推进成本、产量、交货期管理）的思想。
─ 菲利普. 克劳斯比：1926年出生。
《质量是免费的》（1979年）
《质量没有眼泪》（1984年）
质量成本的定义
零缺陷理念
4. 质量管理体系基础知识
4.1 质量管理体系定义
建立质量方针和目标，并且指挥和控制其实现的管理系统。
4.2 质量管理的八项原则
原则之一 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
─ 调查、识别并理解顾客的需求和期望
─ 确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合
─ 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望
─ 顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施 ─ 系统地管理好与顾客的关系
原则之二 领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方法。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
─考虑所有相关方的需求和期望
─为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标 ─ 在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念 ─为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权
原则之三 全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
─让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色 ─以主人翁的责任感去解决各种问题
─使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况
─使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验
原则之四 过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
原则之五 管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率
原则之六 持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
─ 整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩 ─ 为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训 ─ 产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标 ─ 建立目标以指导、测量和追踪持续改进
原则之七 基于事实的决策
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
─ 确保数据和信息足够精确和可靠
─ 让数据/信息需要者能得到数据/信息
─ 使用正确的方法分析数据
─ 基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施
原则之八 与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
─ 在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系 ─ 与供方或合作伙伴共享专门技术和资源
─ 识别和选择关键供方
─ 清晰与开放的沟通
─ 对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励
4.3 过程方法 4.3.1 过程的定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
过程示意图
输入
理解指南：
1). 所有的工作都是通过过程完成的；
2). 任何一个过程都有输入和输出，需要开展一系列的活动并且投入相应的资源；
3). 输出是过程的结果，可能是期望的, 也可能是不期望的；组织为了使过程能够达到期望的结果，通常需要对过程进行策划并对输入和过程的相关活动进行控制使其在受控条件下运行。
过程实例
例1． 零件的机械加工
作业指导书
操作工毛坯
加工后的零件
设备
例2．顾客满意度调查
顾客清单
调查程序顾客满意度调查报告
调查表格
调查人员
识别以下过程的输入和输出 练习1：
练习2：
？
输出
？
输出
过程控制准则5W1H
What （做什么） Why （为什么做）
Who （谁做、谁检查评价） Where （在哪里做） When （什么时候做）
How （怎么做、依据什么、用什么方法）
采用“乌龟图”进行过程分析
采用“乌龟图”进行过程分析实例
4.3.2 过程目标
将过程所期望的输出定量或定性地进行描述。 例1. 零件的机械加工
过程目标：C PK 、P PK 、产品合格率等
操作工毛坯
加工后的零件
设备
例2. 顾客满意度调查
过程目标：及时、客观、全面、准确地了解顾客满意的状况
顾客清单
调查程序顾客满意度调查报告
调查表格
调查人员
练习: 确定以下过程的过程目标 练习3
练习4
目标？
目标？
如何确保过程的目标能够实现？
输入X1
资源X2
管理X3
输出Y
Y=f（X1，X2….Xn ）
要点1）
识别所有的输入、资源和活动，并对其进行有效的控制
要点2）
确定影响输出变量的关键的输入变量，改进控制输入变量明显改善输出变量
4.3.3 过程方法
1). 一个组织的内部运作通常包含很多个过程；
2). 任何一个过程又可以分为若干个子过程，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。
组织内诸过程的系统应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。
4.3.4 利用过程方法对过程进行分析的步骤： 1）确定过程目标；
2）对过程进行分析，针对一个复杂过程，识别流程及各子过程之间的接口，并画出过程流程图，；
3）利用乌龟图识别每个子过程的输入和输出；
4）对每个子过程的输入、活动进行控制，确保总体过程达到预期目标。
流程图的推荐图例
39
过程方法图例
图例1：
图例2：
40
41
42
基础质量知识培训教材
注意你的思想，因为思想将组成你的语言； 注意你的语言，因为语言将导致你的行动； 注意你的行动，因为行动将养成你的习惯； 注意你的习惯，因为习惯将形成你的性格； 注意你的性格，因为——性格就是你的命运。
基础质量知识
⏹ 质量的概念……………………………………………………… 1 ⏹ 质量与顾客满意………………………………………………… 5 ⏹ 质量管理概述…………………………………………………… 11 ⏹ 质量管理体系基础知识………………………………………… 22
1 .质量的概念
1.1 质量的定义
集体讨论:
一提到质量，您想到了什么? 请给质量下个定义？
您的定义是：
朱兰(Joseph M. Juran)博士：
质量是顾客满意度
克劳士比（Philip B. Crosby）：
质量就是符合要求
戴明（W. Edwards Deming）博士：
质量就是顾客需要和想要的东西
以下为世界著名的质量专家给质量的定义：
按照ISO9000：2008标准对质量的定义：
一组固有特性满足要求的程度
固有特性：与生俱有，永久的特性。如产品的质量、直径、功能等 赋予特性：不是本来就有的，因不同的要求增加的特性，如产品的价
格、硬件产品的供货时间、运输要求、售后服务要求等。
产品的固有特性和赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，如供货时间、运输要求、售后服务要求是运输服务（也是一种产品）的固有特性。
要求（ISO9000：2008 3.1.2）
明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 明 示：规定的要求，如各种合同、契约中的要求；
隐 含：组织、顾客或其他相关方的惯例或习惯做法，所考虑的需
求和要求是不言而喻的，如乘坐舒适、易于驾驶、维修方便等； 必须履行：国家法律法规、强制性标准所规定的必须执行的要求。如
尾气排放标准、限制有毒物质（石棉）的使用等。
1.2 产品分类
硬件：如汽车、发动机等 软件：如计算机程序、字典等 流程性材料：如机油、润滑油等 服务：如宾馆、运输、维修等 汽车产品固有特性
1.3 质量的基本特性
质量的经济性：价廉物美是人们的价值取向，因此质量是有经济性的 质量的广义性：不仅指产品质量，也可指过程和体系质量。 质量的时效性：随需求和期望不断变化。 质量的相对性：需求不同，质量要求也就不同。
广义质量概念与狭义质量概念的对比
2、质量与顾客满意
2.1 顾客
接受产品的组织或个人。
既包括组织外部的顾客，也包括组织内部的顾客。 2.1.1 外部顾客
从组织的外部接受服务和使用产品的个人或团体。
现实顾客：已经使用产品或服务以及具有消费能力，对产品或
服务有购买需求，了解产品和服务的信息及购买渠道，能立即为组织带来收入的个人或团体。
潜在顾客：可以随环境、条件、需要的变化而转化为现实顾客，
也是组织扩大市场份额时可以争取的部分。
2.1.2 内部顾客
从组织的内部接受服务和使用产品的个人或团体。
组织的内部是由纵横交错的过程链或过程网络所构成，过程的上下环节之间形成供方和顾客的关系。
每一员工都直接或间接服务于最终顾客。 所有员工树立“下一过程是顾客”的观点。
2.2 顾客满意：
顾客对其要求已被满足的程度的感受。
顾客满意模型
感知＞认知
感知＜认知
2.2.1 顾客满意的基本特性
主观性：顾客的满意程度是建立在对其产品和服务的体验上，感
受的对象是客观的，结论是主观的。顾客的满意程度与其自身条件如：知识和经验、收入状况、生活习惯、价值观等有关，还与媒体传闻等有关。
层次性：处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，
因而不同阶层、地区、条件下的评价不尽相同。
相对性：顾客通常对技术指标等不熟悉，习惯与同类型产品或以
前产品的使用经验相比，由此得出顾客满意程度。因此, 顾客满意是相对的，很大程度上取决于和竞争对手的比较，因此对竞争对手的分析和了解，在产品和服务特性上超越竞争对手，对于获得顾客满意是非常重要的。
顾客不满意的表现形式：
─ 放弃 ─ 抱怨 ─ 投诉 ─ 退货 ─ 阻止他人尝试
但是没有以上表现并不意味着顾客满意。
顾客满意的表现形式：
─ 关注 ─ 夸奖 ─ 向其他人推荐 ─ 忠诚度高
2.2.2 顾客满意度
指对顾客满意程度的定量化描述，是顾客接受产品和服务的实际感受与期望值比较的结果。
顾客满意度可通过业绩数据收集、信函、面访、电话等形式，向顾客调查得到。
企业应建立顾客满意度目标，制订实现目标的计划，进行测量和监控，并不断改进。
2.2.3 质量特性与顾客满意
A 当然特性：即使充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但
不足却会引起强烈的不满的特性。如：汽车的车灯能打亮、汽车喇叭能响、汽车能行走等特性。
B 一元特性：随着特性提供越充分，顾客满意越高。如汽车的油耗、
噪音等特性。
C 魅力特性：如果充分，会使顾客产生满足，但不充分也不会使人
产生不满的特性。如：倒车雷达、液晶显示器。
企业在其他条件相同的情况下，提供具有充分的魅力特性的产品和服务无疑能大大提高顾客的满意度。
Kano 模型
顾客满意程度
不满意
魅力质量的特点
魅力质量是质量的竞争性元素，能极大地提高顾客满意程度，有以下特点：
─ 有全新的功能，以前从未出现过；
─ 引进一种没有见过甚至没有考虑过的新机制，顾客忠诚度得
到了极大的提高；
─ 一种非常新颖的风格。
小组练习：
作为整车产品(应考虑硬件和服务），哪些特性属于：
─ 当然特性？
─ 一元特性？
─ 魅力特性？
3．质量管理概述
3.1 质量管理的定义:
费根堡姆（Amand V. Feigenbanm）博士： 组织内部各职能以最经济的方式进行运作，使顾客满意的系统。
石川馨（Kaoru Ishikawa）博士：以经济、实用和顾客满意的方式开发、设计、生产和服务一种产品。
ISO19000：2008 关于质量管理的定义 在质量方面指挥和控制组织协调的活动。
质量管理通常包括：制定质量方针和目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。
其目标在于以最经济和有效的手段达到顾客满意。
3.2 质量管理的发展阶段
─ 质量检验阶段 ─ 统计质量控制阶段 ─ 全面质量管理阶段
质量检验阶段： （1931年以前）
检查手段和方法：检测设备和仪表，百分之百检验，专职检验队伍。也称为“工长的质量管理”、“检验员的质量管理”
从成品中挑出废品，事后把关，无预防，制造成本和检验成本较高，不经济，且无法适应大规模的生产。
质量检验控制模型示意图
设备材料方法环境
统计质量控制阶段：
1924年，美国的休哈特(Walter A. Shewhart)提出了控制和预防缺陷的概念，创造了“控制图”。从单纯事后检验转入检验加预防，在发现不合格品产生的先兆时就进行分析改进。
1931年休哈特出版了他的代表作：《加工产品质量的经济控制(Economical Control of Quality of Manufactured Products)》。这标志着统计过程控制(SPC)时代的开始。
统计质量过程控制系统模型
全面质量管理 Total Quality Management
20世纪50年代以来，随着科学技术和工业技术的发展，对质量的要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。
在这种背景条件下，仅仅依赖质量检验和运用统计方法已经难以保证和提高产品质量，也不能满足社会进步要求。 1961年 ，菲根堡姆发表《全面质量管理》，提出了全面质量管理的概念。
全面质量管理就是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。
TQM 的基本要求（三全一多样）
─ 全过程的质量管理
预防为主、不断改进的思想；
为顾客服务的思想：外部顾客、内部顾客。
─ 全员的质量管理
产品质量人人有责。人人关心产品和服务质量，作好本职工
作；
加强全员的质量教育和培训，牢固树立“质量第一”的思想； 制订质量责任制，明确任务和职权； 群众性质量管理活动。
─全企业的质量管理
从组织管理的角度，上层管理、中层管理和基层管理； 全企业的质量管理就是要求企业各管理层次明确质量管理
活动内容：
上层：质量决策，制订质量方针、目标、政策和计划，并统一组
织、协调；
中层：贯彻落实领导层的质量决策，运用方法找到关键、薄弱环
节，确定本部门的目标和对策，并对基层工作进行具体业务管理；
基层：每个职工严格按标准、按规范进行生产，开展群众活动
─多种多样的方法： TQM 的基本工具
老七种工具 ： 因果图、直方图、控制图、排列图、散布图、分
层图、调查表；
新七种工具 ： 关联图法、KJ 法、系统图法、矩阵图法、矩阵数
据分析法、PDPC 法、矢线图法；
新方法： 质量功能展开（QFD ）、田口方法、失效模式和影响
分析（FMEA ）、头脑风暴法、六西格玛（6б） 、 标杆法（Benchmarking) 、业务流程再造 （BPR ）。
目的：综合应用各种先进的质量管理方法和技术手段，改进业务
流程和薄弱环节，实现质量目标。
3.3 TQM的基本工作思路（PDCA ）
3.4 6SIGMA 方法简介
六西格玛是起源于摩托罗拉(Motorola)的一种管理方法，这种方法在通用电器（GE ）得到了发展并取得了巨大的成功。
六西格玛提出了解决问题的DMAIC 模型，并形成了一种系统的超越质量管理范畴的解决问题的途径和方法。
3.5 世界TQM 的代表人物
─ 戴明（W. E. Deming）博士1900年出生，美国著名质量专家。战后到日本讲学和咨询，对统计质量管理在日本的普及和深化发挥了巨大作用，取得辉煌成就。他指出质量管理的重点在管理系统而非员工，提出了质量管理14条原则和PDCA 戴明环。
1). 建立改进产品和服务的长期目标；
2). 采用新观念；
3). 停止依靠检验来保证质量；
4). 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；
5). 持续地且永无止境地改进生产和服务系统；
6). 采用现代方法开展岗位培训；
7). 发挥主管的指导帮助作用；
8). 排除恐惧；
9). 消除不同部门间的壁垒；
10). 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；
11). 避免单纯用量化定额和指标来评价员工；
12). 消除影响工作完美的障碍；
13). 开展强有力的教育和自我提高活动；
14). 使组织中的每个人都行动起来实现改变。
“戴明”圆环－四个阶段
─ 约瑟夫. 朱兰 (J.M.Juran) 1904年出生，其主要成就
质量三部曲：
质量策划---- 明确质量目标，对活动进行规划和部署；
质量控制---- 为实现质量目标，采取措施满足质量要求；
质量改进---- 突破原有计划从而实现前所未有的质量水平。
朱兰质量三部曲三个阶段的相互作用
─ 石川馨：1915年出生。因果图的发明人，QC 小组的奠基人。提出了全员培训、全员参与、综合性质量管理（以质量管理为中心，同时推进成本、产量、交货期管理）的思想。
─ 菲利普. 克劳斯比：1926年出生。
《质量是免费的》（1979年）
《质量没有眼泪》（1984年）
质量成本的定义
零缺陷理念
4. 质量管理体系基础知识
4.1 质量管理体系定义
建立质量方针和目标，并且指挥和控制其实现的管理系统。
4.2 质量管理的八项原则
原则之一 以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
─ 调查、识别并理解顾客的需求和期望
─ 确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合
─ 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望
─ 顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施 ─ 系统地管理好与顾客的关系
原则之二 领导作用
领导者确立组织统一的宗旨及方法。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
─考虑所有相关方的需求和期望
─为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标 ─ 在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念 ─为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权
原则之三 全员参与
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
─让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色 ─以主人翁的责任感去解决各种问题
─使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况
─使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验
原则之四 过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
原则之五 管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率
原则之六 持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
─ 整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩 ─ 为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训 ─ 产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标 ─ 建立目标以指导、测量和追踪持续改进
原则之七 基于事实的决策
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
─ 确保数据和信息足够精确和可靠
─ 让数据/信息需要者能得到数据/信息
─ 使用正确的方法分析数据
─ 基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施
原则之八 与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
─ 在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系 ─ 与供方或合作伙伴共享专门技术和资源
─ 识别和选择关键供方
─ 清晰与开放的沟通
─ 对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励
4.3 过程方法 4.3.1 过程的定义
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
过程示意图
输入
理解指南：
1). 所有的工作都是通过过程完成的；
2). 任何一个过程都有输入和输出，需要开展一系列的活动并且投入相应的资源；
3). 输出是过程的结果，可能是期望的, 也可能是不期望的；组织为了使过程能够达到期望的结果，通常需要对过程进行策划并对输入和过程的相关活动进行控制使其在受控条件下运行。
过程实例
例1． 零件的机械加工
作业指导书
操作工毛坯
加工后的零件
设备
例2．顾客满意度调查
顾客清单
调查程序顾客满意度调查报告
调查表格
调查人员
识别以下过程的输入和输出 练习1：
练习2：
？
输出
？
输出
过程控制准则5W1H
What （做什么） Why （为什么做）
Who （谁做、谁检查评价） Where （在哪里做） When （什么时候做）
How （怎么做、依据什么、用什么方法）
采用“乌龟图”进行过程分析
采用“乌龟图”进行过程分析实例
4.3.2 过程目标
将过程所期望的输出定量或定性地进行描述。 例1. 零件的机械加工
过程目标：C PK 、P PK 、产品合格率等
操作工毛坯
加工后的零件
设备
例2. 顾客满意度调查
过程目标：及时、客观、全面、准确地了解顾客满意的状况
顾客清单
调查程序顾客满意度调查报告
调查表格
调查人员
练习: 确定以下过程的过程目标 练习3
练习4
目标？
目标？
如何确保过程的目标能够实现？
输入X1
资源X2
管理X3
输出Y
Y=f（X1，X2….Xn ）
要点1）
识别所有的输入、资源和活动，并对其进行有效的控制
要点2）
确定影响输出变量的关键的输入变量，改进控制输入变量明显改善输出变量
4.3.3 过程方法
1). 一个组织的内部运作通常包含很多个过程；
2). 任何一个过程又可以分为若干个子过程，一个过程的输出直接形成下一个过程的输入。
组织内诸过程的系统应用，连同这些过程的识别和相互作用及其管理，可称之为“过程方法”。
4.3.4 利用过程方法对过程进行分析的步骤： 1）确定过程目标；
2）对过程进行分析，针对一个复杂过程，识别流程及各子过程之间的接口，并画出过程流程图，；
3）利用乌龟图识别每个子过程的输入和输出；
4）对每个子过程的输入、活动进行控制，确保总体过程达到预期目标。
流程图的推荐图例
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过程方法图例
图例1：
图例2：
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