一、 现代 成本管理的基本理念 传统的成本管理是以产品生产过程为对象而进行的成本控制，主要包括为适应 工业 革命所建立的以制造成本法（其特征是在生产过程结束后 计算 生产成本）为特征的事后成本管理、20世纪初叶为适应泰罗 科学 管理所建立的以标准成本法为特征的事中成本管理和二战后为适应事前经营决策所建立的以变动成本法为特征的事前成本管理。进入21世纪后，伴随着以 电子 信息技术、自动化与 网络 技术为特征的全新 企业 制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 （一）从单纯的制造成本到 经济 寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 （二）成本动因理念与成本动因的多样化 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来 研究 成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品 科技 含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统 方法 计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，
低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。
（三）成本避免成为成本控制的主流方式 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。 （四）时间因素对成本的调和作用日显突出 在形成产品价值链的各个阶段，时间对成本水平的 影响 越来越大，特别是在技术 发展 变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。一方面，企业为了能够对市场的变化作出快速反应，必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间，这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要；另一方面，时间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中，顾客购买商品，其价值不仅仅限于产品本身的品质，而且还表现在产品所延伸的服务效应上，企业不仅要将产品及时地送到顾客手中，更重要的是要根据顾客意见采取及时的措施，使顾客价值最大化，这样既可以获得市场，又可以及时掌握市场动态。 （五）成本管理全面化 传统的成本管理一般将其归结于 会计 部门和生产部门，从成本动因的角度进行 分析 可以看到，成本的理解是全面性与战略性的，不仅包括生产过程中各种有形人力与物力的消耗，还
应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因，成本的有效管理要求企业各个部门协调一致，共同努力。任何一个部门或员工对成本实施的影响往往只是局部的，成本管理应上升到企业生产全过程、全方位及全员的高度，通过营销、技术等方面对企业产品成本形成的全过程实行全员管理的模式。 （六）成本效能分析 成本效能是指企业成本耗费与形成的效能价值之间的比值，效能价值的最大化与成本的最低化是衡量成本使用效果的基本指标。传统的管理会计把产品成本分为固定和变动成本，揭示了产量及成本总额之间的线性关系，表明在一定的相关范围内，单位产品变动成本不变，但随着产量的增加，单位产品固定成本会逐步降低，从而使整个产品的单位成本相应降低。成本管理的中心就是降低产品单位成本，对其中的变动成本主要是降低单位耗用水平；而对单位产品固定成本的降低主要是通过不断扩大产销量来实现的，从而达到相对节约的目的。 成本效能通过对企业产品成本的剖析，将成本划分为原始成本和效能增值成本。原始成本是企业为生产一种产品在正常状态下所耗费的制造成本；效能增值成本指企业在原来的基础上为了实现效能价值增值在诸如改进产品设计来增加或调整产品功能、改进产品质量、扩大产品知名度等方面所花费的链接成本，它通过产品有效增值价值链的分析，最大限度地发掘产品价值增值的潜力所在。效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加，但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值。
一、 现代 成本管理的基本理念 传统的成本管理是以产品生产过程为对象而进行的成本控制，主要包括为适应 工业 革命所建立的以制造成本法（其特征是在生产过程结束后 计算 生产成本）为特征的事后成本管理、20世纪初叶为适应泰罗 科学 管理所建立的以标准成本法为特征的事中成本管理和二战后为适应事前经营决策所建立的以变动成本法为特征的事前成本管理。进入21世纪后，伴随着以 电子 信息技术、自动化与 网络 技术为特征的全新 企业 制造环境的出现，企业为了培育市场竞争优势，不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化战略，而且也要求实现持续的低成本战略。在这种背景下，传统的成本管理理念发生了深刻的变化。 （一）从单纯的制造成本到 经济 寿命周期成本 传统的产品成本仅指产品在生产过程中发生的制造成本，而将其他与制造过程无关的费用作为期间成本。在其他费用占企业总成本比重较小的情况下，这种成本理念还是可以接受的。然而，在现代制造环境下，企业产品的生产成本中大约有80%左右在其设计阶段就已经确定了。任何一种产品从引进到终结，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于整个产品经济寿命周期的为产品生产和实现产品功能所付出的全部成本，包括制造成本、设计成本和产品售后与使用、维护、废弃等一系列与产品有关的企业所有资源的耗费，可称之为产品的经济寿命周期成本。 （二）成本动因理念与成本动因的多样化 传统上是从职能部门的角度（表现为成本项目）来 研究 成本如何发生的，成本动因是从成本为何发生的角度去认识成本的，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能。传统的产品成本对其成本动因的理解一般以单一产品的产量为基础，这对于直接生产成本如直接材料、直接人工等项目应该还是可以接受的，但当生产环境发生变化后，间接生产费用在产品成本中的比重越来越大时，其相关性就明显不足了，如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数而不与产品的产量（工时）直接相关。虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时与大批量、工艺简单的产品相差无几，但前者单位产品应承担的制造费用要比后者大得多。很明显，随着现代企业产品 科技 含量的增加，产品的制造成本并非只与产品生产数量直接相关，如果还按照传统 方法 计算产品成本，会高估低科技含量产品的成本，
低估高科技含量产品的成本。成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误。
（三）成本避免成为成本控制的主流方式 传统的成本控制方式基本上是通过对成本形成的各个实体环节采取有效的节约措施来实现的，即在既定的生产工艺流程下，通过提高资源利用效率、改进生产与采购方式等手段节约产品成本，其本质仍然是企业成本管理的一种改良过程。而在全新的制造环境下，降低成本的核心在于从根本上避免不合理成本的发生，如在存货管理中使用看板管理方法，以零库存形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量管理以零缺陷的形式避免了几乎所有维修成本和因产品不合格所带来的其他成本。成本避免的思想在于从源头上去探索成本降低的潜力，避免不必要成本的发生。这种降低成本的方式要求企业在产品开发、设计阶段，通过重组生产工艺流程与技术创新来达到成本持续降低的目的。 （四）时间因素对成本的调和作用日显突出 在形成产品价值链的各个阶段，时间对成本水平的 影响 越来越大，特别是在技术 发展 变革速度加快、产品经济生命周期变短的情况下更是如此。一方面，企业为了能够对市场的变化作出快速反应，必须投入更多的成本用于缩短设计、开发和生产时间，这种以时间为对象的成本范畴显得尤为重要；另一方面，时间对成本的影响还表现在与产品售后服务相关的价值体系中，顾客购买商品，其价值不仅仅限于产品本身的品质，而且还表现在产品所延伸的服务效应上，企业不仅要将产品及时地送到顾客手中，更重要的是要根据顾客意见采取及时的措施，使顾客价值最大化，这样既可以获得市场，又可以及时掌握市场动态。 （五）成本管理全面化 传统的成本管理一般将其归结于 会计 部门和生产部门，从成本动因的角度进行 分析 可以看到，成本的理解是全面性与战略性的，不仅包括生产过程中各种有形人力与物力的消耗，还
应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因，成本的有效管理要求企业各个部门协调一致，共同努力。任何一个部门或员工对成本实施的影响往往只是局部的，成本管理应上升到企业生产全过程、全方位及全员的高度，通过营销、技术等方面对企业产品成本形成的全过程实行全员管理的模式。 （六）成本效能分析 成本效能是指企业成本耗费与形成的效能价值之间的比值，效能价值的最大化与成本的最低化是衡量成本使用效果的基本指标。传统的管理会计把产品成本分为固定和变动成本，揭示了产量及成本总额之间的线性关系，表明在一定的相关范围内，单位产品变动成本不变，但随着产量的增加，单位产品固定成本会逐步降低，从而使整个产品的单位成本相应降低。成本管理的中心就是降低产品单位成本，对其中的变动成本主要是降低单位耗用水平；而对单位产品固定成本的降低主要是通过不断扩大产销量来实现的，从而达到相对节约的目的。 成本效能通过对企业产品成本的剖析，将成本划分为原始成本和效能增值成本。原始成本是企业为生产一种产品在正常状态下所耗费的制造成本；效能增值成本指企业在原来的基础上为了实现效能价值增值在诸如改进产品设计来增加或调整产品功能、改进产品质量、扩大产品知名度等方面所花费的链接成本，它通过产品有效增值价值链的分析，最大限度地发掘产品价值增值的潜力所在。效能增值成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加，但可以通过增加少量成本支出形成更大的效能价值。