平凡人也能创造卓越绩效的案例
德鲁克观点：让平凡的人创造卓越绩效
1911年，泰勒先生发表了他的研究——科学管理的原理。他认为管理有科学可循，有原理可循。他在科学管理原理中提出了四个基本问题：第一是对于工作进行科学研究。他从基本的现象入手，这个现象就是工人的生产产量存在着差异，有的工人一天可以生产12.5吨煤，有的工人一天可以生产47吨煤，产47吨煤的人反而是个子小的，产12.5吨煤是个子大的，什么会出现这样的差异？第二是应该合理的挑选工人；第三是培训他们；第四是管理人员要起一般的作用。泰勒先生特别的强调，一开始就强调，管理的目的是让员工和企业之间形成利益共同体。比如，“快一些干”比“慢一些干”（磨洋工）更符合员工的利益，这个就叫科学管理。正如福特所说，科学管理是心理革命，多就是好。科学管理就是75%的科学加25%的常识。
那么，人力资源管理有没有原理可循？现实中，一些似是而非的观点却空耗意气。我们在做人力资源管理教学和在做人力资源管理实际工作中经常碰到一些观点，这些观点让我们在工作中大费周章却指错了方向。
随便举一个例子，“人力资源管理就是要以人为本” 这个观点，但实际上不存在离开任务的管理，也就不存在离开任务的人力资源管理；有人认为招聘就是招到最好的人；还有人说，人力资源管理就是尽可能发展员工、保留那些所谓优秀的员工；有人认为要强调企业文化，人力资源管理就是改变员工的价值观，接受公司的价值观等等。然而，这些常见的观点到底对不对？
德鲁克认为目前的“人事管理毫无建树”。他在《管理的实践》中提到：人力资源管理有很多负资产，只是负资产和正资产之间还没有到破产阶段，人力资源管理其实一无是处，因为它对于企业不起作用。德鲁克有几个理由：人力资源管理是建立在错误的理论基础上的，人际关系管理理论没有把重心放在工作上；再就是把人力资源管理看成是人事管理，就是做杂事；还有就是把人力资源管理看成人际关系管理，认为员工和同事的关系才能够决定他的态度、行为、工作效能。
我们知道，科学管理把焦点放在工作上，放在任务上，是有组织的研究工作，把工作分解为最简单的元素，针对每一个元素有系统地加以改善，因此，员工绩效是科学管理的核心。这是泰勒研究所作出的贡献。对此，外界对于泰勒的观点有一个评论：科学管理是有关与员工和工作的系统化科学，可能是自《联邦轮》之后，美国对西方思想最伟大而持久贡献。
人力资源管理有没有原理，有！德鲁克为我们给出了答案：人力资源管理的真理是用平凡的人创造卓越的绩效，用人所长。我今天的这次演讲，就是想证明泰勒观点和德鲁克观点的一致性和正确性，并尝试提高人力资源管理基本原理的基本要义。
任务分解成具体结构之后，人的问题就会迎刃而解，结果离结构最近
2009年到2012年，我管理的特点是注重超越管理结构的方法论。在人力资源管理中我们会强调：“不讲理由讲方法”——每一件事情做成都是有方法的，每一件事情做不成都是有理由的，讲理由是会走进死
胡同，讲方法一定是会海阔天空。在2009年，我提出员工职业化三条标准：第一，做正确的事情；第二，用最好的方法做事情，取得最大结果；第三，处理好个人与组织的关系。后来我又提出了工作七步法：定目标、找方法、确定关键行动、确定时间节点、过程控制、结果评价、认可激励，形成一个闭环。还有就是“1+X模式”，注重群策群力、会议制度和奉献精神。在这些方法的指导下，我们企业取得了不错的成绩。2009年销售1千万，2010年的销售比2009年翻了10倍，2011年就达到了3.5亿，2012年达7.5亿，2012年跟2009比增长了75倍，这样的增长速度是非常快的。
碰到的挑战：人力资源令人烦恼！由于没有结构的方法论去管理企业，碰到的首要问题就是“管人”，对人的管理是非常之累，我开始碰到了一连串的问题：第一是符合智力要求的人少；第二是符合价值观的人很少；第三是支付的培训成本高；第四是支付的劳动成本较高；第五是员工流失率高。我的感受是，太强调员工的聪明和辛苦，所产生的绩效是不可持续的。企业像走进了增长陷阱，我又没有找到让企业做的好的方法，没有一个自动化的系统来解决这个问题。
寻找非人绩效因素。如何去拓展一个企业的增长边界？2012年我开始寻找非人绩效因素，是否有不依赖人的绩效？在这方面电子商务给了我启示。我想这可能包括自动化，包括IT 系统。后来我们逐渐把不依赖人的绩效定格在两个事情上，一个是商业模式创新，一个是产品创新。我认为最大的绩效不是来自人的辛苦和执行，而是来自人的创新。从2012年年初开始，我开始探索商业模式到底怎么回事？企业产品的创新是怎么回事？在这个阶段，我们遇到的问题是，怎样让自己的商业模式和产品更有竞争力。
难的是每一个员工都参与到创新之中。在产品开发中我们又碰到新问题：一是能够参与到创新中的人很少；二是创新的时间成本很高；三是培训的成本很高。一套流程很完善的话，其实执行力不是问题，真正的问题在哪个地方？创新并且有执行力。因此，在2013年我提出创意执行力的问题，因此流程工作只会产生一般的绩效，创新才会产生大绩效，但是在创新过程中，如果是动员一般人参与和主导，非常困难。
由此我们可以进行推理：一定是能够产生结果的任务才是正确的。但任务在什么情况下才能产生结果呢？我认为，任务只有在我们找到了完成任务的手段并且判断这些手段可以具备的时候才是可以被判断为正确。而完成任务的手段通常都不会只是一个手段，两个以上的手段，就会形成完成任务的结构。我用数学表达式：Y-X=0（X 为手段，可为X1，X2，X3，X4„„Xn ）
结论：任务分解成具体结构之后，人的问题就会迎刃而解
我从两个案例来讲我的结论与启示。
第一个是O2O 的案例。我们在挑战创新的时候会怀疑自己的任务是否正确，最后我们会发现所有的任务要完成就必须将任务分解，当你把任务分解成具体结构之后，每一个很难的问题都会迎刃而解。所以，创新要取得结果，必须要将其分成板块，结果离结构最近。产生的作用是：一个大而泛的工作被分解为不同的部分，降低了对人的依赖；提高了成功概率，使各个部分的组合成为可能。
第二个是航天研究的创意执行力案例。我们知道造火箭是一项庞大、复杂而创新的工作。火箭工程受钱学森的系统工程理论指导，航天系统在制造航天器时，会将任务进行分解，分解成很多个研究院，再分解到所，实现专业化。当工作分解之后，不同的研究院对不同板块进行突破，最后再以一定的结构进行整
合。每个研究院内需要配合和沟通，由总装单位负责整体协调、资源配置、进度把控。就这样，复杂的事就变得容易了。
以上是我认为泰勒观点和德鲁克观点一致性和正确性的根本原因，我可以这样总结：
首先，泰勒原理（分解+最低要求+专业化）=德鲁克原理（平凡的人创造卓越绩效+用人所长）； 其次，我们必须降低工作对人的要求，并使之专业化是让平凡的人创造卓越绩效的前提条件；
最后，我相信人力资源管理不是依靠大多数人得聪明才智取得绩效，而是靠他们想办法让他们能够用简简单单的技能参与到一个聪明的事业中。
对中国人力资源管理界有什么意义？
最后我送给大家几句话，我也希望我的研究对中国人力资源管理带来新的思考。
1、一流的战略——合适的结构——一般的员工是符合理性的秩序，离开战略和结构来谈人力资源管理，是错误的秩序。4分战略—4分结构——2分人力资源是合适的比重。
2、把平凡的人用好是本事，把能干的人用好是乌托邦。
3、用好人的重点不在改变员工，也不在空洞的提出员工满意度指标，而在于给员工分派合适的任务和让他们完成任务。
4、分派任务的诀窍和完成任务的诀窍在于建立合适的分派任务的结构（部门和职位）和完成任务的结构（分解，降低每一份的难度，不积跬步无以至千里）。
5、建立利益共同体，让员工觉得做的多比做得少好，是中国人力资源管理中可能发生的革命。
6、对企业领导来说，教育员工不如教育自己，改变员工不如改变自己。
7、不要似是而非的人力资源管理理论，要原理。
平凡人也能创造卓越绩效的案例
德鲁克观点：让平凡的人创造卓越绩效
1911年，泰勒先生发表了他的研究——科学管理的原理。他认为管理有科学可循，有原理可循。他在科学管理原理中提出了四个基本问题：第一是对于工作进行科学研究。他从基本的现象入手，这个现象就是工人的生产产量存在着差异，有的工人一天可以生产12.5吨煤，有的工人一天可以生产47吨煤，产47吨煤的人反而是个子小的，产12.5吨煤是个子大的，什么会出现这样的差异？第二是应该合理的挑选工人；第三是培训他们；第四是管理人员要起一般的作用。泰勒先生特别的强调，一开始就强调，管理的目的是让员工和企业之间形成利益共同体。比如，“快一些干”比“慢一些干”（磨洋工）更符合员工的利益，这个就叫科学管理。正如福特所说，科学管理是心理革命，多就是好。科学管理就是75%的科学加25%的常识。
那么，人力资源管理有没有原理可循？现实中，一些似是而非的观点却空耗意气。我们在做人力资源管理教学和在做人力资源管理实际工作中经常碰到一些观点，这些观点让我们在工作中大费周章却指错了方向。
随便举一个例子，“人力资源管理就是要以人为本” 这个观点，但实际上不存在离开任务的管理，也就不存在离开任务的人力资源管理；有人认为招聘就是招到最好的人；还有人说，人力资源管理就是尽可能发展员工、保留那些所谓优秀的员工；有人认为要强调企业文化，人力资源管理就是改变员工的价值观，接受公司的价值观等等。然而，这些常见的观点到底对不对？
德鲁克认为目前的“人事管理毫无建树”。他在《管理的实践》中提到：人力资源管理有很多负资产，只是负资产和正资产之间还没有到破产阶段，人力资源管理其实一无是处，因为它对于企业不起作用。德鲁克有几个理由：人力资源管理是建立在错误的理论基础上的，人际关系管理理论没有把重心放在工作上；再就是把人力资源管理看成是人事管理，就是做杂事；还有就是把人力资源管理看成人际关系管理，认为员工和同事的关系才能够决定他的态度、行为、工作效能。
我们知道，科学管理把焦点放在工作上，放在任务上，是有组织的研究工作，把工作分解为最简单的元素，针对每一个元素有系统地加以改善，因此，员工绩效是科学管理的核心。这是泰勒研究所作出的贡献。对此，外界对于泰勒的观点有一个评论：科学管理是有关与员工和工作的系统化科学，可能是自《联邦轮》之后，美国对西方思想最伟大而持久贡献。
人力资源管理有没有原理，有！德鲁克为我们给出了答案：人力资源管理的真理是用平凡的人创造卓越的绩效，用人所长。我今天的这次演讲，就是想证明泰勒观点和德鲁克观点的一致性和正确性，并尝试提高人力资源管理基本原理的基本要义。
任务分解成具体结构之后，人的问题就会迎刃而解，结果离结构最近
2009年到2012年，我管理的特点是注重超越管理结构的方法论。在人力资源管理中我们会强调：“不讲理由讲方法”——每一件事情做成都是有方法的，每一件事情做不成都是有理由的，讲理由是会走进死
胡同，讲方法一定是会海阔天空。在2009年，我提出员工职业化三条标准：第一，做正确的事情；第二，用最好的方法做事情，取得最大结果；第三，处理好个人与组织的关系。后来我又提出了工作七步法：定目标、找方法、确定关键行动、确定时间节点、过程控制、结果评价、认可激励，形成一个闭环。还有就是“1+X模式”，注重群策群力、会议制度和奉献精神。在这些方法的指导下，我们企业取得了不错的成绩。2009年销售1千万，2010年的销售比2009年翻了10倍，2011年就达到了3.5亿，2012年达7.5亿，2012年跟2009比增长了75倍，这样的增长速度是非常快的。
碰到的挑战：人力资源令人烦恼！由于没有结构的方法论去管理企业，碰到的首要问题就是“管人”，对人的管理是非常之累，我开始碰到了一连串的问题：第一是符合智力要求的人少；第二是符合价值观的人很少；第三是支付的培训成本高；第四是支付的劳动成本较高；第五是员工流失率高。我的感受是，太强调员工的聪明和辛苦，所产生的绩效是不可持续的。企业像走进了增长陷阱，我又没有找到让企业做的好的方法，没有一个自动化的系统来解决这个问题。
寻找非人绩效因素。如何去拓展一个企业的增长边界？2012年我开始寻找非人绩效因素，是否有不依赖人的绩效？在这方面电子商务给了我启示。我想这可能包括自动化，包括IT 系统。后来我们逐渐把不依赖人的绩效定格在两个事情上，一个是商业模式创新，一个是产品创新。我认为最大的绩效不是来自人的辛苦和执行，而是来自人的创新。从2012年年初开始，我开始探索商业模式到底怎么回事？企业产品的创新是怎么回事？在这个阶段，我们遇到的问题是，怎样让自己的商业模式和产品更有竞争力。
难的是每一个员工都参与到创新之中。在产品开发中我们又碰到新问题：一是能够参与到创新中的人很少；二是创新的时间成本很高；三是培训的成本很高。一套流程很完善的话，其实执行力不是问题，真正的问题在哪个地方？创新并且有执行力。因此，在2013年我提出创意执行力的问题，因此流程工作只会产生一般的绩效，创新才会产生大绩效，但是在创新过程中，如果是动员一般人参与和主导，非常困难。
由此我们可以进行推理：一定是能够产生结果的任务才是正确的。但任务在什么情况下才能产生结果呢？我认为，任务只有在我们找到了完成任务的手段并且判断这些手段可以具备的时候才是可以被判断为正确。而完成任务的手段通常都不会只是一个手段，两个以上的手段，就会形成完成任务的结构。我用数学表达式：Y-X=0（X 为手段，可为X1，X2，X3，X4„„Xn ）
结论：任务分解成具体结构之后，人的问题就会迎刃而解
我从两个案例来讲我的结论与启示。
第一个是O2O 的案例。我们在挑战创新的时候会怀疑自己的任务是否正确，最后我们会发现所有的任务要完成就必须将任务分解，当你把任务分解成具体结构之后，每一个很难的问题都会迎刃而解。所以，创新要取得结果，必须要将其分成板块，结果离结构最近。产生的作用是：一个大而泛的工作被分解为不同的部分，降低了对人的依赖；提高了成功概率，使各个部分的组合成为可能。
第二个是航天研究的创意执行力案例。我们知道造火箭是一项庞大、复杂而创新的工作。火箭工程受钱学森的系统工程理论指导，航天系统在制造航天器时，会将任务进行分解，分解成很多个研究院，再分解到所，实现专业化。当工作分解之后，不同的研究院对不同板块进行突破，最后再以一定的结构进行整
合。每个研究院内需要配合和沟通，由总装单位负责整体协调、资源配置、进度把控。就这样，复杂的事就变得容易了。
以上是我认为泰勒观点和德鲁克观点一致性和正确性的根本原因，我可以这样总结：
首先，泰勒原理（分解+最低要求+专业化）=德鲁克原理（平凡的人创造卓越绩效+用人所长）； 其次，我们必须降低工作对人的要求，并使之专业化是让平凡的人创造卓越绩效的前提条件；
最后，我相信人力资源管理不是依靠大多数人得聪明才智取得绩效，而是靠他们想办法让他们能够用简简单单的技能参与到一个聪明的事业中。
对中国人力资源管理界有什么意义？
最后我送给大家几句话，我也希望我的研究对中国人力资源管理带来新的思考。
1、一流的战略——合适的结构——一般的员工是符合理性的秩序，离开战略和结构来谈人力资源管理，是错误的秩序。4分战略—4分结构——2分人力资源是合适的比重。
2、把平凡的人用好是本事，把能干的人用好是乌托邦。
3、用好人的重点不在改变员工，也不在空洞的提出员工满意度指标，而在于给员工分派合适的任务和让他们完成任务。
4、分派任务的诀窍和完成任务的诀窍在于建立合适的分派任务的结构（部门和职位）和完成任务的结构（分解，降低每一份的难度，不积跬步无以至千里）。
5、建立利益共同体，让员工觉得做的多比做得少好，是中国人力资源管理中可能发生的革命。
6、对企业领导来说，教育员工不如教育自己，改变员工不如改变自己。
7、不要似是而非的人力资源管理理论，要原理。