万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。王健林指出，万达有一套程序，是多年累积的结果，是一系列能力，还有商业资源。
一、创新制度建设
万达注重两方面：
1、要搞能用的制度
万达非常重视企业制度， 20多年来万达搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。
如万达的规划设计制度，万达把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条万达自己内部的设计强制条款和非强制条款。
2、依赖制度使员工不犯错
万达有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化。
再一个是工程，万达现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、
三、四、八局，建立长期合作关系，一直坚持了十多年。
万达广场招商也是如此，建立商家品牌度，将商家分ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家。
王健林表示，任何制度不可能100%防腐，万达尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？万达主要是抓纲，就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。 工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。
投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去。
资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。
开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。
抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整。
2、计划模块化软件
万达把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，万达分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。
模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。
三、依靠科技管理
万达靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：
1、全面信息化管理
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。
2、科技提升管理水平
万达研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化。万达按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。
3、取得各种专利
万达已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。万达靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发。
四、严格实施奖惩
在执行层面上，如果奖惩不明也不行。
1、领导以身作则
万达多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。王健林表示，他从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。
在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。
2、所有考核量化
王健林要求员工做到所有东西量化，不要凭主观感觉。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。
3、严格执行奖罚
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。
4、内部审计制度
万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。
万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。王健林指出，万达有一套程序，是多年累积的结果，是一系列能力，还有商业资源。
一、创新制度建设
万达注重两方面：
1、要搞能用的制度
万达非常重视企业制度， 20多年来万达搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。
如万达的规划设计制度，万达把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条万达自己内部的设计强制条款和非强制条款。
2、依赖制度使员工不犯错
万达有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化。
再一个是工程，万达现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、
三、四、八局，建立长期合作关系，一直坚持了十多年。
万达广场招商也是如此，建立商家品牌度，将商家分ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家。
王健林表示，任何制度不可能100%防腐，万达尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？万达主要是抓纲，就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。 工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。
投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去。
资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。
开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。
抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整。
2、计划模块化软件
万达把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，万达分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。
模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。
三、依靠科技管理
万达靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：
1、全面信息化管理
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。
2、科技提升管理水平
万达研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化。万达按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。
3、取得各种专利
万达已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。万达靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发。
四、严格实施奖惩
在执行层面上，如果奖惩不明也不行。
1、领导以身作则
万达多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。王健林表示，他从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。
在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。
2、所有考核量化
王健林要求员工做到所有东西量化，不要凭主观感觉。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。
3、严格执行奖罚
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。
4、内部审计制度
万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。