海尔员工激励——MBA案例
案例：
海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。
干部的考核指标分为五项，清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。
分析：海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
美西南航空公司——员工第一
介绍：美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
案例：在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。
90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。里边最独树一帜的是幽默奖，因为这张奖状是倒挂着的。
西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让
员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。公司还在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“911事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。美国西南航空公司连续36年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低。
海尔员工激励——MBA案例
案例：
海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。
干部的考核指标分为五项，清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。
分析：海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
美西南航空公司——员工第一
介绍：美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。
案例：在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。
90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％以上。
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报。当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
这是一个喜欢表扬员工的公司，到处可以看到奖状与奖品。饰板上用签条标明了是英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖。里边最独树一帜的是幽默奖，因为这张奖状是倒挂着的。
西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让
员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。公司还在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“911事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。美国西南航空公司连续36年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。西南航空的薪酬并不高，甚至低于市场的平均水平，但西南航空的员工流失率非常低。