劳动密集型企业留住一线员工的方式研究
——以B 公司为例
一、前言
劳动密集型企业一直是我国经济发展过程中非常重要的一部分，也是贡献十分突出的一部分。但是随着经济社会的发展，以及新型企业的崛起，随之而来的是新的管理理念和旧的管理方式的冲击。在旧时管理方法的治理下，劳动密集型企业逐渐呈现出力不从心的状况，体现为经济效益下降，员工流失严重。优秀的员工留不住，是许多企业的“心病”，特别是劳动密集型企业，员工流失尤为严重。那么，导致这样的状况的原因是什么，又有什么样的对策可以除去劳动密集型企业的这块“心病”呢。
（一）研究背景及意义
1. 研究背景
随着社会经济的高速发展，劳动密集型企业发展受到了严重的冲击，特别是员工流动方面。在经济发展初期，劳动密集型企业是社会企业的主要形式，手工劳动力等以体力为主的劳动方式也是早期比较主要的工作方式。随着社会的发展，劳动密集型企业开始受到高新科技企业的冲击，并逐渐失去了其在经济社会中的主要地位。但是根据我国人口结构以及经济政策等因素，劳动密集型企业依然是重要的一个经济组成部分，所以研究劳动密集型企业如何留住一线员工的方法迫在眉睫。
2. 研究意义
随着社会经济的发展，体力劳动方式已经逐渐没落，但是我国是人口大国，人口素质结构发展不平衡，导致了经济发展与人口素质结构发展的脱节，致使原有的劳动力大军逐渐失去了在经济社会中的劳动地位以及机会。但是任由这些劳动力不就业，不但会造成巨大的劳动浪费，还会导致更严重的社会问题，因此对劳动密集型企业留住员工方法的研究不仅可以对劳动力进行充分有效的利用，促进社会经济的发展，还可以有效的促进社会和谐，创造美好的社会主义社会。
（二）国内外研究状况
1. 国外研究现状
对于员工流失的定义，不同的学者有着不同的概念界定及分析，美国学者布莱克
维尔在其参与编撰的《人力资源管理学百科辞典》中认为，员工流失是指个体作为组织正式成员关系的中断。而安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992) 则在他们的论文《员工离职与预防》中认为，员工流动(turnover)是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为
而关于员工流失的分类，不同学者之间也有不同的解释。美国学者Price.J.L 在他出版的著作《从员工离职中学习》中认为，员工流失分为主动流失与被动流失。他认为员工主动引起的跨组织边界的流动是主动性流失，包括离职、退休等；而由于组织的决策等原因造成员工流失的，则为被动流失，包括开除、解雇等等。
Denvir 则在他的论文《员工流失的成本效益》中将员工流失从是否可以避免分为两
个大类：一是因为薪酬、环境等因素的影响而造成的员工流失，而这是可以避免的，因为组织可以通过调整等方式改变薪酬、环境，以达到留住员工的目的。另一类则是因为移民、死亡、家庭变故等因素的影响而造成的员工流失，这些因素都是不可避免的，无法通过组织的努力而进行改变。
关于员工流失和留住员工的研究，美国学者崔喜（Tracey ）在他的著作《离职成本》中认为，员工之所以留不住，首先是企业不信任他们，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求高，最后是报酬低。
汉姆和格雷卡斯（Ham and Griffith）在他们的论文《离职因素分析研究》中提到，他们在进行大量的研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：（1）、性别；（2）、年龄；（3）、家庭负担；（4）、对工作的满意程度；（5）、对工作的期望；（6）、物质补偿；（7）、业绩和提升机会；（8）、工作的复杂程度；（9）、企业的激励措施。
迪瑞（Margret A Deery）则在其发表的学术论文《酒店行业营业文化的探索性分析》中提出：影响员工流失的因素除了报酬工作期望等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化（企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观）也是影响员工流失的重要因素。
2. 国内研究现状
谢晋宁在1999年于他参与编撰的《企业雇员流失――原因、后果与控制》一书中提出，员工流失是指员工与企业彻底脱离薪酬关系或者说与企业脱离任何在法律上被承认的契约关系的过程。
我国的学者李星（2000）在其发表的论文《员工高流动率的原因分析及对策》中认为造成员工流失的因素可以从3方面去探析, 即员工方面、企业方面和社会方面。员工方面主要体现在基层服务人员的人格得不到尊重；角色冲突带来的压力；职业生涯规划不合理。企业方面主要体现在:招聘制度不合理；工作岗位分析不合理；薪酬结构不健全；晋升制度不完善。
吕敏(2008)针对企业员工流失问题对200名企业员工进行了问卷调查, 并发表了相
应的论文《员工高流失率成因探析》，通过对调查问卷的分析, 指出企业员工流失的5大因素, 从强到弱依次为职业发展、职业声望、沟通交流、内部管理、薪酬福利。
张桂枝在她的研究论文《员工流动的影响探索》中指出，员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低员工流动率是很多企业面临的一大难题。
（三）本文研究思路与结构
在对留住企业员工的研究过程中，本文将总结学者们的研究成果，分析如今企业对留住员工方面的误区和缺陷，借鉴各种经验和资料，对问题进行分析，找出适合的对策和解决方案，建立完善的企业机制，使企业避免破产的危险，并促进企业的发展。
本文分为五个部分，其中二、三、四部分构成本论文的核心内容。第一部分是前言，包括研究的背景及意义和国内外研究状况；第二部分主要介绍B 公司的员工现状及存在的问题；第三部分主要是对B 公司的员工流失问题的原因进行分析；第四部分是对于B 公司解决员工流失问题的建议；第五部分是结语。
二、B 公司的现状简介及员工流失状况分析
劳动密集型企业，又称劳动集约型企业，是指在生产过程中需要大量劳动力的企业，也就是在产品成本中劳动量消耗占比比较重的企业，比如纺织业，制造业，服务业等。而B 公司就是这样的一所劳动密集型的制造型公司。
（一）B 公司的现状简介
B 公司是一家高新科技电子产品的代工型企业，主要业务涵盖手机，电脑等高新科技产品的生产组装代工。B 公司是全球3C(计算机、通讯、消费性电子) 代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C 代工服务领域龙头等头衔，是目前国内最大的代工厂之一。
其组织结构图如图1：
图1：B 公司组织结构图
（二）B 公司员工结构分析。
1.B 公司员工的各年龄层男女比例
图2：B 公司员工男女比例
如上图2所示，B 公司的员工结构相对单一，过度集中，基本集中在80后，90后这样的年轻一代里。其中，90后年龄阶层的员工居多，占了整体员工数量的46%，80后员工占了整体员工数的30%。相对的，70后年龄阶层的员工数量就比较少，只占了整体的14%左右。其他年龄阶层，如老一辈的员工和临时性的学生兼职员工，则占了10%。
2.B 公司员工的各年龄层比例
图3：B 公司各年龄层员工比例
如上图3所示，B 公司员工的年龄大多集中在15至35岁这个阶段，占总体的68%，而在35岁以上的员工只占了总体32%，整体处于相对年青化的状态。
3.B 公司员工岗位分布比例
图4：B 公司各岗位类型员工比例
如上图4所示，B 公司的员工结构极度不平衡，生产线普工占了整体的80%，而相对要求比较高的岗位，如技术员，占15%，工程师占4%，而管理层则仅只有1%。即使是大型生产性企业，这个比例也是极端不平衡的。过于极端的岗位比例，也会引起员工的流失。
4.B 公司员工的学历分布
图5：B 公司员工学历分布
如上图5所示，B 公司员工目前拥有中专学历的占总体的39%，占最大比例。拥有高中学历的员工占总体的28%，大专学历的占22%，本科学历占总体7%，而拥有硕士及以上学历的，则仅有4%，而且全部为管理层和工程师。
（三）2000年-2014年B 公司一线员工流失状况分析
B 公司属于劳动密集型企业，需要的一线员工数目巨大，而又处在行业领先地位，所以B 公司的员工整体数目更是巨大，那么相对的员工流失问题也更加的突出与明显。
1.B 公司的员工流失状况分析
（1）B 公司员工的年度流失率
图6：B 公司2000-2014年间员工流失率
根据调查报告显示，2000年至2014年的14年间，B 公司的年度员工流失率呈现逐年上升的趋势，从2000年6%的流失率上升至2014年的20%，14年间增加了三倍的比率。更有报告指出，2014年后的员工流失率有更加扩大的趋势，预测2015年的流失率将会达到惊人的25%。
（2）B 公司员工各岗位流失比例
图7：B 公司2000-2014年度各岗位离职比例
如上图7所示，B 公司的管理层员工离职率最低，2000至2014的14年间，其离
职率也仅是上升了4个百分点，属于最稳定的岗位。另外，工程师的14年间离职率从2%上升到了9.9%，提高了7.9个百分点。技术员的14年间离职率从6%上升到了15.6%，提高了9.6个百分点。而离职率最高的普工岗位，14年间离职率则从10%提升到了30.2%，提升了20.2个百分点，属于员工最不稳定的岗位。
2.B 公司一线员工流失严重给B 公司带来的影响分析
（1）对B 公司运营成本的影响
根据调查数据，B 公司的员工流失率逐年增加，每年都会有巨大数量的员工离职。因为B 公司是超大型制造型企业，拥有万级的员工数量，因此其员工离职的严重性表现得更为明显直接。从2000年6%的流失率上升到了2014年的20%，14年间，其员工离职就提升了19%，足足增长了4倍。如此巨大的员工流失数量，是B 公司现在所面临的最大的问题之一，因为员工流失所带来的管理成本、招聘成本以及新员工培训成本的增加，无疑会加重企业的生存压力。 （2）对B 公司员工凝聚力的影响
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。B 公司员工基数庞大，因此离职的想法会呈辐射型扩散，并且影响到无数的员工，从而造成非常高的离职率。
（3）对B 公司后备管理人才的影响
频繁的人员流动，使B 公司今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，如果B 公司希望从企业内部选拔合适的中层管理者，但是现有的低层管理者又缺乏一定的资历和经验，这就会使选拔难以进行，这也就造成了人才断层的现象。如果B 公司要从企业外部进行招聘，这无疑也会增加企业的成本。
(4)对B 公司长远发展的影响
企业员工流失率过高会导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必定导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降又必定影响到企业长远发展。没有人才的企业，就算管理得再好，也难以有较大的发展。虽然B 公司目前还有着强大的员工基数作为依靠，但是从长远来看，随着社会经济转型，科技创新的发展，作为劳动密集型企业的B 公司如果不谋求改变，依然沿用老一套的生产管理方式的话，必定会被社会淘汰。
三、导致B 公司一线员工流失严重的原因分析
通过对B 公司的员工结构分析以及对B 公司员工各项流失率的数据调查，我们发现了B 公司现在面临的最大问题之一就是员工流失率过高，人员流动过于频繁。在劳动密集型企业里的一线员工流失过于频繁，究其原因是多种方面的，探究其中的原因有利于企业构建相对稳定的员工结构机制，促进企业的长稳发展。
（一）从社会原因分析
1. 工资率导致的收入效应的影响。
根据工资率曲线和劳动力供给的效用来看，当劳动者在单位时间内能够获得的工资更高时，劳动者会选择减少劳动时间以获得更多的闲暇时间。根据收入效应曲线的显示，当工资率增加的时候，工人会增加工作时间以获得更多的收入，但是当工资率增加到一定的额度的时候，即使工资再升高，工人也不会再增加工作时间，甚至会因为工资上升而相应地放弃一部分的工作时间，以换取更多的休闲时间，因为相同的收入，当工资率上升时，只需要花费更少的时间就可以获得。随着社会经济的发展，B 公司也在日渐发展，公司利润逐年增多，其工人的工资也跟着公司的发展以及最低工资标准的提升而有所增加，那么有了收入的相应增加，工人也就会相应地减少工作时间以获得更多的闲暇时间，这也就造成了B 公司员工流失率逐年增大的状况。
2. 社会经济区域转移，呈现梯度发展
区域经济梯度转移理论是指一个国家的经济发展客观上存在梯度差异，高梯度地区通过不断创新并不断向外扩散求得发展，中、低梯度地区通过接受扩散或寻找机会跳跃发展并反梯度推移求得发展。我国的经济正处于飞速发展阶段，沿海城市以及珠三角、长三角等地的经济发展状况已经接近成熟，而偏远地区的经济由于资源和环境等的限制还处在相对落后的状况，但是近年来我国对落后地区----也就是梯度理论里的低梯度地区的大力扶持，使得这些地方也开始快速发展。这就造成了高梯度地区向低梯度地区转移的现象，因此现在求职者的选择增多，不再局限于发达的高梯度区域，一些外出务工的人员现在在家乡就能找到与之前一样待遇的工作，所以，这也就促使一些发达地区的人员流向欠发达地区。而B 公司的员工大多都是从低梯度地区过来的外来务工人员，现在在他们家乡就可以获得同样的劳动报酬，他们必然会选择离家比较近的企业，既满足了物质上的需求，又满足了照顾亲人的需求，这也会造成位于高梯度地区的B 公司员工流失日益加重的情况。
（二）从劳动密集型企业员工的共性分析
1. 学历层次相对较低
根据2010年广东省人口普查就业人口数据表显示，广东就业人口的平均受教育年限是9.79年，而在这其中，高中及以下学历的占比达到了89.27%，大专及以上学历的仅占10.73%[1]。由于劳动密集型企业的工作特点，对学历的要求不高，这就给低学历人群提供了就业机会，但同时也因为这些工人的学历相对较低，导致了这些工人群体的能力不足，思维方式相对简单等问题。根据调查数据，B 公司的低学历员工占总体的67%，低学历员工的不稳定性也是造成B 公司员工流失的一个重要因素。
2. 大多数缺乏职业生涯规划，对未来没有规划
职业生涯规划是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，职业生涯规划要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。职业生涯规划是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，但是在劳动密集型企业里的员工大多数并没有这方面的规划，甚至都没有要进行规划的意识，他们对未来充满迷茫，不知道以后要发展的方向，大多只顾眼前的利益，盲目工作，忽视未来发展，遇到不顺利的工作就跳槽。这也是造成劳动密集型企业员工流失过快的原因之一。B 公司的薪酬水平较同行业其他企业低，而缺乏规划的员工只会觉得获利太少，而不会顾及长足的发展，因此B 公司的员工就会频繁流动，带来巨大的流失率。
（三）从B 公司的制度分析
1.B 公司的人事管理制度缺乏人性化。
B 公司的总裁出身于军队，所以B 公司的管理制度相对倾向于军事化管理，有着极其严格的管理制度执行标准。严格的等级制度，下级必须服从上级；极度强调员工执行力的“目标管理”制度；近乎严苛的员工奖惩制度，这些制度都会产生高强度的压力，并从上而下的逐级传递，给所有员工都带来巨大的压力。分析认为，B 公司这种军事化的管理制度给员工，特别是一线员工带来了极其强大的压力，他们会经常担心完成不了既定的任务而受到强烈的惩罚。B 公司这种缺乏对员工的尊重、缺少人文关怀、对员工过于严苛的管理制度，早已不适合现代化的企业，这造成的直接后果之一就是员工留不住，流失率过大。
2. 工作时间安排制度与薪酬确定机制的不对等。
B 公司是劳动密集型企业，采用三班倒轮班制度24小时不断生产，理论上每个班组的工人只要上8小时班就可以休息，但是B 公司采用的是计时算薪的方法，规定了
每小时的薪酬，员工所得直接与劳动时间挂钩。而且B 公司的时薪并不高，处于行业平均水平偏下的位置，仅仅是一天工作8小时的收入并不能满足员工的生活需要，于是员工们为了争取更多的薪资，只能选择加班。通常每人都会有3-4小时的加班时间，换言之，每个工人一天的上班时间少则11小时，多则12甚至13个小时。如此强度的工作量和时长，却并没有良好的薪酬机制与之相对应，虽然多劳多得，但是薪酬本身不高，加上工作单调乏味，休息时间不足，直接影响员工的精神健康，也是造成人员频繁流失的原因之一。
即使不是生产线上的普工人员，而是技术岗位的工程师，甚至是管理岗位的管理层等人员，其薪酬回报率也比同行业较低。根据行业调查报告，B 公司的薪酬水平只有行业平均水平的85%，特别是2008年经济危机之后，社会经济不景气，B 公司为了维持企业运作和保护自身的利益，采取了降薪措施，因此其薪酬水平更是低下。而这也直接导致了一大批员工的离职，其中就包括了相当数量的技术型员工和管理层员工。
（四）从B 公司员工的自身分析
从B 公司年龄层男女比例的调查数据来看，90后员工的数量在该公司占了较大的比例。90后员工的特点是个性鲜明，思想自由，容易接受新事物，但是同样的也因为年龄、社会经历等原因，造成90后的员工大多自尊心较强，难以承受较大的打击，而且有些任性，不容易管理。另外，90后员工因为家庭成长环境、父母溺爱等原因，也会造成这个群体的人个性相对张扬、自我心理强、有较强烈的反叛心理。这些特点结合起来，反映在员工特点上时，就会是不易管理，难以服从上级命令等，如果管理者不是十分了解90后员工并有出色对策的，往往就会造成这批员工待不住，流失严重。
而除90后之外的其他员工，虽然在年龄上比较成熟，有着较为丰富的社会经验和成熟的心理，易于管理，不会轻言离职，但是也正因为年龄较高，身体素质也就相对比年轻一代要差，特别是在B 公司这样的劳动密集型企业，身体素质的差异表现得更为明显。劳动密集型企业的一大特点就是需要长时间地进行体力劳作，这就需要良好的身体素质。即使年龄比较大的员工暂时还没出现无法应付工作量过大、工作时间过长的问题，但是随着时间的推移，身体素质较差所带来的问题会日益明显，而这也直接导致了这些老员工的离职。
即使不是一线普工，不需要进行直接的劳动操作，而是使用脑力进行工作，如对公司进行管理，或者技术设备的创新，也会因为需要顾及的基础数量过大，导致出现工作量相应变大而无法应付的情况。另外，劳动密集型企业相对于其他行业来讲，职业上升空间相对狭窄而且进程缓慢，对于自身发展有较高追求的员工而言，劳动密集型企业并不是一个可以长久留任的地方。这是B 公司员工流失的一方面原因。
四、B 公司留住一线员工的有效措施
通过分析，我们发现造成员工流失的严重情况，既有企业制度的原因，也有企业员工本身的原因。但是，从企业方面看，员工的个性特点是无法由企业进行改变的，而且每个员工的个性也不尽相同，所以企业只能对自身的制度进行相应的调整，有效的把工作机制和员工特性结合起来，进行个性化管理，从而减少流失数量，降低企业成本。这也是未来企业管理的一大趋势。
（一）提升企业薪酬水平
通过对B 公司的员工离职原因分析，我们发现薪酬水平过低，在行业之间没有竞争力也是造成员工大量流失的原因之一。其实工人出来工作，最直接的目的就是为自己赚取金钱，满足自身的物质需要，接下来才是实现人生价值。而且根据马斯洛需求层次理论，物质生存需求是排在第一位的，精神需求等方面则排在后面。如果一家企业的薪酬对员工没有足够的吸引力，离职只是迟早的事情。因此，B 公司为留住员工，不管是留住一线普工还是管理层员工，都应当适当地调整企业的薪酬水平。B 公司可以根据近几年同行业其他企业的薪酬水平，结合当前的社会经济环境，评估自身企业薪酬水平所处的位置，然后适当地进行提高。只有对员工有吸引力的薪酬水平，才能留住员工，只有留住了员工，才能有基础进行企业精神层次的建设与发展。
（二）构建人性化的公司文化制度
企业之所以留不住员工，薪酬待遇低是一个方面，员工觉得企业不够人性化，没有归属感，也是一个方面。员工在为企业贡献价值的同时，也希望从企业得到应有的回报，除了薪酬上的回报，也希望得到企业给予的人文关怀。
1. 构建相对宽松的工作环境。
即使在劳动密集型企业里，生产工作是十分的繁忙与紧迫，但是依然可以进行比较人性化的管理。以B 公司为例，B 公司的管理制度倾向于军事化管理，要求过于严苛，那么进行人性化管理的话，就要摒弃这种“下级必须服从上级”的封建制度，采用“开放式管理”的方法。所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由地表达他们的思想、意见和问题，而不是只能被动地接受来自上级的任务与思想，甚至就算上级是错误的也只能按命令执行而不能反对。
2. 改善奖惩机制，鼓励工作改进与冒险，但容许犯错误与失败。
员工在岗位上工作一定时间之后，都会产生对工作方法等进行创新的想法，而且
这些想法一般都可以有效地提高工作的效率，降低人工成本。这时候，企业领导就应该鼓励员工进行创新，即使出现了失败，只要没有影响企业的整体生产进度，没有对企业造成损失，就应该有所宽容，以此保护员工的积极性与创新性。
（三）改善员工工作轮班轮岗制度
员工长期在同样的岗位上进行工作，而且工作又是单调枯燥的，那么长期以往，就会造成热情减退、积极性减少，甚至产生消极怠工的不良情绪，由此而导致员工流失严重的情况。那么，通过适当地调整员工班次轮转、岗位轮换的方法，在不增加工作的复杂性，不改变原有岗位的工作方法以及工作设计的情况下，可以有效地调动员工的工作积极性以及保持对工作的热情，能够有效提高工作效率，进而有效地带动整个企业生产效率的提高。因为工作轮换制度，可以让员工在不同的岗位之间进行轮换，而不同的岗位则能有效地保持住员工对工作的新鲜感，而避免了因为长期的单调工作而丧失工作动力。B 公司属于劳动密集型企业，很多工作岗位的工作其实是相通或者相近的，所以完全可以采用岗位轮换的制度，比如B 公司现在的冲压工作组跟机压工作组，其工作内容就是相通的，只是操作过程略有不同。两个岗位之间进行轮换，既不会因为变换岗位而使员工对工作产生陌生感，又能提升员工的工作热情与积极性，可以有效地降低员工的离职率。
（四）强化培训以提升员工技能能力
在B 公司这样的劳动密集型企业里，90后员工占据了大多数，而且这批员工大多因为学历不高、文化水平相对较低，而导致相应的工作技能、工作水平较差，那么这样的一群人，在竞争激烈的市场之中往往会有较强的自卑心理和自我否定的心态，但是他们又因为成长环境等因素的影响，会具有相对强烈的希望改变命运的想法，在现实的残酷与内心的憧憬与希望的不对等之间，他们会逐渐产生挫败感，从而否定自我，怀疑现有的工作是否真的合适，进而造成了离职。所以，如果B 公司能够利用自身的资源，开设相应的培训课程，提供岗位所需要的专业技能培训，甚至利用周日休息时间开设一定的学历提高班，让员工提升自我，为他们提升学历和劳动技能层次创造机会，增加他们的发展机会，这不仅有利用员工提升，还有利于B 公司的发展，因为员工的成长，也会促进企业的成长，而且员工还会因为企业的帮助而产生感恩之心，会更愿意留下来为企业工作，而不是频繁的跳槽。
五、B 公司案例的思考与启示
员工流失是制约企业健康发展的重要因素之一，特别是劳动密集型企业。
本文是以B 公司为例，通过对B 公司员工流失的实证研究，结合相关理论，对B 公司员工流失存在的问题进行了深入的剖析，并有针对性地制定出了相应的对策以改善B 公司的员工流失问题。而B 公司在面对员工流失问题上采取的一些应对对策对其他同行业的公司具有一定的借鉴意义。
首先，不管是公司的管理层还是一线生产者，都应当认识到员工流失问题是关乎企业与个人能否健康长足发展的重要因素，而且不论是从企业层面看，还是从员工层面看，员工的频繁流动带来的都是成本过大、收益过小的问题，因此企业与员工都应该认识到员工流失问题的重要性。
其次，企业应当深切地认识到员工流失问题的根源所在。劳动密集型企业最重要的就是一线生产者，而一线生产者的流动率却是最高的。企业应该积极挖掘造成这种局面的深层次原因，并结合当下的社会经济环境与自身的实际特点，从根源上对员工流失问题进行解决，而不应该只是解决表面问题，走一个招一个，而应当是不仅要招到员工，还要留住员工。
最后，除了文中还提到的方法之外，企业还应当建立对外交流的信息窗口，时刻留意员工流动的信息，并与同行业间的其他企业进行沟通交流，捕捉敏感的信息，把员工流失问题解决在萌芽时期，以最低的成本换最高的收益。
因此，为了降低员工流失率，留住优秀人才，企业应当努力做好相应的措施，包括挖掘问题的根源，并对症下药，结合自身的经营特点，谋求与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。
以上的三点是研究A 公司培训问题得到的启示，希望能为其他企业在建立或改善自身培训的过程中提供一些借鉴。
六、结语
本文通过对劳动密集型企业的共性进行分析，结合B 公司本身的员工结构以及制度规章，发现了B 公司员工流失严重问题的原因所在。针对B 公司的问题，本文对调整企业制度、改善工作方式等方面提供了相应的建议，能够一定程度上有效地帮助B 公司解决员工留不住的问题，以降低人工成本，提高企业竞争力。
注释
[1] 《广东就业人口受教育状况分析》，广东统计信息网.
参考文献
徐斌华，余晓潭. 劳动力短缺时期劳动密集型公司出路何在[J].商场现代化,2008,(28) 郑红梅，劳动密集型公司转移与流动人口[J].深圳职业技术学院学报,2008,(1) 于海霞，徐哲根. 劳动密集型公司操作工流失问题研究[J].商业经济,2010,(11) 周起亚，刘再兴等. 区域经济学[M].中国人民大学出版社,1999
张瑞恒，经济学原理[M].重庆大学出版社,2003
段丽英，张春玲. 劳动密集型公司社会责任探析[J].商场现代化,2006,(26)
李 星，员工高流动率的原因分析及对策[J].科技风,2010,(1)
吕 敏，员工高流失率成因探析[J].旅游经济,2009,(1)
劳动密集型企业留住一线员工的方式研究
——以B 公司为例
一、前言
劳动密集型企业一直是我国经济发展过程中非常重要的一部分，也是贡献十分突出的一部分。但是随着经济社会的发展，以及新型企业的崛起，随之而来的是新的管理理念和旧的管理方式的冲击。在旧时管理方法的治理下，劳动密集型企业逐渐呈现出力不从心的状况，体现为经济效益下降，员工流失严重。优秀的员工留不住，是许多企业的“心病”，特别是劳动密集型企业，员工流失尤为严重。那么，导致这样的状况的原因是什么，又有什么样的对策可以除去劳动密集型企业的这块“心病”呢。
（一）研究背景及意义
1. 研究背景
随着社会经济的高速发展，劳动密集型企业发展受到了严重的冲击，特别是员工流动方面。在经济发展初期，劳动密集型企业是社会企业的主要形式，手工劳动力等以体力为主的劳动方式也是早期比较主要的工作方式。随着社会的发展，劳动密集型企业开始受到高新科技企业的冲击，并逐渐失去了其在经济社会中的主要地位。但是根据我国人口结构以及经济政策等因素，劳动密集型企业依然是重要的一个经济组成部分，所以研究劳动密集型企业如何留住一线员工的方法迫在眉睫。
2. 研究意义
随着社会经济的发展，体力劳动方式已经逐渐没落，但是我国是人口大国，人口素质结构发展不平衡，导致了经济发展与人口素质结构发展的脱节，致使原有的劳动力大军逐渐失去了在经济社会中的劳动地位以及机会。但是任由这些劳动力不就业，不但会造成巨大的劳动浪费，还会导致更严重的社会问题，因此对劳动密集型企业留住员工方法的研究不仅可以对劳动力进行充分有效的利用，促进社会经济的发展，还可以有效的促进社会和谐，创造美好的社会主义社会。
（二）国内外研究状况
1. 国外研究现状
对于员工流失的定义，不同的学者有着不同的概念界定及分析，美国学者布莱克
维尔在其参与编撰的《人力资源管理学百科辞典》中认为，员工流失是指个体作为组织正式成员关系的中断。而安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992) 则在他们的论文《员工离职与预防》中认为，员工流动(turnover)是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为
而关于员工流失的分类，不同学者之间也有不同的解释。美国学者Price.J.L 在他出版的著作《从员工离职中学习》中认为，员工流失分为主动流失与被动流失。他认为员工主动引起的跨组织边界的流动是主动性流失，包括离职、退休等；而由于组织的决策等原因造成员工流失的，则为被动流失，包括开除、解雇等等。
Denvir 则在他的论文《员工流失的成本效益》中将员工流失从是否可以避免分为两
个大类：一是因为薪酬、环境等因素的影响而造成的员工流失，而这是可以避免的，因为组织可以通过调整等方式改变薪酬、环境，以达到留住员工的目的。另一类则是因为移民、死亡、家庭变故等因素的影响而造成的员工流失，这些因素都是不可避免的，无法通过组织的努力而进行改变。
关于员工流失和留住员工的研究，美国学者崔喜（Tracey ）在他的著作《离职成本》中认为，员工之所以留不住，首先是企业不信任他们，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求高，最后是报酬低。
汉姆和格雷卡斯（Ham and Griffith）在他们的论文《离职因素分析研究》中提到，他们在进行大量的研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：（1）、性别；（2）、年龄；（3）、家庭负担；（4）、对工作的满意程度；（5）、对工作的期望；（6）、物质补偿；（7）、业绩和提升机会；（8）、工作的复杂程度；（9）、企业的激励措施。
迪瑞（Margret A Deery）则在其发表的学术论文《酒店行业营业文化的探索性分析》中提出：影响员工流失的因素除了报酬工作期望等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化（企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观）也是影响员工流失的重要因素。
2. 国内研究现状
谢晋宁在1999年于他参与编撰的《企业雇员流失――原因、后果与控制》一书中提出，员工流失是指员工与企业彻底脱离薪酬关系或者说与企业脱离任何在法律上被承认的契约关系的过程。
我国的学者李星（2000）在其发表的论文《员工高流动率的原因分析及对策》中认为造成员工流失的因素可以从3方面去探析, 即员工方面、企业方面和社会方面。员工方面主要体现在基层服务人员的人格得不到尊重；角色冲突带来的压力；职业生涯规划不合理。企业方面主要体现在:招聘制度不合理；工作岗位分析不合理；薪酬结构不健全；晋升制度不完善。
吕敏(2008)针对企业员工流失问题对200名企业员工进行了问卷调查, 并发表了相
应的论文《员工高流失率成因探析》，通过对调查问卷的分析, 指出企业员工流失的5大因素, 从强到弱依次为职业发展、职业声望、沟通交流、内部管理、薪酬福利。
张桂枝在她的研究论文《员工流动的影响探索》中指出，员工流动不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘费用，同时也降低了企业产品和服务质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低员工流动率是很多企业面临的一大难题。
（三）本文研究思路与结构
在对留住企业员工的研究过程中，本文将总结学者们的研究成果，分析如今企业对留住员工方面的误区和缺陷，借鉴各种经验和资料，对问题进行分析，找出适合的对策和解决方案，建立完善的企业机制，使企业避免破产的危险，并促进企业的发展。
本文分为五个部分，其中二、三、四部分构成本论文的核心内容。第一部分是前言，包括研究的背景及意义和国内外研究状况；第二部分主要介绍B 公司的员工现状及存在的问题；第三部分主要是对B 公司的员工流失问题的原因进行分析；第四部分是对于B 公司解决员工流失问题的建议；第五部分是结语。
二、B 公司的现状简介及员工流失状况分析
劳动密集型企业，又称劳动集约型企业，是指在生产过程中需要大量劳动力的企业，也就是在产品成本中劳动量消耗占比比较重的企业，比如纺织业，制造业，服务业等。而B 公司就是这样的一所劳动密集型的制造型公司。
（一）B 公司的现状简介
B 公司是一家高新科技电子产品的代工型企业，主要业务涵盖手机，电脑等高新科技产品的生产组装代工。B 公司是全球3C(计算机、通讯、消费性电子) 代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C 代工服务领域龙头等头衔，是目前国内最大的代工厂之一。
其组织结构图如图1：
图1：B 公司组织结构图
（二）B 公司员工结构分析。
1.B 公司员工的各年龄层男女比例
图2：B 公司员工男女比例
如上图2所示，B 公司的员工结构相对单一，过度集中，基本集中在80后，90后这样的年轻一代里。其中，90后年龄阶层的员工居多，占了整体员工数量的46%，80后员工占了整体员工数的30%。相对的，70后年龄阶层的员工数量就比较少，只占了整体的14%左右。其他年龄阶层，如老一辈的员工和临时性的学生兼职员工，则占了10%。
2.B 公司员工的各年龄层比例
图3：B 公司各年龄层员工比例
如上图3所示，B 公司员工的年龄大多集中在15至35岁这个阶段，占总体的68%，而在35岁以上的员工只占了总体32%，整体处于相对年青化的状态。
3.B 公司员工岗位分布比例
图4：B 公司各岗位类型员工比例
如上图4所示，B 公司的员工结构极度不平衡，生产线普工占了整体的80%，而相对要求比较高的岗位，如技术员，占15%，工程师占4%，而管理层则仅只有1%。即使是大型生产性企业，这个比例也是极端不平衡的。过于极端的岗位比例，也会引起员工的流失。
4.B 公司员工的学历分布
图5：B 公司员工学历分布
如上图5所示，B 公司员工目前拥有中专学历的占总体的39%，占最大比例。拥有高中学历的员工占总体的28%，大专学历的占22%，本科学历占总体7%，而拥有硕士及以上学历的，则仅有4%，而且全部为管理层和工程师。
（三）2000年-2014年B 公司一线员工流失状况分析
B 公司属于劳动密集型企业，需要的一线员工数目巨大，而又处在行业领先地位，所以B 公司的员工整体数目更是巨大，那么相对的员工流失问题也更加的突出与明显。
1.B 公司的员工流失状况分析
（1）B 公司员工的年度流失率
图6：B 公司2000-2014年间员工流失率
根据调查报告显示，2000年至2014年的14年间，B 公司的年度员工流失率呈现逐年上升的趋势，从2000年6%的流失率上升至2014年的20%，14年间增加了三倍的比率。更有报告指出，2014年后的员工流失率有更加扩大的趋势，预测2015年的流失率将会达到惊人的25%。
（2）B 公司员工各岗位流失比例
图7：B 公司2000-2014年度各岗位离职比例
如上图7所示，B 公司的管理层员工离职率最低，2000至2014的14年间，其离
职率也仅是上升了4个百分点，属于最稳定的岗位。另外，工程师的14年间离职率从2%上升到了9.9%，提高了7.9个百分点。技术员的14年间离职率从6%上升到了15.6%，提高了9.6个百分点。而离职率最高的普工岗位，14年间离职率则从10%提升到了30.2%，提升了20.2个百分点，属于员工最不稳定的岗位。
2.B 公司一线员工流失严重给B 公司带来的影响分析
（1）对B 公司运营成本的影响
根据调查数据，B 公司的员工流失率逐年增加，每年都会有巨大数量的员工离职。因为B 公司是超大型制造型企业，拥有万级的员工数量，因此其员工离职的严重性表现得更为明显直接。从2000年6%的流失率上升到了2014年的20%，14年间，其员工离职就提升了19%，足足增长了4倍。如此巨大的员工流失数量，是B 公司现在所面临的最大的问题之一，因为员工流失所带来的管理成本、招聘成本以及新员工培训成本的增加，无疑会加重企业的生存压力。 （2）对B 公司员工凝聚力的影响
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。B 公司员工基数庞大，因此离职的想法会呈辐射型扩散，并且影响到无数的员工，从而造成非常高的离职率。
（3）对B 公司后备管理人才的影响
频繁的人员流动，使B 公司今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，如果B 公司希望从企业内部选拔合适的中层管理者，但是现有的低层管理者又缺乏一定的资历和经验，这就会使选拔难以进行，这也就造成了人才断层的现象。如果B 公司要从企业外部进行招聘，这无疑也会增加企业的成本。
(4)对B 公司长远发展的影响
企业员工流失率过高会导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必定导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降又必定影响到企业长远发展。没有人才的企业，就算管理得再好，也难以有较大的发展。虽然B 公司目前还有着强大的员工基数作为依靠，但是从长远来看，随着社会经济转型，科技创新的发展，作为劳动密集型企业的B 公司如果不谋求改变，依然沿用老一套的生产管理方式的话，必定会被社会淘汰。
三、导致B 公司一线员工流失严重的原因分析
通过对B 公司的员工结构分析以及对B 公司员工各项流失率的数据调查，我们发现了B 公司现在面临的最大问题之一就是员工流失率过高，人员流动过于频繁。在劳动密集型企业里的一线员工流失过于频繁，究其原因是多种方面的，探究其中的原因有利于企业构建相对稳定的员工结构机制，促进企业的长稳发展。
（一）从社会原因分析
1. 工资率导致的收入效应的影响。
根据工资率曲线和劳动力供给的效用来看，当劳动者在单位时间内能够获得的工资更高时，劳动者会选择减少劳动时间以获得更多的闲暇时间。根据收入效应曲线的显示，当工资率增加的时候，工人会增加工作时间以获得更多的收入，但是当工资率增加到一定的额度的时候，即使工资再升高，工人也不会再增加工作时间，甚至会因为工资上升而相应地放弃一部分的工作时间，以换取更多的休闲时间，因为相同的收入，当工资率上升时，只需要花费更少的时间就可以获得。随着社会经济的发展，B 公司也在日渐发展，公司利润逐年增多，其工人的工资也跟着公司的发展以及最低工资标准的提升而有所增加，那么有了收入的相应增加，工人也就会相应地减少工作时间以获得更多的闲暇时间，这也就造成了B 公司员工流失率逐年增大的状况。
2. 社会经济区域转移，呈现梯度发展
区域经济梯度转移理论是指一个国家的经济发展客观上存在梯度差异，高梯度地区通过不断创新并不断向外扩散求得发展，中、低梯度地区通过接受扩散或寻找机会跳跃发展并反梯度推移求得发展。我国的经济正处于飞速发展阶段，沿海城市以及珠三角、长三角等地的经济发展状况已经接近成熟，而偏远地区的经济由于资源和环境等的限制还处在相对落后的状况，但是近年来我国对落后地区----也就是梯度理论里的低梯度地区的大力扶持，使得这些地方也开始快速发展。这就造成了高梯度地区向低梯度地区转移的现象，因此现在求职者的选择增多，不再局限于发达的高梯度区域，一些外出务工的人员现在在家乡就能找到与之前一样待遇的工作，所以，这也就促使一些发达地区的人员流向欠发达地区。而B 公司的员工大多都是从低梯度地区过来的外来务工人员，现在在他们家乡就可以获得同样的劳动报酬，他们必然会选择离家比较近的企业，既满足了物质上的需求，又满足了照顾亲人的需求，这也会造成位于高梯度地区的B 公司员工流失日益加重的情况。
（二）从劳动密集型企业员工的共性分析
1. 学历层次相对较低
根据2010年广东省人口普查就业人口数据表显示，广东就业人口的平均受教育年限是9.79年，而在这其中，高中及以下学历的占比达到了89.27%，大专及以上学历的仅占10.73%[1]。由于劳动密集型企业的工作特点，对学历的要求不高，这就给低学历人群提供了就业机会，但同时也因为这些工人的学历相对较低，导致了这些工人群体的能力不足，思维方式相对简单等问题。根据调查数据，B 公司的低学历员工占总体的67%，低学历员工的不稳定性也是造成B 公司员工流失的一个重要因素。
2. 大多数缺乏职业生涯规划，对未来没有规划
职业生涯规划是指针对个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标并努力实现这一目标的过程。换句话说，职业生涯规划要求根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，选择最适合自己能力的事业。职业生涯规划是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程，但是在劳动密集型企业里的员工大多数并没有这方面的规划，甚至都没有要进行规划的意识，他们对未来充满迷茫，不知道以后要发展的方向，大多只顾眼前的利益，盲目工作，忽视未来发展，遇到不顺利的工作就跳槽。这也是造成劳动密集型企业员工流失过快的原因之一。B 公司的薪酬水平较同行业其他企业低，而缺乏规划的员工只会觉得获利太少，而不会顾及长足的发展，因此B 公司的员工就会频繁流动，带来巨大的流失率。
（三）从B 公司的制度分析
1.B 公司的人事管理制度缺乏人性化。
B 公司的总裁出身于军队，所以B 公司的管理制度相对倾向于军事化管理，有着极其严格的管理制度执行标准。严格的等级制度，下级必须服从上级；极度强调员工执行力的“目标管理”制度；近乎严苛的员工奖惩制度，这些制度都会产生高强度的压力，并从上而下的逐级传递，给所有员工都带来巨大的压力。分析认为，B 公司这种军事化的管理制度给员工，特别是一线员工带来了极其强大的压力，他们会经常担心完成不了既定的任务而受到强烈的惩罚。B 公司这种缺乏对员工的尊重、缺少人文关怀、对员工过于严苛的管理制度，早已不适合现代化的企业，这造成的直接后果之一就是员工留不住，流失率过大。
2. 工作时间安排制度与薪酬确定机制的不对等。
B 公司是劳动密集型企业，采用三班倒轮班制度24小时不断生产，理论上每个班组的工人只要上8小时班就可以休息，但是B 公司采用的是计时算薪的方法，规定了
每小时的薪酬，员工所得直接与劳动时间挂钩。而且B 公司的时薪并不高，处于行业平均水平偏下的位置，仅仅是一天工作8小时的收入并不能满足员工的生活需要，于是员工们为了争取更多的薪资，只能选择加班。通常每人都会有3-4小时的加班时间，换言之，每个工人一天的上班时间少则11小时，多则12甚至13个小时。如此强度的工作量和时长，却并没有良好的薪酬机制与之相对应，虽然多劳多得，但是薪酬本身不高，加上工作单调乏味，休息时间不足，直接影响员工的精神健康，也是造成人员频繁流失的原因之一。
即使不是生产线上的普工人员，而是技术岗位的工程师，甚至是管理岗位的管理层等人员，其薪酬回报率也比同行业较低。根据行业调查报告，B 公司的薪酬水平只有行业平均水平的85%，特别是2008年经济危机之后，社会经济不景气，B 公司为了维持企业运作和保护自身的利益，采取了降薪措施，因此其薪酬水平更是低下。而这也直接导致了一大批员工的离职，其中就包括了相当数量的技术型员工和管理层员工。
（四）从B 公司员工的自身分析
从B 公司年龄层男女比例的调查数据来看，90后员工的数量在该公司占了较大的比例。90后员工的特点是个性鲜明，思想自由，容易接受新事物，但是同样的也因为年龄、社会经历等原因，造成90后的员工大多自尊心较强，难以承受较大的打击，而且有些任性，不容易管理。另外，90后员工因为家庭成长环境、父母溺爱等原因，也会造成这个群体的人个性相对张扬、自我心理强、有较强烈的反叛心理。这些特点结合起来，反映在员工特点上时，就会是不易管理，难以服从上级命令等，如果管理者不是十分了解90后员工并有出色对策的，往往就会造成这批员工待不住，流失严重。
而除90后之外的其他员工，虽然在年龄上比较成熟，有着较为丰富的社会经验和成熟的心理，易于管理，不会轻言离职，但是也正因为年龄较高，身体素质也就相对比年轻一代要差，特别是在B 公司这样的劳动密集型企业，身体素质的差异表现得更为明显。劳动密集型企业的一大特点就是需要长时间地进行体力劳作，这就需要良好的身体素质。即使年龄比较大的员工暂时还没出现无法应付工作量过大、工作时间过长的问题，但是随着时间的推移，身体素质较差所带来的问题会日益明显，而这也直接导致了这些老员工的离职。
即使不是一线普工，不需要进行直接的劳动操作，而是使用脑力进行工作，如对公司进行管理，或者技术设备的创新，也会因为需要顾及的基础数量过大，导致出现工作量相应变大而无法应付的情况。另外，劳动密集型企业相对于其他行业来讲，职业上升空间相对狭窄而且进程缓慢，对于自身发展有较高追求的员工而言，劳动密集型企业并不是一个可以长久留任的地方。这是B 公司员工流失的一方面原因。
四、B 公司留住一线员工的有效措施
通过分析，我们发现造成员工流失的严重情况，既有企业制度的原因，也有企业员工本身的原因。但是，从企业方面看，员工的个性特点是无法由企业进行改变的，而且每个员工的个性也不尽相同，所以企业只能对自身的制度进行相应的调整，有效的把工作机制和员工特性结合起来，进行个性化管理，从而减少流失数量，降低企业成本。这也是未来企业管理的一大趋势。
（一）提升企业薪酬水平
通过对B 公司的员工离职原因分析，我们发现薪酬水平过低，在行业之间没有竞争力也是造成员工大量流失的原因之一。其实工人出来工作，最直接的目的就是为自己赚取金钱，满足自身的物质需要，接下来才是实现人生价值。而且根据马斯洛需求层次理论，物质生存需求是排在第一位的，精神需求等方面则排在后面。如果一家企业的薪酬对员工没有足够的吸引力，离职只是迟早的事情。因此，B 公司为留住员工，不管是留住一线普工还是管理层员工，都应当适当地调整企业的薪酬水平。B 公司可以根据近几年同行业其他企业的薪酬水平，结合当前的社会经济环境，评估自身企业薪酬水平所处的位置，然后适当地进行提高。只有对员工有吸引力的薪酬水平，才能留住员工，只有留住了员工，才能有基础进行企业精神层次的建设与发展。
（二）构建人性化的公司文化制度
企业之所以留不住员工，薪酬待遇低是一个方面，员工觉得企业不够人性化，没有归属感，也是一个方面。员工在为企业贡献价值的同时，也希望从企业得到应有的回报，除了薪酬上的回报，也希望得到企业给予的人文关怀。
1. 构建相对宽松的工作环境。
即使在劳动密集型企业里，生产工作是十分的繁忙与紧迫，但是依然可以进行比较人性化的管理。以B 公司为例，B 公司的管理制度倾向于军事化管理，要求过于严苛，那么进行人性化管理的话，就要摒弃这种“下级必须服从上级”的封建制度，采用“开放式管理”的方法。所谓“开放式管理”即建立公司全体员工的相互信任和理解的环境，使每个员工感到可以自由地表达他们的思想、意见和问题，而不是只能被动地接受来自上级的任务与思想，甚至就算上级是错误的也只能按命令执行而不能反对。
2. 改善奖惩机制，鼓励工作改进与冒险，但容许犯错误与失败。
员工在岗位上工作一定时间之后，都会产生对工作方法等进行创新的想法，而且
这些想法一般都可以有效地提高工作的效率，降低人工成本。这时候，企业领导就应该鼓励员工进行创新，即使出现了失败，只要没有影响企业的整体生产进度，没有对企业造成损失，就应该有所宽容，以此保护员工的积极性与创新性。
（三）改善员工工作轮班轮岗制度
员工长期在同样的岗位上进行工作，而且工作又是单调枯燥的，那么长期以往，就会造成热情减退、积极性减少，甚至产生消极怠工的不良情绪，由此而导致员工流失严重的情况。那么，通过适当地调整员工班次轮转、岗位轮换的方法，在不增加工作的复杂性，不改变原有岗位的工作方法以及工作设计的情况下，可以有效地调动员工的工作积极性以及保持对工作的热情，能够有效提高工作效率，进而有效地带动整个企业生产效率的提高。因为工作轮换制度，可以让员工在不同的岗位之间进行轮换，而不同的岗位则能有效地保持住员工对工作的新鲜感，而避免了因为长期的单调工作而丧失工作动力。B 公司属于劳动密集型企业，很多工作岗位的工作其实是相通或者相近的，所以完全可以采用岗位轮换的制度，比如B 公司现在的冲压工作组跟机压工作组，其工作内容就是相通的，只是操作过程略有不同。两个岗位之间进行轮换，既不会因为变换岗位而使员工对工作产生陌生感，又能提升员工的工作热情与积极性，可以有效地降低员工的离职率。
（四）强化培训以提升员工技能能力
在B 公司这样的劳动密集型企业里，90后员工占据了大多数，而且这批员工大多因为学历不高、文化水平相对较低，而导致相应的工作技能、工作水平较差，那么这样的一群人，在竞争激烈的市场之中往往会有较强的自卑心理和自我否定的心态，但是他们又因为成长环境等因素的影响，会具有相对强烈的希望改变命运的想法，在现实的残酷与内心的憧憬与希望的不对等之间，他们会逐渐产生挫败感，从而否定自我，怀疑现有的工作是否真的合适，进而造成了离职。所以，如果B 公司能够利用自身的资源，开设相应的培训课程，提供岗位所需要的专业技能培训，甚至利用周日休息时间开设一定的学历提高班，让员工提升自我，为他们提升学历和劳动技能层次创造机会，增加他们的发展机会，这不仅有利用员工提升，还有利于B 公司的发展，因为员工的成长，也会促进企业的成长，而且员工还会因为企业的帮助而产生感恩之心，会更愿意留下来为企业工作，而不是频繁的跳槽。
五、B 公司案例的思考与启示
员工流失是制约企业健康发展的重要因素之一，特别是劳动密集型企业。
本文是以B 公司为例，通过对B 公司员工流失的实证研究，结合相关理论，对B 公司员工流失存在的问题进行了深入的剖析，并有针对性地制定出了相应的对策以改善B 公司的员工流失问题。而B 公司在面对员工流失问题上采取的一些应对对策对其他同行业的公司具有一定的借鉴意义。
首先，不管是公司的管理层还是一线生产者，都应当认识到员工流失问题是关乎企业与个人能否健康长足发展的重要因素，而且不论是从企业层面看，还是从员工层面看，员工的频繁流动带来的都是成本过大、收益过小的问题，因此企业与员工都应该认识到员工流失问题的重要性。
其次，企业应当深切地认识到员工流失问题的根源所在。劳动密集型企业最重要的就是一线生产者，而一线生产者的流动率却是最高的。企业应该积极挖掘造成这种局面的深层次原因，并结合当下的社会经济环境与自身的实际特点，从根源上对员工流失问题进行解决，而不应该只是解决表面问题，走一个招一个，而应当是不仅要招到员工，还要留住员工。
最后，除了文中还提到的方法之外，企业还应当建立对外交流的信息窗口，时刻留意员工流动的信息，并与同行业间的其他企业进行沟通交流，捕捉敏感的信息，把员工流失问题解决在萌芽时期，以最低的成本换最高的收益。
因此，为了降低员工流失率，留住优秀人才，企业应当努力做好相应的措施，包括挖掘问题的根源，并对症下药，结合自身的经营特点，谋求与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。
以上的三点是研究A 公司培训问题得到的启示，希望能为其他企业在建立或改善自身培训的过程中提供一些借鉴。
六、结语
本文通过对劳动密集型企业的共性进行分析，结合B 公司本身的员工结构以及制度规章，发现了B 公司员工流失严重问题的原因所在。针对B 公司的问题，本文对调整企业制度、改善工作方式等方面提供了相应的建议，能够一定程度上有效地帮助B 公司解决员工留不住的问题，以降低人工成本，提高企业竞争力。
注释
[1] 《广东就业人口受教育状况分析》，广东统计信息网.
参考文献
徐斌华，余晓潭. 劳动力短缺时期劳动密集型公司出路何在[J].商场现代化,2008,(28) 郑红梅，劳动密集型公司转移与流动人口[J].深圳职业技术学院学报,2008,(1) 于海霞，徐哲根. 劳动密集型公司操作工流失问题研究[J].商业经济,2010,(11) 周起亚，刘再兴等. 区域经济学[M].中国人民大学出版社,1999
张瑞恒，经济学原理[M].重庆大学出版社,2003
段丽英，张春玲. 劳动密集型公司社会责任探析[J].商场现代化,2006,(26)
李 星，员工高流动率的原因分析及对策[J].科技风,2010,(1)
吕 敏，员工高流失率成因探析[J].旅游经济,2009,(1)