企业管理
1制度（以法）（管事）（是科学）
1.1计划
1.1.1市场
1.1.2生产
1.1.3文化
1.2组织
1.2.1部门设置 将计划任务划分到部门
1.2.2岗位设置 将部门任务划分到岗位（流程、标准、资源、工具、技能）
1.3控制
1.3.1监测
1.3.2评审
1.3.3纠正
1.3.4
1.3.5放行
2领导（以情）（管人）（是艺术）
2.1沟通
2.1.1了解员工处境、情感
2.1.2灌输企业文化
2.1.3反馈员工工作效果
2.2激励
2.2.1（以企业发展角度为视角）
2.2.1.1物质：工薪福利、奖金
2.2.1.2精神：名誉形象宣传、荣誉头衔
2.2.1.3权力：晋升积分，提供更好的发展平台
2.2.2（以个人发展角度为视角）
2.2.2.1个人职业性向分析
2.2.2.2个人职业发展规划
2.2.2.3个人技能培训规划
2.2.2.4关心员工生活困难
1、 没有建章立制。2、工作没计划。3、环境脏乱差。4、。5、士气低落。6、没
有企业文化意识。等。
晋升做经理人后的第一件事！
假设，有一天公司宣布你成为这个部门的经理，也许你很高兴，但你大概只会高兴一天，因为接下来，你得面临一个当经理人的基本考验，那就是每位部属想知道：你究竟有什么本事可以当我们的经理人？如果你通不过这个考验，这将成为你往后的梦魇。
2、 很多人误会当经理人是靠上司欣赏或是公司指派，其实不然，你必须有当经理人的
素质才可以，所以你不能说是你的工作经验比较丰富，也不说是你的学识比大家好，而是你要解决他们心中的几个疑惑，包括：
3、 你是谁？
4、 你为什么在这里？
5、 为什么是你，而不是其它的人？
6、 你打算要带我们到哪里去？
7、 你了解我们现在的状况吗？
8、 你能解决现在所面临的问题吗？
9、 这些问题是很基本的，你必须在心中有答案。如果你原来就在这个部门，突然之间
你成了接班人，这些问题还是同样需要回答。
10、 有一位经理人他告诉我，过去他不认为「我是谁？」很重要，直到他有一天他
要处份一位犯错的部属时，他才发现原来他并不清楚「我是谁？」的真正涵义。
11、 「我是谁？」这是要回答价值观的问题。最近，上海一家网络工程公司的负责
人被查出来有行贿的行为，收贿的对象是他的客户中的信息经理人，其中不乏国际知名的企业，例如：麦当劳、麦肯锡。照理说，这些国际大公司是非常重视价值观，同时也非常坚持道德信念的公司，竟然出了这样的问题。显然，这些公司的经理人没有好好回答「我是谁？」的问题。
12、 我的一位客户正是在听完了每位经理人「我是谁？」的故事后，开除了其中一
位他认为价值观与公司违背的经理人。事实上，这个把关动作应该在更早的时候就该做。 13、
14、 那么，「我是谁？」究竟是什么意思呢？ 有一位经理人谈到他小时候的故事，他生长在中国的农村，由于比较会读书，
所以父母几乎是变卖家产及向亲友借贷来供他读书，他的哥哥也因为支持他读书，而留在乡下种田，他对这一份亲情始终抱着感激的心，所赚的钱大部分都寄回家乡去，他最大的心愿是将父母、哥哥接到城市来住。在他心中，感恩是很重要的。其它同仁听到他的成长故事也很感动，没有想到在他朴实的外表下内心是这么的坚强。
15、 「我是谁？」不是介绍我毕业于哪间学校？什么时候做了什么职务？而是谈一
些在生命中自己的体会与经验，告诉别人你相信什么？不相信什么？你的价值信念透过这些体验印证了什么？这才是真正的「我」。
16、 以我为例，我的生命中没有过不劳而获的幸运，连岁末抽奖也未曾中过大奖，
买股票只能靠股利，而不是买进卖出赚钱，所以，在我的价值信念中只相信「勤劳资有生」，我谢绝那些需要运气与投机的事物，这就是「我」。
17、 当你说出「我是谁？」的时候，别人可以深刻的了解你的作为与不作为。如果
你原来在这个部门，那你要更谨慎的说出「我是谁？」因为平日你的行为会拏来检验你所说的话。如果让别人发现不一致或不是真的，特别是你的老板，你就会面临前面所谈的例子，有可能被开除。
18、 经理人个人的价值信念是公司整体价值观的基础，对一个企业来说，了解核心
经理人的价值观是很重要的，部属也会希望对上司的价值观有所了解，所以，回答「我是谁？」是成为高层经理人的口试题目之一。
19、 不过，回答「我是谁？」可能会暴露出经理人个人的隐私与偏见。有一次，我
们在分享「我是谁？」故事的时候，一位女性经理人谈到从小与她父亲的不睦，在场所有的人都呆了，担心她的故事可能对她的形象有所损伤。而有些故事的情境反映了当事人他的思维模式，例如：家庭环境较好的人可能说出「没饭吃，何不吃肉？」的冷笑话；台湾人可能不能体会中国大陆文革时代「阶级斗争」的伤痕。
20、 相对来说，「我为什么在这里？」要传达的是你的使命感。说真的，你是不是
可以选择不在这里？大家想知道的是你为什么做出这样的选择？也许你会说，是公司选择了我，不是我选择了这个职位。听起来有道理，但人们关心的不是公司选你的理由，而是你为什么决定要接这个职位？大展长才、运气好、做一天和尚敲一天钟…可能都是答案。但我想，最好的答案是：因为我有一些想法，我希望透过大家的力量去完成。你可以借着这个机会表达你对组织与团队的期望。
21、 我辅导的一家客户，做的是专业的通讯设备，由于很专，它的研发人员都来自
一些大公司的研发部门，别人很好奇他们为什么要屈就这样的小公司？这些技术经理人他们回答：因为这里做的产品比较专注，反而比在大公司有更多的磨练机会。如果你是他们的同仁，听了以后就会更了解在这里工作的意义。
22、 所以，以后当你被任命为部门经理人的时候，千万不要再谈「感谢老板、感谢
各位同仁」那一套陈腔滥调，你可以借着这个机会，让每个人重新的去认识你，从你感性的一面谈起，让大家了解一个活生生的你。但是，也要记住，他们想了解的是你的价值观以及对一些事情的看法，你如果是带有批判色彩或是对某些领域的无知，那你就少开尊口，也许你还不适合当经理人呢！
在公司管理方面的几点建议
致私人企业的领导：
新的一年即将开始，在此公司管理层将努力按照股东同意的预算计划开展工作，在确保公司进行良好运作的前提下为公司股东争取最大的利益。这是我们管理层的经营管理宗旨。 在中国改革开放以来，产生了很多的私营企业，在其中我们不难找到成功的人士，但是同时也存在着大量的未能真正成功的企业，他们还没在那种家庭作坊，私人钱柜的模式走出来。私人企业发展的初期都是比较艰辛的，但是关键点不在此，如果还需要寻求进一步的扩大和发展，私人企业还需要解决很多的管理瓶颈问题，而往往这不是管理方法本身的性质才能改变的事情，而是企业的领导者和股东们的一些理念问题。
容我用以下的一些观点进行阐述，同时也是给股东和企业管理层本身提几点建议：
一、 投资者和管理者的角色定义和分工问题
1、 目前在国内很多私人公司可以说是由个体户的形式逐步走到公司化经营的方式而来的，这也是中国改革开放以来，中国大多数公司的一种演变方式，在这个历史的沿革过程中，有一部分公司非常的成功，例如我们所知道的华为公司，它们是中国私企的一个标榜，但是也有大部分的公司是不成功的，个中很多原因值得我们去借鉴。
2、 大部分的私人企业在逐步扩大的过程中走向末落，这说明什么问题呢 ，其实我们可以分析一下，一个人如果他出来创业肯定是非常的辛苦，好不容易得来了成绩会非常的珍惜的，不会那么容易的放手，所以公司人少的时候老板或投资者由业务到行政什么都能够管，逐步扩大的时候这些老板们还是要亲自管理者公司，而其中的对和错没人去监管老板，而很重要的一点就是私人老板或投资者的独断、用人狭义、不尊重人才、用人又疑人等等的因素也会阻碍了公司的发展，而造成的结果造成了很多公司往往就因为决定的错误而导致退出市场。
3、 为什么私人老板或投资者会有独断、用人狭义、不尊重人才、用人又疑人这些因素的存在呢，这其实是很多人性的东西在里面，其实这些都可以理解，你想想有本事创业并取得成功这本身就很容易使人自大，逐步的成功人就会主观性比较强，自己的意见就是一切等等自我的因素就会产生，这些因素的产生就会影响一个人的判断，包括对其他人的看法等等，同时也会对别人进行的怀疑，这也就造成了在企业的管理和用人上面的一些判断失误，而且这时候还没有人和相应的制度来监督，因为他们是私人投资者，监督机制少，这和股份公司差别很大的。上述这几点说明了我们大部分的私人企业是在投资和管理这个环节上是没有分权而治的，相应的监督机制没有建立。
4、 中国有一部分企业在由小到大的过程中走向了成功，原因在于企业到一定规模的情况下，就进行了股份的改革，采用了股权激励的政策，引进了新的投资者，同时也引进了一定的管理人才，往往很多的原始股东也就隐退到背后，就算在第一线的管理工作岗位，也按照制定的制度去管理公司，将自己投资者和管理者的身份划清界线，将公司经营管理的位置让出来给能者上，同时分清职责和监督的界线，让更多的人才在公司发挥作用，而投资者这时候有更多的时间去关心他们每年的回报率、评核经营者的经营能力、寻找更好投资价值的项目，同时股东还需要设定在什么条件下给予经营管理者回报，然后再让经营管理者帮助公司再扩大利益，使得自己的公司越做越大，收入分红越来越好。经营管理者在和股东谈好既得的利益条件下去为公司创造最大的价值，在既得利益得到回报的时候，经营管理者是没理由拒绝继续为股东工作的。
5、 所以我们可以说在这个观点上面，我们公司的投资者和经营管理者大家都必须明确这样的角色，否则会出现投资者既想着请人管理公司，但是投资者又不完全信任和放心，往往就插手经营和管理，造成属下的员工方向变来变去，不知道听谁的指挥，造成的失误往往又
是经营管理者和属下承担，弄得内部人员无所适从。我们需要投资者和经营管理者明确自己的分工和责任，这是公司继续往下走，一直走到上市路上去的前提因素和方向。我们公司目前在这方面存在着一定的问题，需要我们大家不断地努力改进，所以这样的角色问题我们必须明确。
二、 信用的问题
1、 信用其实在我们每个人的心中都是觉得很重要的，往往就是我们在生活的过程中忘记了怎样格守原则，信用对于个人和公司来说都是很重要的。
2、 信用是做生意的长远利益守则，这个道理大多数人都明确，但是我们可以有一个观点是可以探讨的，作为一家面对市场的公司，肯定想业务蒸蒸日上，那信用这个原则我们肯定要遵守，但是我们不要忽略了一点，如果公司内部对员工的信用出现了问题，那么这家公司在对外的时候也会出现信用的问题的。很多公司曾经存在着这样那样的内部信用问题，例如年头的时候老板答应做出业绩年底发放奖励给员工，结果业绩达成了奖励却没兑现，这造成很多好的员工因为公司的这种不守信用而另谋生路，这种情况同时也造成了内部很多的矛盾，导致员工无法发泄的时候，将内部的矛盾转向外部，同时也导致了公司对外的信用出现了问题，这为我们的工作带来了很大的损失。
3、 我们可以说在这个问题上很多公司一直以来存在着，公司需要改变，需要改变我们的经营手法，我们需要新的经营思路，我们需要正确地对待信用问题，甚至可以说我们需要一个正确对待信用问题的管理团队，股东们需要为这些作出决定和选择。
三、权限的问题
1、 投资者和管理者的角色明确分清，那他们的权限也要很清晰的界定，那就是投资者做好股东该做的事情，管理者用心经营好公司。
2、 股东们的责任就是制定相关的制度原则，选择好经营管理团队，设定相应的指标对管理团队进行考核，在既定的原则前提下，不干涉管理者的日常管理工作，重大的投资必须由股东们决定，资金的非经营性调拨守股东的限制等等，都可以立定制度执行，但是在没有在重大事项发生的时候股东们绝不插手，放心给管理者经营，避免出现责任不清的局面。
3、 公司的高层管理者需要对股东负责，决定内部机构、内部事物、日常业务的拓展、内部所有的管理事务，决定其属下所有员工的用人工作。这样的分权管理也便于股东对管理层的考核。
4、 每年股东根据实际情况调整对管理团队进行考核，对不符合要求的人员进行调整和更换，这都是股东们的权力。
四、内部建设的问题
1、 内部的建设好和坏会直接影响者公司的长远发展，没有好的内部环境是参照不了长远利益的。我们公司一年多变已经成为了习惯，管理团队的不断更换，管理制度的不断变化，造成了内部的不稳定因素，也造成了上述所说的内部信用问题，管理团队的不稳定性也给属下员工的不稳定提供了环境，造成了公司没有好文化的沉淀，只有不良气氛的不断渲染，给新来的管理者增加了管理难度，同时当这个时候股东没有足够的耐心和时间给予新的管理者进行处理，硬插手进行协助管理，也会导致新的问题出现，这样的情况会不断地重复，浪费了资源、人力和财力，公司的竞争力不断地下降。
2、 很多的私人公司在很原始的创业阶段可能没有那么多的变化，很多老板都认为很好的管理，但是等到公司人多的时候，就出现了管理的瓶颈，有些老板们是等不及管理的一步一步实行，而采用了另一种思路，就是新的改革还没执行多久就要进行变化，有些老板还喜欢
将内部的部门一会分离一会合并，人员不断整合和流失，一会又来一个整风运动，一会又不断收买人心，在几年间管理者不断地在更换，大多数的管理岗位寿命只有半年，有的更短，这样的一个盘子谁都接不好管不好，所以有时候我们可以说在内耗中用钱，其实这在很大地伤害股东的利益，新上任的管理者开始还能顶住压力，但是慢慢地觉得没办法必须顺从原有的一些习惯和风气，直到严重问题的出现，这些现象在很多公司类见不鲜。
3、 所以说内部的建设很重要，这是任何一个想为这个公司出力的人所必须重视的，我们应该投更多的资源建立好和执行好我们现有的制度，而不是一天一个样地变化制度，当然在每个公司都可能出现的情况就是员工个人利用公司的资源谋取自身的利益，我们需要有制度监管，但是我们更多的是在公司获得利益的时候懂得怎样去给予，给予和回报是对等的关系，我们要清晰知道，天下没有免费的晚餐，这对于老板和员工来说同样适用。
4、 目前私人公司内部很多的问题存在，这个我们没有否认，但是归根到底公司原有的心态决定了很多事情，也可以说是今天问题的因素，希望股东们必须正确的知道和明确今后的方向，应该放手给懂得管理的人来管理公司，管理需要的是艺术和管理水平，这和管理者的见识、经验、文化水平、个人性格有着很大的关系，私人公司需要改变、需要好的管理者，同时管理的制度需要长期的有效执行才能见效，否则朝令夕改的管理制度只是一堆白纸。
五、用人的问题
1、 “用人勿疑，疑人勿用”，这是千年的古训，但是这个问题在很多私人公司是一直调转过来的，如果这样我们想问问我们的股东，那你为什么还喜欢用你的钱去请一些怀疑的人呢，又是一种浪费。
2、 作为股东首先要选择好的就是公司最高的领导班子，然后交权给这个班子去管理公司，在没出现损害公司利益前，别慌忙地在几个月就急着去否定这个班子，让新的班子好好有时间去进行改革和管理，但是这很多私人企业的股东们并不是这样做的。其实股东相信自己的选择，然后管理者也会用好属下的员工，这是很正常的做法，但是在我们公司，往往管理者对属下的用人也会受到制约，这是层层的不信任而造成的，这给内部建设带来了很大的问题，说句不好听的，作为管理者来说，我用的人给什么薪酬，都你老板来定，那出了事情，责任老板你是无法给我去承担的，所以说在用人的问题上我们乱了套，对公司也会造成伤害。
3、 每位管理者，每一层的管理者，在用人上面都会有自己的看法，既然相信了这管理者，其实我们也就相信了他会用好人，不行我可以更换，但是过程不便宜插手太多，建议倒是可以有，但不是决定。每一层管理者在上层管理者信任的情况下，应该放手去做事情，不要畏缩，不要怕提意见，公司给予我们薪酬待遇是让我们来说真话做好事情的，而不是让我们不作为的，但是前提是我们上一层的管理者要虚心听取别人的意见，而不是自己不求后果地坚持自己的意见。这样才有更多建设性意见和方法给到公司，公司在这过程中不断修整自己的错误，这些都需要人来做的，是靠人来推动的，所以用好适当的人选是我们的任务，相信我们选择的人也是我们的原则。
4、 公司搞好内部的建设，用好适当的人才，这为公司的发展提供了基础，我们不要憎恨我们自己培养的人才，我们不要憎恨那些能为公司创造利益的人，和公司讲利益的人不一定就是坏人，有本事的人才能有要求这是很正确的，我们也需要这样的能人，关键是我们要对现给这些能人，而不是为了一时的股东利益而丢失了这样的人才，将这些人才推到社会，推到你的对手那边。
5、 私人公司的人事不断变动，内部因素不稳定，造成了很多的人才流失，具不完全的统计私人公司的人员流动率达到了36％，这个数字很可怕，我们浪费的资源可想而知，这里面有很多的因素都是内部的问题造成的，我们必须警醒，内部的建设，公司在对待员工的态度上需要改变，否则公司越来越没人可用，我们总不能做大众的培训班，将自己的人员好的
坏的全推出去，这样会给我们的信誉带来负面影响，为我们对手提供人才，为我们今后的业务提供了竞争者或是设障者，因为我们还需要在这市场上打拼，我们无论什么情况下都最好妥善处理人的关系，这不光是对外，对内也一样，现实中很多私人公司当中有很多人离开以后去了原公司生意的客户那里，去了竞争对手公司，自己做了老板，这些人都将有机会成为企业今后的麻烦，相信这是一定的。
六、奖励的问题
1、 奖励是很重要的一个事情，我们大多数人都想有奖励，做事情有奖励会有动力，家里的小孩听到家长说有奖励也会按照家长的意愿去做好自己的事情的，这是人的本性，可以说是由小到大都培养出来的，这个道理我们无用去怀疑，我们只要去考究个中的执行方法。
2、 奖励一般是在做事情之前约定的，不存在承受奖励者不满意的结果，承奖励者不满意的原因只有一个就是，给予奖励者不能对现奖励，这就是我们上面提到的信用问题，解决了这个问题奖励对现的问题也就实现了。
3、 一家业绩好的公司必定有好的奖励制度，而且是长期的稳定的，这是100％存在的因素，有了好的奖励制度我们的业绩才能源源不断地增长，但是在我们公司很长时间以来就是缺少了好的能够执行稳定的奖励制度，我们老是喜欢不断地变化，令既有的奖励没能很好地履行，这需要我们努力去修正。
总的来说，我们公司存在着上述的几个问题，新的管理者需要很多的时间来处理，希望股东能给足够的空间和权限，我们解决了这些基本问题，我们公司还是前景一遍光明的，我们公司优势会因为这些改变而变得更具竞争力，我们才不惧怕任何的竞争对手。
企业管理
1制度（以法）（管事）（是科学）
1.1计划
1.1.1市场
1.1.2生产
1.1.3文化
1.2组织
1.2.1部门设置 将计划任务划分到部门
1.2.2岗位设置 将部门任务划分到岗位（流程、标准、资源、工具、技能）
1.3控制
1.3.1监测
1.3.2评审
1.3.3纠正
1.3.4
1.3.5放行
2领导（以情）（管人）（是艺术）
2.1沟通
2.1.1了解员工处境、情感
2.1.2灌输企业文化
2.1.3反馈员工工作效果
2.2激励
2.2.1（以企业发展角度为视角）
2.2.1.1物质：工薪福利、奖金
2.2.1.2精神：名誉形象宣传、荣誉头衔
2.2.1.3权力：晋升积分，提供更好的发展平台
2.2.2（以个人发展角度为视角）
2.2.2.1个人职业性向分析
2.2.2.2个人职业发展规划
2.2.2.3个人技能培训规划
2.2.2.4关心员工生活困难
1、 没有建章立制。2、工作没计划。3、环境脏乱差。4、。5、士气低落。6、没
有企业文化意识。等。
晋升做经理人后的第一件事！
假设，有一天公司宣布你成为这个部门的经理，也许你很高兴，但你大概只会高兴一天，因为接下来，你得面临一个当经理人的基本考验，那就是每位部属想知道：你究竟有什么本事可以当我们的经理人？如果你通不过这个考验，这将成为你往后的梦魇。
2、 很多人误会当经理人是靠上司欣赏或是公司指派，其实不然，你必须有当经理人的
素质才可以，所以你不能说是你的工作经验比较丰富，也不说是你的学识比大家好，而是你要解决他们心中的几个疑惑，包括：
3、 你是谁？
4、 你为什么在这里？
5、 为什么是你，而不是其它的人？
6、 你打算要带我们到哪里去？
7、 你了解我们现在的状况吗？
8、 你能解决现在所面临的问题吗？
9、 这些问题是很基本的，你必须在心中有答案。如果你原来就在这个部门，突然之间
你成了接班人，这些问题还是同样需要回答。
10、 有一位经理人他告诉我，过去他不认为「我是谁？」很重要，直到他有一天他
要处份一位犯错的部属时，他才发现原来他并不清楚「我是谁？」的真正涵义。
11、 「我是谁？」这是要回答价值观的问题。最近，上海一家网络工程公司的负责
人被查出来有行贿的行为，收贿的对象是他的客户中的信息经理人，其中不乏国际知名的企业，例如：麦当劳、麦肯锡。照理说，这些国际大公司是非常重视价值观，同时也非常坚持道德信念的公司，竟然出了这样的问题。显然，这些公司的经理人没有好好回答「我是谁？」的问题。
12、 我的一位客户正是在听完了每位经理人「我是谁？」的故事后，开除了其中一
位他认为价值观与公司违背的经理人。事实上，这个把关动作应该在更早的时候就该做。 13、
14、 那么，「我是谁？」究竟是什么意思呢？ 有一位经理人谈到他小时候的故事，他生长在中国的农村，由于比较会读书，
所以父母几乎是变卖家产及向亲友借贷来供他读书，他的哥哥也因为支持他读书，而留在乡下种田，他对这一份亲情始终抱着感激的心，所赚的钱大部分都寄回家乡去，他最大的心愿是将父母、哥哥接到城市来住。在他心中，感恩是很重要的。其它同仁听到他的成长故事也很感动，没有想到在他朴实的外表下内心是这么的坚强。
15、 「我是谁？」不是介绍我毕业于哪间学校？什么时候做了什么职务？而是谈一
些在生命中自己的体会与经验，告诉别人你相信什么？不相信什么？你的价值信念透过这些体验印证了什么？这才是真正的「我」。
16、 以我为例，我的生命中没有过不劳而获的幸运，连岁末抽奖也未曾中过大奖，
买股票只能靠股利，而不是买进卖出赚钱，所以，在我的价值信念中只相信「勤劳资有生」，我谢绝那些需要运气与投机的事物，这就是「我」。
17、 当你说出「我是谁？」的时候，别人可以深刻的了解你的作为与不作为。如果
你原来在这个部门，那你要更谨慎的说出「我是谁？」因为平日你的行为会拏来检验你所说的话。如果让别人发现不一致或不是真的，特别是你的老板，你就会面临前面所谈的例子，有可能被开除。
18、 经理人个人的价值信念是公司整体价值观的基础，对一个企业来说，了解核心
经理人的价值观是很重要的，部属也会希望对上司的价值观有所了解，所以，回答「我是谁？」是成为高层经理人的口试题目之一。
19、 不过，回答「我是谁？」可能会暴露出经理人个人的隐私与偏见。有一次，我
们在分享「我是谁？」故事的时候，一位女性经理人谈到从小与她父亲的不睦，在场所有的人都呆了，担心她的故事可能对她的形象有所损伤。而有些故事的情境反映了当事人他的思维模式，例如：家庭环境较好的人可能说出「没饭吃，何不吃肉？」的冷笑话；台湾人可能不能体会中国大陆文革时代「阶级斗争」的伤痕。
20、 相对来说，「我为什么在这里？」要传达的是你的使命感。说真的，你是不是
可以选择不在这里？大家想知道的是你为什么做出这样的选择？也许你会说，是公司选择了我，不是我选择了这个职位。听起来有道理，但人们关心的不是公司选你的理由，而是你为什么决定要接这个职位？大展长才、运气好、做一天和尚敲一天钟…可能都是答案。但我想，最好的答案是：因为我有一些想法，我希望透过大家的力量去完成。你可以借着这个机会表达你对组织与团队的期望。
21、 我辅导的一家客户，做的是专业的通讯设备，由于很专，它的研发人员都来自
一些大公司的研发部门，别人很好奇他们为什么要屈就这样的小公司？这些技术经理人他们回答：因为这里做的产品比较专注，反而比在大公司有更多的磨练机会。如果你是他们的同仁，听了以后就会更了解在这里工作的意义。
22、 所以，以后当你被任命为部门经理人的时候，千万不要再谈「感谢老板、感谢
各位同仁」那一套陈腔滥调，你可以借着这个机会，让每个人重新的去认识你，从你感性的一面谈起，让大家了解一个活生生的你。但是，也要记住，他们想了解的是你的价值观以及对一些事情的看法，你如果是带有批判色彩或是对某些领域的无知，那你就少开尊口，也许你还不适合当经理人呢！
在公司管理方面的几点建议
致私人企业的领导：
新的一年即将开始，在此公司管理层将努力按照股东同意的预算计划开展工作，在确保公司进行良好运作的前提下为公司股东争取最大的利益。这是我们管理层的经营管理宗旨。 在中国改革开放以来，产生了很多的私营企业，在其中我们不难找到成功的人士，但是同时也存在着大量的未能真正成功的企业，他们还没在那种家庭作坊，私人钱柜的模式走出来。私人企业发展的初期都是比较艰辛的，但是关键点不在此，如果还需要寻求进一步的扩大和发展，私人企业还需要解决很多的管理瓶颈问题，而往往这不是管理方法本身的性质才能改变的事情，而是企业的领导者和股东们的一些理念问题。
容我用以下的一些观点进行阐述，同时也是给股东和企业管理层本身提几点建议：
一、 投资者和管理者的角色定义和分工问题
1、 目前在国内很多私人公司可以说是由个体户的形式逐步走到公司化经营的方式而来的，这也是中国改革开放以来，中国大多数公司的一种演变方式，在这个历史的沿革过程中，有一部分公司非常的成功，例如我们所知道的华为公司，它们是中国私企的一个标榜，但是也有大部分的公司是不成功的，个中很多原因值得我们去借鉴。
2、 大部分的私人企业在逐步扩大的过程中走向末落，这说明什么问题呢 ，其实我们可以分析一下，一个人如果他出来创业肯定是非常的辛苦，好不容易得来了成绩会非常的珍惜的，不会那么容易的放手，所以公司人少的时候老板或投资者由业务到行政什么都能够管，逐步扩大的时候这些老板们还是要亲自管理者公司，而其中的对和错没人去监管老板，而很重要的一点就是私人老板或投资者的独断、用人狭义、不尊重人才、用人又疑人等等的因素也会阻碍了公司的发展，而造成的结果造成了很多公司往往就因为决定的错误而导致退出市场。
3、 为什么私人老板或投资者会有独断、用人狭义、不尊重人才、用人又疑人这些因素的存在呢，这其实是很多人性的东西在里面，其实这些都可以理解，你想想有本事创业并取得成功这本身就很容易使人自大，逐步的成功人就会主观性比较强，自己的意见就是一切等等自我的因素就会产生，这些因素的产生就会影响一个人的判断，包括对其他人的看法等等，同时也会对别人进行的怀疑，这也就造成了在企业的管理和用人上面的一些判断失误，而且这时候还没有人和相应的制度来监督，因为他们是私人投资者，监督机制少，这和股份公司差别很大的。上述这几点说明了我们大部分的私人企业是在投资和管理这个环节上是没有分权而治的，相应的监督机制没有建立。
4、 中国有一部分企业在由小到大的过程中走向了成功，原因在于企业到一定规模的情况下，就进行了股份的改革，采用了股权激励的政策，引进了新的投资者，同时也引进了一定的管理人才，往往很多的原始股东也就隐退到背后，就算在第一线的管理工作岗位，也按照制定的制度去管理公司，将自己投资者和管理者的身份划清界线，将公司经营管理的位置让出来给能者上，同时分清职责和监督的界线，让更多的人才在公司发挥作用，而投资者这时候有更多的时间去关心他们每年的回报率、评核经营者的经营能力、寻找更好投资价值的项目，同时股东还需要设定在什么条件下给予经营管理者回报，然后再让经营管理者帮助公司再扩大利益，使得自己的公司越做越大，收入分红越来越好。经营管理者在和股东谈好既得的利益条件下去为公司创造最大的价值，在既得利益得到回报的时候，经营管理者是没理由拒绝继续为股东工作的。
5、 所以我们可以说在这个观点上面，我们公司的投资者和经营管理者大家都必须明确这样的角色，否则会出现投资者既想着请人管理公司，但是投资者又不完全信任和放心，往往就插手经营和管理，造成属下的员工方向变来变去，不知道听谁的指挥，造成的失误往往又
是经营管理者和属下承担，弄得内部人员无所适从。我们需要投资者和经营管理者明确自己的分工和责任，这是公司继续往下走，一直走到上市路上去的前提因素和方向。我们公司目前在这方面存在着一定的问题，需要我们大家不断地努力改进，所以这样的角色问题我们必须明确。
二、 信用的问题
1、 信用其实在我们每个人的心中都是觉得很重要的，往往就是我们在生活的过程中忘记了怎样格守原则，信用对于个人和公司来说都是很重要的。
2、 信用是做生意的长远利益守则，这个道理大多数人都明确，但是我们可以有一个观点是可以探讨的，作为一家面对市场的公司，肯定想业务蒸蒸日上，那信用这个原则我们肯定要遵守，但是我们不要忽略了一点，如果公司内部对员工的信用出现了问题，那么这家公司在对外的时候也会出现信用的问题的。很多公司曾经存在着这样那样的内部信用问题，例如年头的时候老板答应做出业绩年底发放奖励给员工，结果业绩达成了奖励却没兑现，这造成很多好的员工因为公司的这种不守信用而另谋生路，这种情况同时也造成了内部很多的矛盾，导致员工无法发泄的时候，将内部的矛盾转向外部，同时也导致了公司对外的信用出现了问题，这为我们的工作带来了很大的损失。
3、 我们可以说在这个问题上很多公司一直以来存在着，公司需要改变，需要改变我们的经营手法，我们需要新的经营思路，我们需要正确地对待信用问题，甚至可以说我们需要一个正确对待信用问题的管理团队，股东们需要为这些作出决定和选择。
三、权限的问题
1、 投资者和管理者的角色明确分清，那他们的权限也要很清晰的界定，那就是投资者做好股东该做的事情，管理者用心经营好公司。
2、 股东们的责任就是制定相关的制度原则，选择好经营管理团队，设定相应的指标对管理团队进行考核，在既定的原则前提下，不干涉管理者的日常管理工作，重大的投资必须由股东们决定，资金的非经营性调拨守股东的限制等等，都可以立定制度执行，但是在没有在重大事项发生的时候股东们绝不插手，放心给管理者经营，避免出现责任不清的局面。
3、 公司的高层管理者需要对股东负责，决定内部机构、内部事物、日常业务的拓展、内部所有的管理事务，决定其属下所有员工的用人工作。这样的分权管理也便于股东对管理层的考核。
4、 每年股东根据实际情况调整对管理团队进行考核，对不符合要求的人员进行调整和更换，这都是股东们的权力。
四、内部建设的问题
1、 内部的建设好和坏会直接影响者公司的长远发展，没有好的内部环境是参照不了长远利益的。我们公司一年多变已经成为了习惯，管理团队的不断更换，管理制度的不断变化，造成了内部的不稳定因素，也造成了上述所说的内部信用问题，管理团队的不稳定性也给属下员工的不稳定提供了环境，造成了公司没有好文化的沉淀，只有不良气氛的不断渲染，给新来的管理者增加了管理难度，同时当这个时候股东没有足够的耐心和时间给予新的管理者进行处理，硬插手进行协助管理，也会导致新的问题出现，这样的情况会不断地重复，浪费了资源、人力和财力，公司的竞争力不断地下降。
2、 很多的私人公司在很原始的创业阶段可能没有那么多的变化，很多老板都认为很好的管理，但是等到公司人多的时候，就出现了管理的瓶颈，有些老板们是等不及管理的一步一步实行，而采用了另一种思路，就是新的改革还没执行多久就要进行变化，有些老板还喜欢
将内部的部门一会分离一会合并，人员不断整合和流失，一会又来一个整风运动，一会又不断收买人心，在几年间管理者不断地在更换，大多数的管理岗位寿命只有半年，有的更短，这样的一个盘子谁都接不好管不好，所以有时候我们可以说在内耗中用钱，其实这在很大地伤害股东的利益，新上任的管理者开始还能顶住压力，但是慢慢地觉得没办法必须顺从原有的一些习惯和风气，直到严重问题的出现，这些现象在很多公司类见不鲜。
3、 所以说内部的建设很重要，这是任何一个想为这个公司出力的人所必须重视的，我们应该投更多的资源建立好和执行好我们现有的制度，而不是一天一个样地变化制度，当然在每个公司都可能出现的情况就是员工个人利用公司的资源谋取自身的利益，我们需要有制度监管，但是我们更多的是在公司获得利益的时候懂得怎样去给予，给予和回报是对等的关系，我们要清晰知道，天下没有免费的晚餐，这对于老板和员工来说同样适用。
4、 目前私人公司内部很多的问题存在，这个我们没有否认，但是归根到底公司原有的心态决定了很多事情，也可以说是今天问题的因素，希望股东们必须正确的知道和明确今后的方向，应该放手给懂得管理的人来管理公司，管理需要的是艺术和管理水平，这和管理者的见识、经验、文化水平、个人性格有着很大的关系，私人公司需要改变、需要好的管理者，同时管理的制度需要长期的有效执行才能见效，否则朝令夕改的管理制度只是一堆白纸。
五、用人的问题
1、 “用人勿疑，疑人勿用”，这是千年的古训，但是这个问题在很多私人公司是一直调转过来的，如果这样我们想问问我们的股东，那你为什么还喜欢用你的钱去请一些怀疑的人呢，又是一种浪费。
2、 作为股东首先要选择好的就是公司最高的领导班子，然后交权给这个班子去管理公司，在没出现损害公司利益前，别慌忙地在几个月就急着去否定这个班子，让新的班子好好有时间去进行改革和管理，但是这很多私人企业的股东们并不是这样做的。其实股东相信自己的选择，然后管理者也会用好属下的员工，这是很正常的做法，但是在我们公司，往往管理者对属下的用人也会受到制约，这是层层的不信任而造成的，这给内部建设带来了很大的问题，说句不好听的，作为管理者来说，我用的人给什么薪酬，都你老板来定，那出了事情，责任老板你是无法给我去承担的，所以说在用人的问题上我们乱了套，对公司也会造成伤害。
3、 每位管理者，每一层的管理者，在用人上面都会有自己的看法，既然相信了这管理者，其实我们也就相信了他会用好人，不行我可以更换，但是过程不便宜插手太多，建议倒是可以有，但不是决定。每一层管理者在上层管理者信任的情况下，应该放手去做事情，不要畏缩，不要怕提意见，公司给予我们薪酬待遇是让我们来说真话做好事情的，而不是让我们不作为的，但是前提是我们上一层的管理者要虚心听取别人的意见，而不是自己不求后果地坚持自己的意见。这样才有更多建设性意见和方法给到公司，公司在这过程中不断修整自己的错误，这些都需要人来做的，是靠人来推动的，所以用好适当的人选是我们的任务，相信我们选择的人也是我们的原则。
4、 公司搞好内部的建设，用好适当的人才，这为公司的发展提供了基础，我们不要憎恨我们自己培养的人才，我们不要憎恨那些能为公司创造利益的人，和公司讲利益的人不一定就是坏人，有本事的人才能有要求这是很正确的，我们也需要这样的能人，关键是我们要对现给这些能人，而不是为了一时的股东利益而丢失了这样的人才，将这些人才推到社会，推到你的对手那边。
5、 私人公司的人事不断变动，内部因素不稳定，造成了很多的人才流失，具不完全的统计私人公司的人员流动率达到了36％，这个数字很可怕，我们浪费的资源可想而知，这里面有很多的因素都是内部的问题造成的，我们必须警醒，内部的建设，公司在对待员工的态度上需要改变，否则公司越来越没人可用，我们总不能做大众的培训班，将自己的人员好的
坏的全推出去，这样会给我们的信誉带来负面影响，为我们对手提供人才，为我们今后的业务提供了竞争者或是设障者，因为我们还需要在这市场上打拼，我们无论什么情况下都最好妥善处理人的关系，这不光是对外，对内也一样，现实中很多私人公司当中有很多人离开以后去了原公司生意的客户那里，去了竞争对手公司，自己做了老板，这些人都将有机会成为企业今后的麻烦，相信这是一定的。
六、奖励的问题
1、 奖励是很重要的一个事情，我们大多数人都想有奖励，做事情有奖励会有动力，家里的小孩听到家长说有奖励也会按照家长的意愿去做好自己的事情的，这是人的本性，可以说是由小到大都培养出来的，这个道理我们无用去怀疑，我们只要去考究个中的执行方法。
2、 奖励一般是在做事情之前约定的，不存在承受奖励者不满意的结果，承奖励者不满意的原因只有一个就是，给予奖励者不能对现奖励，这就是我们上面提到的信用问题，解决了这个问题奖励对现的问题也就实现了。
3、 一家业绩好的公司必定有好的奖励制度，而且是长期的稳定的，这是100％存在的因素，有了好的奖励制度我们的业绩才能源源不断地增长，但是在我们公司很长时间以来就是缺少了好的能够执行稳定的奖励制度，我们老是喜欢不断地变化，令既有的奖励没能很好地履行，这需要我们努力去修正。
总的来说，我们公司存在着上述的几个问题，新的管理者需要很多的时间来处理，希望股东能给足够的空间和权限，我们解决了这些基本问题，我们公司还是前景一遍光明的，我们公司优势会因为这些改变而变得更具竞争力，我们才不惧怕任何的竞争对手。