CEO的魔法石
四点经验
1,被打死不能被吓死
2,集中全部资源于核心一点,取得压倒性的突破
3,永远不要觉得自己比别人聪明,永远不要认定自己的观点是正确的,哪怕证据十足 4,站在对方的角度用对方的形象思维去理解对方
四点教训
1,从商业模式和组织结构上说,简单的才是美的
2,以为通过逻辑和有限的数据或事实可以推导出真理或真相
3,以为智慧和学识比勇气和勤奋更重要
4,以为可以和业务部的员工交朋友
四点体会
1,驱使人们行动的终极力量是欲望和恐惧
2,战略和战术的结合比战略或战术自身都重要
3,经营最高的境界在于洞察力,洞察力的核心在于理解时间的力量
4,经营和管理是一枚硬币的两面,经营是从有序到无序的过程,管理反之
在这个崇尚精英文化的商业社会，CEO们无疑已经成为“财经狗仔队”追逐的商业明星。韦恩·桑德斯是金伯利公司的CEO，2000年度他曾位居“全球25位管理精英”之列，有媒体在挖掘韦恩成功之道的同时，还不惜笔墨的描述他周围的一切，“他拥有8匹纯种马，这些马……”。
“帮助我成功的可不是这些马，你们别忘了，那些分布在全球为我拼抢订单的经理们！”韦恩叫道。 传说中，炼金术士们要追求一种叫“魔法石”的宝物，它的获得，将帮助“贱金属”从“贵金属”的转化。企业从“平庸”到“优秀”，从“A”到“A+”，需要的“魔法石”是什么呢？ 溯源归宗，是具有卓越执行力与创造力的人。 他们是所有成功CEO的“魔法石”。
如果没有一流的执行者，即使总部大楼里坐满了指点江山的“战略家”，那墙上的市场版图也永远是一块泛白的装饰画。在中国第一本实战营销情景读物《最糟糕情况下的营销》一书中，我们就能看到这样一个有着“魔法石”般魅力的人——一个叫“马得其”的营销经理。
人物是虚拟的，然而场景与矛盾，却是当前企业营销状况的“写真”：分崩离析的渠道之争、屡试屡败的产品投放、积重难返的区域市场、胜败未定的商业谈判、司空见惯的促销误区、术业欠专的客户管理……这些“糟糕事”，困扰着我们周围的每一位企业主。
书中主人公“马得其”以敬业之心直面“糟糕”，以专业之术解决“糟糕”，他的一次次营销事件的处理过程，为我们提供了一个优秀执行者的人格标杆和行为参照，让我们认识了一位有着
“E-F-H-H体质”并能为企业解决“最糟糕问题”的人，这个“E-F-H-H体质”就是：
Eye—— 一双明察中国商业环境和市场趋势的“眼睛”；
Foot—— 一对以实践者姿态、用行动验证梦想的“脚”；
Heart—— 一颗不断进行自我修炼和技能提升的“心”；
Hand—— 一双利用现有资源、解决实际问题的“手”。
对照这样的“标杆”，审视自己的营销团队，公司管理者会发现，时常碰到的以下“糟糕事”一点不足为怪：
夸夸其谈的市场部经理给你的调查报告，是他象征性的走一圈市场，而后窝在酒店拼凑出来的。他不了解市场、不了解公司的商业环境，他给你的数字是“伪数字”，他是一个十足的“伪市场经理”；
你的销售人员数目足够和对手匹敌，也有着“极具竞争力的薪资水平”，可反馈来的销售报表为什么总让你生气呢？你需要的人应该是既满怀梦想又赋诸行动的人，而不仅仅是躺在办事处里做计划的人，更不应是把今天客户拜访计划拖到明天，“先找了地方上网”的人；
你把一位经理提升到更大的区域或管理更多的事务，可此后他的表现并不能如你所愿，你千万不要太多自责：“公司也有一定的责任”。道理很简单，他是一个没能够和公司“与时俱进”的经理！职业路上不断的“自我修炼”是每个经理的权利，也是义务，如果做不到，他将淘汰他自己；
你的周围，总围着许多向你要资源、要费用的下属，你感慨，怎么“订指标”的时候没这么踊跃啊。事实上，他们当中的不少人，你给了他足够的资源和费用，他最终还是办不成事，这类人的手天生就是“吃里扒不到外”，在生意面前从来不是赢家……
企业管理者们需要有着“E-F-H-H
战略的5种定义：计划 谋略 范式 定位 视角
很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。 战略管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：
计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspective，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。
作为计划和谋略的战略 几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如： 在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划„„设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。 在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。” 在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划„„精心设计来确保企业的基本目标得以实现。” 在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。” 作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。 事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。 战略作为范式 如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式——明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利·福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。 对于战略这个与自由意志（希腊语是Strategos，指军队将领的艺术）密不可分的词来说，这个定义听起来也许有点奇怪。但问题的实质是，一方面任何人都很难以这种方式定义战略，另一方面人们又在不同场合这样使用它。让我们看看《商业周刊》对通用汽车与丰田公司的一个合资企业的评论： 丰田公司的试探性交易或许是最重要的，因为它是通用汽车的战略：可以归结为——什么都做一点点，直到市场决定它最终做什么。 记者从公司的行为里推断出一个模式，并把它叫作战略。 当记者或管理者做推断时，他们都在含糊地把战略归为行动的模式，即从行为中推断出连贯性并美其名曰战略。当然，他们或许能进一步推断出该连贯性背后的主观意图，假设在模式后面有一个计划，尽管这个假设可能是错误的。 因此，战略作为计划和范式的定义可以彼此相对独立：计划或许不能实现，而模式或许不需预先构想就出现。用休谟的话来说，战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计。如果我们把第一种定义称作主观意图的战略，第二种就可以称为实现了的战略（如图1所示），那么我们就能够区分深思熟虑的战略和自然生成的战略。前者中，
事前存在的目的被实现了，后者中，范式在没有事先考虑的情况下得到发展，或者尽管目的存在，但没有被实现。 把战略称作计划或模式仍然需要解决一个基本问题：战略是关于什么的？一些学者用讨论有效利用资源来回应，但问题仍然存在：用哪些资源，有什么目的？一支军队可能计划减少马掌钉的数量，或一个公司可能实现一个营销只有黑颜色产品的模式，但这些似乎很难符合高高在上的“战略”的含义。 由于战略这个词源自军队，它指重要的事情，形容细节的词应该是“战术”。马掌钉和车的颜色当然是细节，但细节有时也具有战略性。例如，在军队中，因为没有钉子，马掌丢了；因为没有马掌，马丢了；而马丢了，可能又继续影响骑手和将领：“一切都是因为忽略了一个马掌钉。”事实上，亨利·福特输掉与通用汽车的战斗的原因之一是因为，除了黑色，他拒绝给他的车涂别的颜色。 鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”它也取决于你何时处于那个位置：有些战略今天看起来似乎是权宜性的，明天则可能是战略性的。一些问题生来注定比另一些更重要。很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。因此，“战略是关于什么的”这个问题的答案可能有关一切事情：关于产品和程序、消费者和公民、社会责任和个人利益、控制和颜色。 作为定位的战略 第四种定义是战略是一种定位，特别是在组织理论家所谓的“环境”中定位组织的方法。按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。用社会生态学的术语来说，战略变成了一个“小生境”；用经济学术语来说，战略成了一个带来租金的地方；用正式的管理学术语来说，战略成了一个产品－市场“领域”，是环境中资源集中的地方。 这个战略的定义可以与前述的任何一个定义保持一致：定位可以被事先选择和执着追随，自始至终贯穿一个计划或谋略，并且/或者可以通过一种行为模式来达到。 从军队和博弈论的战略观点来看，定位一般用于被称作“二人博弈”的环境中，在商业中更为熟知地称作正面竞争。然而，把战略定义为定位无疑会使定位这个概念同时适用于所谓的N人博弈（即许多博弈者）。由于正面竞争在商业中并不常见，因此管理理论家一般集中在N人情形上，尽管他们趋向于保留经济竞争的概念。但战略作为定位也能够延伸到竞争之外，经济的和非经济的。事实上，“小生境”这个词的意思是一种定位，通过占领它来避免竞争。 因此，我们可以离开18世纪60年代Ulysses Grant将军使用的定义，“战略是以最可能击败敌人的方式有效利用一个人的资源，”来到20世纪80年代鲁梅尔特教授的定义，“战略是为经济利润创造形势并找到维持它的方法”。 作为视角（思维方式）的战略 第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。这里，战略是一种视角，它不仅包括选择了的定位，还包括根深蒂固的认知世界的方式。比如说，一些组织是好斗的先导者，创造新科技并开拓新市场；一些则认为世界是固定和稳定的，因此墨守已建立的市场，并在自己周围建立保护性外壳，它们在更大程度上依赖政治上的影响力，而不是经济上的效率。有的组织支持市场营销并围绕它建立了一整套思想体系（如IBM）；有的以这种方式对待工程部门（如惠普）；有的则集中于纯粹的生产效率（如麦当劳）。从这个角度看，战略之于组织，就像性格之于个人。 很多来自其他领域的概念也与这个定义不谋而合：心理学家谈论个体的精神状态、认知结构和其他各种对“体验世界的相对固定模式”的表达；人类学家谈论一个社会的“文化”；社会学家谈论社会的“思想体系”；军事理论家谈论军队的“重大战略”；管理理论家则使用 “商业理论”、“驱动力量”等词语„„ 第五种定义认为，战略首先是一个概念。它说明，所有战略都只存在于相关者（那些实践它们的人）脑袋里的抽象观念，都受这种实践的影响。每个战略都是一个发明，是想像中的事物。 然
而，第五种定义最重要的地方是，视角是共享的。战略是一个被组织成员共享的思维方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。当我们在这个环境里讨论战略时，我们就进入了集体思考的领域。因此，研究战略形成的一个主要问题就是如何去解读这种集体思想。 联系所有的“P” 如上面建议的那样，战略同时作为定位和视角可以与战略作为计划和/或模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把视角看作计划，另一些人则把它描述为使计划产生（见图2a）。 在一份咨询报告中，本田公司被描述为把特定视角（作为一个低成本的生产商，寻求以激进的方式进攻新市场）转化为计划的成功案例，它的定位准确（抓住美国传统摩托车市场并创造了一个小型家庭摩托车新市场），通过一整套范式实现了自己的目标。所有这些描述都符合战略形成的传统说法。 但是，近一步观察本田公司的实际行为，我们能发现一个完全不同的故事：它去美国的主要目的根本不是销售小型、家庭型摩托车，相反，它似乎是不经意地进入了这个市场。当本田的执行官明白他们进入了这个有利的战略位置后，才开始他们的计划的。换句话说，他们的战略是一步步出现的，但一旦得到认可，将会有意地形成它。本田是通过它的行动开发其目的的（见图2b）。 当然，本田公司这样做肯定有一个全面的战略远景，这种远景一开始是如何出现的？答案是，组织在形成阶段尝试各种事情并逐渐巩固一个可行的计划。换句话说，组织通过与世界的互动去发展“特征”，因此范式和定位也能够引起远景（如图2所示）。 但是，不管它们是如何出现的，我们有理由相信，计划和定位或许可以时有时无，视角却是不可改变的。 如果视角是永恒的，那么在计划和定位中的变化将是困难的，除非与现有的视角保持一致（如图2d所示），组织能够轻松地从定位A转移到定位B，但却不能转移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圆甜面包是麦当劳的一个战略变化吗？在MBA课堂上提出这种问题不可避免地引起热烈的辩论。支持者（通常是支持快餐食品的人）辩论说当然是的，它把麦当劳带进早餐这个新市场。反对者则反驳说，这个东西除了配料外没什么改变，只不过换了新包装。当然，双方都对也都错，因为这取决于你怎么定义战略。Mcmuffin蛋是纯粹的麦当劳产品，不仅表现在产品和包装上，而且表现在生产和广告宣传上。 定义需要折衷主义 当不同的定义存在各种关系时，没有一种关系能够优于其他关系。这些定义在某些方面互相竞争，但也许在更重要的方面互为补充。不是所有的计划都能成为模式，也不是所有模式的发展都是计划好的。一些策略次于定位，一些战略高于定位但次于视角。 作为计划，战略处理领导者如何为组织建立方向的问题。战略作为计划也引起认知的基础问题——目的首先是如何在人脑中被构想的？目的真正意味着什么？ 作为谋略，战略带着我们进入直接竞争的领域。然而具有讽刺意味的是，战略本身是一个根植于稳定而不是变化的概念——在设定的计划和已建立的范式里。那么如何在战略作为策略的动态概念、战略作为范式的静态概念以及其他形式的计划之间保持和谐呢？ 作为模式，战略专注于行动，这提醒我们，如果不考虑行为，概念将是一个空洞的概念。战略作为范式也引出组织的另一个重要现象，那就是集中，在行为上达到一致性。这种一致性是如何形成的？来自哪里？ 作为定位，战略促使我们在环境里看待组织，特别是在它们的竞争环境里。这使得我们能从生态学角度去考虑组织，把它看作小生境中的有机体，在敌对、不确定和共生的世界里求生存。 如果我们对组织的定义是为追求相同使命的集体行动，那么战略作为远景则把我们的注意力集中在集体的行动和沉思上。最终，这种战略观点给我们提供了最佳希望，逐渐抓住最令人着迷的问题，“组织的大脑” 。 因此，战略不仅只是诸多文献中描述的概念，它能引起我们对组织作为集体观念和行为工具的一些最基本问题的
思考。通过说明和使用上述5种定义，我们或许能够消除一些混淆，从而丰富我们理解和掌握战略形成程序的能力。
战略管理新思维：四层级战略
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。 第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构
1、 基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”
在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。 四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去， 它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、发展战略——积累可转移资源的重任
企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于： l) 对外抢占更多有效资源 2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！
3、竞争战略
企业如何争取发展机会——竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：
1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。 2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。 3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。 4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。 5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。 7) 传统的长期规划并不能长远。 8) 长期的成功并非依*静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。 9) 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。 10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。 11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。
新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性
4、指导战略
指导战略包含内外部共十四个指导战略。
对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。指导战略的革命性在于突破了一个禁区——战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
为什么要用四层级战略代替旧有战略系统 l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题 3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题 4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。 今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。 四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。
第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。
而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。
第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。 在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。
第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。
在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。
同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。
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四点教训
1,从商业模式和组织结构上说,简单的才是美的
2,以为通过逻辑和有限的数据或事实可以推导出真理或真相
3,以为智慧和学识比勇气和勤奋更重要
4,以为可以和业务部的员工交朋友
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1,驱使人们行动的终极力量是欲望和恐惧
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3,经营最高的境界在于洞察力,洞察力的核心在于理解时间的力量
4,经营和管理是一枚硬币的两面,经营是从有序到无序的过程,管理反之
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“帮助我成功的可不是这些马，你们别忘了，那些分布在全球为我拼抢订单的经理们！”韦恩叫道。 传说中，炼金术士们要追求一种叫“魔法石”的宝物，它的获得，将帮助“贱金属”从“贵金属”的转化。企业从“平庸”到“优秀”，从“A”到“A+”，需要的“魔法石”是什么呢？ 溯源归宗，是具有卓越执行力与创造力的人。 他们是所有成功CEO的“魔法石”。
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夸夸其谈的市场部经理给你的调查报告，是他象征性的走一圈市场，而后窝在酒店拼凑出来的。他不了解市场、不了解公司的商业环境，他给你的数字是“伪数字”，他是一个十足的“伪市场经理”；
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企业管理者们需要有着“E-F-H-H
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很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。 战略管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：
计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspective，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。
作为计划和谋略的战略 几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如： 在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划„„设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。 在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。” 在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划„„精心设计来确保企业的基本目标得以实现。” 在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。” 作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。 事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。 战略作为范式 如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式——明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利·福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。 对于战略这个与自由意志（希腊语是Strategos，指军队将领的艺术）密不可分的词来说，这个定义听起来也许有点奇怪。但问题的实质是，一方面任何人都很难以这种方式定义战略，另一方面人们又在不同场合这样使用它。让我们看看《商业周刊》对通用汽车与丰田公司的一个合资企业的评论： 丰田公司的试探性交易或许是最重要的，因为它是通用汽车的战略：可以归结为——什么都做一点点，直到市场决定它最终做什么。 记者从公司的行为里推断出一个模式，并把它叫作战略。 当记者或管理者做推断时，他们都在含糊地把战略归为行动的模式，即从行为中推断出连贯性并美其名曰战略。当然，他们或许能进一步推断出该连贯性背后的主观意图，假设在模式后面有一个计划，尽管这个假设可能是错误的。 因此，战略作为计划和范式的定义可以彼此相对独立：计划或许不能实现，而模式或许不需预先构想就出现。用休谟的话来说，战略也许来自于人类行动，但不是来自人类设计。如果我们把第一种定义称作主观意图的战略，第二种就可以称为实现了的战略（如图1所示），那么我们就能够区分深思熟虑的战略和自然生成的战略。前者中，
事前存在的目的被实现了，后者中，范式在没有事先考虑的情况下得到发展，或者尽管目的存在，但没有被实现。 把战略称作计划或模式仍然需要解决一个基本问题：战略是关于什么的？一些学者用讨论有效利用资源来回应，但问题仍然存在：用哪些资源，有什么目的？一支军队可能计划减少马掌钉的数量，或一个公司可能实现一个营销只有黑颜色产品的模式，但这些似乎很难符合高高在上的“战略”的含义。 由于战略这个词源自军队，它指重要的事情，形容细节的词应该是“战术”。马掌钉和车的颜色当然是细节，但细节有时也具有战略性。例如，在军队中，因为没有钉子，马掌丢了；因为没有马掌，马丢了；而马丢了，可能又继续影响骑手和将领：“一切都是因为忽略了一个马掌钉。”事实上，亨利·福特输掉与通用汽车的战斗的原因之一是因为，除了黑色，他拒绝给他的车涂别的颜色。 鲁梅尔特（Rumelt）说：“一个人的战略是另一个人的战术——什么是战略取决于你所处的位置。”它也取决于你何时处于那个位置：有些战略今天看起来似乎是权宜性的，明天则可能是战略性的。一些问题生来注定比另一些更重要。很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。因此，“战略是关于什么的”这个问题的答案可能有关一切事情：关于产品和程序、消费者和公民、社会责任和个人利益、控制和颜色。 作为定位的战略 第四种定义是战略是一种定位，特别是在组织理论家所谓的“环境”中定位组织的方法。按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量。用社会生态学的术语来说，战略变成了一个“小生境”；用经济学术语来说，战略成了一个带来租金的地方；用正式的管理学术语来说，战略成了一个产品－市场“领域”，是环境中资源集中的地方。 这个战略的定义可以与前述的任何一个定义保持一致：定位可以被事先选择和执着追随，自始至终贯穿一个计划或谋略，并且/或者可以通过一种行为模式来达到。 从军队和博弈论的战略观点来看，定位一般用于被称作“二人博弈”的环境中，在商业中更为熟知地称作正面竞争。然而，把战略定义为定位无疑会使定位这个概念同时适用于所谓的N人博弈（即许多博弈者）。由于正面竞争在商业中并不常见，因此管理理论家一般集中在N人情形上，尽管他们趋向于保留经济竞争的概念。但战略作为定位也能够延伸到竞争之外，经济的和非经济的。事实上，“小生境”这个词的意思是一种定位，通过占领它来避免竞争。 因此，我们可以离开18世纪60年代Ulysses Grant将军使用的定义，“战略是以最可能击败敌人的方式有效利用一个人的资源，”来到20世纪80年代鲁梅尔特教授的定义，“战略是为经济利润创造形势并找到维持它的方法”。 作为视角（思维方式）的战略 第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。这里，战略是一种视角，它不仅包括选择了的定位，还包括根深蒂固的认知世界的方式。比如说，一些组织是好斗的先导者，创造新科技并开拓新市场；一些则认为世界是固定和稳定的，因此墨守已建立的市场，并在自己周围建立保护性外壳，它们在更大程度上依赖政治上的影响力，而不是经济上的效率。有的组织支持市场营销并围绕它建立了一整套思想体系（如IBM）；有的以这种方式对待工程部门（如惠普）；有的则集中于纯粹的生产效率（如麦当劳）。从这个角度看，战略之于组织，就像性格之于个人。 很多来自其他领域的概念也与这个定义不谋而合：心理学家谈论个体的精神状态、认知结构和其他各种对“体验世界的相对固定模式”的表达；人类学家谈论一个社会的“文化”；社会学家谈论社会的“思想体系”；军事理论家谈论军队的“重大战略”；管理理论家则使用 “商业理论”、“驱动力量”等词语„„ 第五种定义认为，战略首先是一个概念。它说明，所有战略都只存在于相关者（那些实践它们的人）脑袋里的抽象观念，都受这种实践的影响。每个战略都是一个发明，是想像中的事物。 然
而，第五种定义最重要的地方是，视角是共享的。战略是一个被组织成员共享的思维方式，这种共享通过他们的目的或行动来进行。当我们在这个环境里讨论战略时，我们就进入了集体思考的领域。因此，研究战略形成的一个主要问题就是如何去解读这种集体思想。 联系所有的“P” 如上面建议的那样，战略同时作为定位和视角可以与战略作为计划和/或模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把视角看作计划，另一些人则把它描述为使计划产生（见图2a）。 在一份咨询报告中，本田公司被描述为把特定视角（作为一个低成本的生产商，寻求以激进的方式进攻新市场）转化为计划的成功案例，它的定位准确（抓住美国传统摩托车市场并创造了一个小型家庭摩托车新市场），通过一整套范式实现了自己的目标。所有这些描述都符合战略形成的传统说法。 但是，近一步观察本田公司的实际行为，我们能发现一个完全不同的故事：它去美国的主要目的根本不是销售小型、家庭型摩托车，相反，它似乎是不经意地进入了这个市场。当本田的执行官明白他们进入了这个有利的战略位置后，才开始他们的计划的。换句话说，他们的战略是一步步出现的，但一旦得到认可，将会有意地形成它。本田是通过它的行动开发其目的的（见图2b）。 当然，本田公司这样做肯定有一个全面的战略远景，这种远景一开始是如何出现的？答案是，组织在形成阶段尝试各种事情并逐渐巩固一个可行的计划。换句话说，组织通过与世界的互动去发展“特征”，因此范式和定位也能够引起远景（如图2所示）。 但是，不管它们是如何出现的，我们有理由相信，计划和定位或许可以时有时无，视角却是不可改变的。 如果视角是永恒的，那么在计划和定位中的变化将是困难的，除非与现有的视角保持一致（如图2d所示），组织能够轻松地从定位A转移到定位B，但却不能转移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圆甜面包是麦当劳的一个战略变化吗？在MBA课堂上提出这种问题不可避免地引起热烈的辩论。支持者（通常是支持快餐食品的人）辩论说当然是的，它把麦当劳带进早餐这个新市场。反对者则反驳说，这个东西除了配料外没什么改变，只不过换了新包装。当然，双方都对也都错，因为这取决于你怎么定义战略。Mcmuffin蛋是纯粹的麦当劳产品，不仅表现在产品和包装上，而且表现在生产和广告宣传上。 定义需要折衷主义 当不同的定义存在各种关系时，没有一种关系能够优于其他关系。这些定义在某些方面互相竞争，但也许在更重要的方面互为补充。不是所有的计划都能成为模式，也不是所有模式的发展都是计划好的。一些策略次于定位，一些战略高于定位但次于视角。 作为计划，战略处理领导者如何为组织建立方向的问题。战略作为计划也引起认知的基础问题——目的首先是如何在人脑中被构想的？目的真正意味着什么？ 作为谋略，战略带着我们进入直接竞争的领域。然而具有讽刺意味的是，战略本身是一个根植于稳定而不是变化的概念——在设定的计划和已建立的范式里。那么如何在战略作为策略的动态概念、战略作为范式的静态概念以及其他形式的计划之间保持和谐呢？ 作为模式，战略专注于行动，这提醒我们，如果不考虑行为，概念将是一个空洞的概念。战略作为范式也引出组织的另一个重要现象，那就是集中，在行为上达到一致性。这种一致性是如何形成的？来自哪里？ 作为定位，战略促使我们在环境里看待组织，特别是在它们的竞争环境里。这使得我们能从生态学角度去考虑组织，把它看作小生境中的有机体，在敌对、不确定和共生的世界里求生存。 如果我们对组织的定义是为追求相同使命的集体行动，那么战略作为远景则把我们的注意力集中在集体的行动和沉思上。最终，这种战略观点给我们提供了最佳希望，逐渐抓住最令人着迷的问题，“组织的大脑” 。 因此，战略不仅只是诸多文献中描述的概念，它能引起我们对组织作为集体观念和行为工具的一些最基本问题的
思考。通过说明和使用上述5种定义，我们或许能够消除一些混淆，从而丰富我们理解和掌握战略形成程序的能力。
战略管理新思维：四层级战略
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。 第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。
四层级战略的基本结构
1、 基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”
在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。
所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。
同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。
因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。 四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去， 它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！
2、发展战略——积累可转移资源的重任
企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。
因此，发展战略的作用在于： l) 对外抢占更多有效资源 2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！
3、竞争战略
企业如何争取发展机会——竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：
1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。 2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。 3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。 4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。 5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。 7) 传统的长期规划并不能长远。 8) 长期的成功并非依*静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。 9) 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。 10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。 11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。
新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性
4、指导战略
指导战略包含内外部共十四个指导战略。
对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。指导战略的革命性在于突破了一个禁区——战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。
为什么要用四层级战略代替旧有战略系统 l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题 3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题 4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略
过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。 今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。 四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。
第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题
传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。
而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。
第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题
在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。 在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。
第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条
传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。
在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。
同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。
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