创新动力的两大意识
李践
一、 让我来当横纲——永争第一的信念
松下电器公司创业初期首次造电灯泡准备到北海道销售，当松下把电灯泡样品寄给北海道的批发零售店时，遭到了批发商和零售商的一致拒绝。他们对远道赶来洽谈事宜的松下幸之助说：“那电灯泡虽然做得不错，但是和超一流厂家的商品比较就稍有逊色了，所以应该降低售价，或者等不比A公司逊色的制品出来时再说吧。”
松下心里也明白，自己的产品确实不是最好的，还不能和A公司超一流的产品比，但是他毫不气馁，他并没有说：“各位说得有理，那应该没办法了。等以后我们制造出更好的电灯泡再请你们销售吧。”相反，他抱定了我能成为最好的信念向大家说道：“各位说得很不错，可是如果现在各位不买下这些电灯泡，今后松下公司想研究制造更好的电灯泡也没办法了。现在和超一流的产品比起来，也许有些不好的地方，但如果各位能帮忙，把这些买下来，我们就可以陆续制造更好的电灯泡。我不是在讲歪理，我是想请各位能了解，培养制造也是很重要的事实。”
看到大家态度有点儿松动，松下赶紧接着说：“目前在许多电灯泡公司中，只有一家属于横钢级的（日本相扑冠军的称呼，意为首屈一指者）。如此一来，电灯泡是不容易发展的。大家想想看，如果相扑只有一位横钢也不容易旺盛，因为没有看头，观众就不去看了。可是，如果有两位横钢而且非常有力，根本无法预料谁胜谁负，这样相扑才会吸引人，才会受欢迎。所以我请各位让我来当横钢吧。即使现在地位仍然很低，但我不打算永远都处在低位。各位若能再稍微忍耐一下，严格地培养我们，我一定会当横钢给大家看看。”
语毕，四周响起了热烈的掌声。商人们恳切地告诉松下：“多年来没有人这样说过了，既然这样，我们就销售松下电器的电灯泡。”
松下幸之助正是凭着一定要成为第一名的信念感动了各商家促成了业务。同时也激发了松下幸之助创新企业的决心：“既然我公然这么说，松下电器公司也必须负起责任努力去开发最好的电灯泡，不仅在国内，可以说无论销往哪里都是一流的，不比别的品牌差。”
在这种信念的感召下，松下电器公司提出了“创造最便宜的电器产品”的口号，内部人才创新机制实施“流水式”管理，激励创新、改革体制，确保企业“流
水不腐”，活力永存。
财务方面施行“水库式”管理，点滴节流，积蓄能量，支援创新，保证企业“源源不断”永续创新。最终，松下履行了承诺，实现了他的信念，成为世界第一大家电集团。
“永争第一”的信念，松下幸之助将之视为最好企业创新成长的秘诀，然而故事并未结束，随着工业革命方兴未艾，信息产业时代的急速到来，目前已有80岁高龄的松下电器公司在SONY公司的新老之战中处于下风。原因是SONY在新事业的开拓和新产品开发上超过了松下。松下这部一直领先的列车突然失速放慢，被SONY超前而过。
“永争第一”的信念又一次在危急关头唤醒了松下人。最近，他们宣布进行有史以来最大的改革。其中最引人注目的是为了争回头名，从经营之神松下幸之助创业80年以来，一直由松下家族掌握经营权的松下集团，主动退出第一线，将经营权拱手交给经理人。
随后，新上任不久的松下社长中村邦夫，以全新的姿态喊出：“我们还是挑战者”的口号，呼唤永争第一的信念，进行全面组织结构改革，开发各类新产品，在世界各地开始展开声势浩大的“光复失地”的强大行动。
为了永恒的第一名，松下列车有一次加油提速，迎头赶上。
点评
创新的原动力在于对“独一无二”的渴望。因此永争第一，就能争取创新毁灭，永续创新。
二、 青蛙原理——危机意识
有一则煮青蛙的现代寓言故事，是这样讲述的：
如果你把一只青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从39摄氏度升到45摄氏度时，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到被煮熟。与此相反，假如你把它直接放到温度很高的水中，它却能一跃而出立刻逃之夭夭。为什么会这样？原因在于青蛙体内感应生存的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是
针对缓慢、渐进的变化。
改变一个经营不善的组织不会太难，但想变革一个状况良好的企业则几乎不可能。
在创业之初，企业对市场环境保持高度敏感，热衷创新，容易跟进。而在企业做大之后，则渐渐对外界变化丧失觉察，不再警惕，终于落得煮青蛙的下场。
危机感是企业感应生存威胁的器官，千万不能向青蛙的装备那样迟钝。企业危机感的修炼不能浅尝辄止，而要培养深度危机感，不仅能感觉到海面波涛起伏，更要能感应到海底暗流涌动，时时警惕，处处小心。如海尔集团总裁张瑞敏所说“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这样才能防患未然。
点评
危机是“危”中有“机”，危险有大有小，机会有好有坏，全看你怎么把握。没有危机意识就会面临“杀机”，深具危机意识，就会迎来“生机”。
践行之法：
1. 官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济都是创新的杀手。
2. 我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动
3. 正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。
创新动力的两大意识
李践
一、 让我来当横纲——永争第一的信念
松下电器公司创业初期首次造电灯泡准备到北海道销售，当松下把电灯泡样品寄给北海道的批发零售店时，遭到了批发商和零售商的一致拒绝。他们对远道赶来洽谈事宜的松下幸之助说：“那电灯泡虽然做得不错，但是和超一流厂家的商品比较就稍有逊色了，所以应该降低售价，或者等不比A公司逊色的制品出来时再说吧。”
松下心里也明白，自己的产品确实不是最好的，还不能和A公司超一流的产品比，但是他毫不气馁，他并没有说：“各位说得有理，那应该没办法了。等以后我们制造出更好的电灯泡再请你们销售吧。”相反，他抱定了我能成为最好的信念向大家说道：“各位说得很不错，可是如果现在各位不买下这些电灯泡，今后松下公司想研究制造更好的电灯泡也没办法了。现在和超一流的产品比起来，也许有些不好的地方，但如果各位能帮忙，把这些买下来，我们就可以陆续制造更好的电灯泡。我不是在讲歪理，我是想请各位能了解，培养制造也是很重要的事实。”
看到大家态度有点儿松动，松下赶紧接着说：“目前在许多电灯泡公司中，只有一家属于横钢级的（日本相扑冠军的称呼，意为首屈一指者）。如此一来，电灯泡是不容易发展的。大家想想看，如果相扑只有一位横钢也不容易旺盛，因为没有看头，观众就不去看了。可是，如果有两位横钢而且非常有力，根本无法预料谁胜谁负，这样相扑才会吸引人，才会受欢迎。所以我请各位让我来当横钢吧。即使现在地位仍然很低，但我不打算永远都处在低位。各位若能再稍微忍耐一下，严格地培养我们，我一定会当横钢给大家看看。”
语毕，四周响起了热烈的掌声。商人们恳切地告诉松下：“多年来没有人这样说过了，既然这样，我们就销售松下电器的电灯泡。”
松下幸之助正是凭着一定要成为第一名的信念感动了各商家促成了业务。同时也激发了松下幸之助创新企业的决心：“既然我公然这么说，松下电器公司也必须负起责任努力去开发最好的电灯泡，不仅在国内，可以说无论销往哪里都是一流的，不比别的品牌差。”
在这种信念的感召下，松下电器公司提出了“创造最便宜的电器产品”的口号，内部人才创新机制实施“流水式”管理，激励创新、改革体制，确保企业“流
水不腐”，活力永存。
财务方面施行“水库式”管理，点滴节流，积蓄能量，支援创新，保证企业“源源不断”永续创新。最终，松下履行了承诺，实现了他的信念，成为世界第一大家电集团。
“永争第一”的信念，松下幸之助将之视为最好企业创新成长的秘诀，然而故事并未结束，随着工业革命方兴未艾，信息产业时代的急速到来，目前已有80岁高龄的松下电器公司在SONY公司的新老之战中处于下风。原因是SONY在新事业的开拓和新产品开发上超过了松下。松下这部一直领先的列车突然失速放慢，被SONY超前而过。
“永争第一”的信念又一次在危急关头唤醒了松下人。最近，他们宣布进行有史以来最大的改革。其中最引人注目的是为了争回头名，从经营之神松下幸之助创业80年以来，一直由松下家族掌握经营权的松下集团，主动退出第一线，将经营权拱手交给经理人。
随后，新上任不久的松下社长中村邦夫，以全新的姿态喊出：“我们还是挑战者”的口号，呼唤永争第一的信念，进行全面组织结构改革，开发各类新产品，在世界各地开始展开声势浩大的“光复失地”的强大行动。
为了永恒的第一名，松下列车有一次加油提速，迎头赶上。
点评
创新的原动力在于对“独一无二”的渴望。因此永争第一，就能争取创新毁灭，永续创新。
二、 青蛙原理——危机意识
有一则煮青蛙的现代寓言故事，是这样讲述的：
如果你把一只青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从39摄氏度升到45摄氏度时，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到被煮熟。与此相反，假如你把它直接放到温度很高的水中，它却能一跃而出立刻逃之夭夭。为什么会这样？原因在于青蛙体内感应生存的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是
针对缓慢、渐进的变化。
改变一个经营不善的组织不会太难，但想变革一个状况良好的企业则几乎不可能。
在创业之初，企业对市场环境保持高度敏感，热衷创新，容易跟进。而在企业做大之后，则渐渐对外界变化丧失觉察，不再警惕，终于落得煮青蛙的下场。
危机感是企业感应生存威胁的器官，千万不能向青蛙的装备那样迟钝。企业危机感的修炼不能浅尝辄止，而要培养深度危机感，不仅能感觉到海面波涛起伏，更要能感应到海底暗流涌动，时时警惕，处处小心。如海尔集团总裁张瑞敏所说“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这样才能防患未然。
点评
危机是“危”中有“机”，危险有大有小，机会有好有坏，全看你怎么把握。没有危机意识就会面临“杀机”，深具危机意识，就会迎来“生机”。
践行之法：
1. 官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济都是创新的杀手。
2. 我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动
3. 正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。