从“形似”到“神似” 网点转型展新貌
——对XX支行推进营业厅网点转型的调研
网点转型工作是实现“1213”战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。
一、XX支行推进营业厅转型的做法
1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举办了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。
2、细化功能分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低柜区、
理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理识别后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助设备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。
3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设臵是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运
行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了100%覆盖，并当好“七大员”：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交流、近距离服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。
4、优化服务流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处臵
和化解。二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。
5、重构绩效评价。针对营业厅转型的要求及岗位变化，该行先后多次召开行务会，制订了《营业厅绩效管理及考核办法》，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和服务两大功能，营销指标占80%，服务效率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导各岗位做好营销和服务。在具体考核上兼顾岗位特点，即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩。主任与网点效益、网点业务量、网点转型等关键指标挂钩。
6、塑造网点精神。着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励
员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。
二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效
自去年11月6日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实在在的效果。
一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。自运营到2010年底的50天时间里，增加存款1.05亿元，其中对公存款6100万元，储蓄存款4400万元，营销转账电话93部、短信通2130户、贷记卡增加162张，实现代理保费1100万元等。截止3月20，该营业厅又增加储蓄存款10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入201万元，占全行中间业务收入总量的6.6%，位居全行89个网点第一位。
二是增强了对高端客户的吸附力。在兼顾各类客户服务的同时，突出对VIP客户的尊重与优先服务，大大增强了对贵宾客户的吸附力。自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户680户，旬均留存资金9800万元。同时，创下单笔销售保险额400万元，单户一次性销售2公斤黄金的记录，这两项大单在过去是从来没有的。
三是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客
户。网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，统一更换了新标识门楣，农行营业厅成为XX城区美丽的“一抹新绿”。
四是优化服务模式，提高了客户满意度。网点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，增强了网点核心竞争力，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，理财经理抓高端”的差异化服务新格局，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。
五是畅通电子渠道，分流了柜台压力。目前，该营业厅自助设备业务量与柜台业务量的比率为4：6 。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次，并且带来了可观的中间业务收入。
六是员工积极参与，提高了队伍素质。新的岗位协调和角色要求，新的营销模式和不断丰富的金融产品，以及自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情，广大员工自觉利用业务时间，学习网点管理知识及服务技能，为更好的服务客户打下了良好的基础。
三、推进网点转型的几点启示
1、网点转型必须思想先行。网点转型是一项全新的课题，是“新瓶装新酒”，它的实施涉及到业务流程再造、员工观念、网点组织变革、考核激励机制、企业文化创新等方方面面，如果没有全行员工思想的高度统一、观念的及时更新、愿景的协调一
致，就谈不上行动统一、执行有力，网点转型也难以达到预期目标。同时，网点转型时刻面临着新的挑战与考验，需要参与者时刻具备全新的思维与先进的理念来应对。因此，转型先转思想。
2、网点转型必须硬、软两手抓，同步进行。网点转型要硬件、软件一起上，不可偏废一方，以硬件带动软件，以软件促进硬件。同时，在网点建设中，要把对高端客户的服务营销放在一个更加突出的位臵，各项建设工作要尽可能地考虑高端客户服务因素，硬件水平要高，软件质量要高，服务环境要高。
3、网点转型需要机制引导。网点转型必然要调整网点定位、转换网点角色、变更评估指标，要把广大员工的思想和行为统一到转型上来，靠等待下命令不行，仅仅做通员工的思想也不行，还必须有足够到位的激励作保障，这就需要有科学、完善的考核激励机制来引导员工的思想和行为，充分发挥考核机制的指挥棒作用。
4、网点转型应该处理好几个方面的关系。要处理好做大做强个人业务与继续维护拓展对公客户的关系，处理好非柜台业务与柜台业务的关系，处理好人员紧张与低柜区营销的关系等。总之，要统筹兼顾，既要维持正常的工作秩序，又要做好网点转型所必需的各项工作。
从“形似”到“神似” 网点转型展新貌
——对XX支行推进营业厅网点转型的调研
网点转型工作是实现“1213”战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来，XX支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。
一、XX支行推进营业厅转型的做法
1、组织学习培训。为了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以《中国农业银行网点转型指引》为蓝本，陆续举办了9期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工40多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。
2、细化功能分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低柜区、
理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则，2万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理；2万元以上的业务，大堂经理识别后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等，是VIP客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助设备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。
3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设臵是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人VIP客户，扩大个人优质客户群体上。主任要有50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运
行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理3名。大堂经理经过培训，已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了100%覆盖，并当好“七大员”：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交流、近距离服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、满足客户多种需求的方向发展。
4、优化服务流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处臵
和化解。二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。
5、重构绩效评价。针对营业厅转型的要求及岗位变化，该行先后多次召开行务会，制订了《营业厅绩效管理及考核办法》，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和服务两大功能，营销指标占80%，服务效率指标占20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导各岗位做好营销和服务。在具体考核上兼顾岗位特点，即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客户分流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩。主任与网点效益、网点业务量、网点转型等关键指标挂钩。
6、塑造网点精神。着重利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励
员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。
二、XX支行推进营业厅转型后取得的初步成效
自去年11月6日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实在在的效果。
一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。自运营到2010年底的50天时间里，增加存款1.05亿元，其中对公存款6100万元，储蓄存款4400万元，营销转账电话93部、短信通2130户、贷记卡增加162张，实现代理保费1100万元等。截止3月20，该营业厅又增加储蓄存款10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入201万元，占全行中间业务收入总量的6.6%，位居全行89个网点第一位。
二是增强了对高端客户的吸附力。在兼顾各类客户服务的同时，突出对VIP客户的尊重与优先服务，大大增强了对贵宾客户的吸附力。自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户680户，旬均留存资金9800万元。同时，创下单笔销售保险额400万元，单户一次性销售2公斤黄金的记录，这两项大单在过去是从来没有的。
三是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客
户。网点基本达到了“美化、净化、亮化”标准，统一更换了新标识门楣，农行营业厅成为XX城区美丽的“一抹新绿”。
四是优化服务模式，提高了客户满意度。网点形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备四位一体的联动营销格局初步显现，劳动组合的优化、电子机具使用率有效提高，增强了网点核心竞争力，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，理财经理抓高端”的差异化服务新格局，客户排长队的问题得到了有效缓解，客户满意度明显提高。
五是畅通电子渠道，分流了柜台压力。目前，该营业厅自助设备业务量与柜台业务量的比率为4：6 。电子渠道、自助设备与柜台优势互补，既分流了客户，又提高了服务效率和服务层次，并且带来了可观的中间业务收入。
六是员工积极参与，提高了队伍素质。新的岗位协调和角色要求，新的营销模式和不断丰富的金融产品，以及自身积极向上的职业追求，极大地激发了员工的学习热情，广大员工自觉利用业务时间，学习网点管理知识及服务技能，为更好的服务客户打下了良好的基础。
三、推进网点转型的几点启示
1、网点转型必须思想先行。网点转型是一项全新的课题，是“新瓶装新酒”，它的实施涉及到业务流程再造、员工观念、网点组织变革、考核激励机制、企业文化创新等方方面面，如果没有全行员工思想的高度统一、观念的及时更新、愿景的协调一
致，就谈不上行动统一、执行有力，网点转型也难以达到预期目标。同时，网点转型时刻面临着新的挑战与考验，需要参与者时刻具备全新的思维与先进的理念来应对。因此，转型先转思想。
2、网点转型必须硬、软两手抓，同步进行。网点转型要硬件、软件一起上，不可偏废一方，以硬件带动软件，以软件促进硬件。同时，在网点建设中，要把对高端客户的服务营销放在一个更加突出的位臵，各项建设工作要尽可能地考虑高端客户服务因素，硬件水平要高，软件质量要高，服务环境要高。
3、网点转型需要机制引导。网点转型必然要调整网点定位、转换网点角色、变更评估指标，要把广大员工的思想和行为统一到转型上来，靠等待下命令不行，仅仅做通员工的思想也不行，还必须有足够到位的激励作保障，这就需要有科学、完善的考核激励机制来引导员工的思想和行为，充分发挥考核机制的指挥棒作用。
4、网点转型应该处理好几个方面的关系。要处理好做大做强个人业务与继续维护拓展对公客户的关系，处理好非柜台业务与柜台业务的关系，处理好人员紧张与低柜区营销的关系等。总之，要统筹兼顾，既要维持正常的工作秩序，又要做好网点转型所必需的各项工作。