品质管理的经验谈----日常管理
1、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）
以6年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结的出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5S 的工作是否切实的执行，品质部门的5S 执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言）
工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！？
文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC 、IPQC 、FQC 、OQC 、QE 、QA 等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱。
2、表单的填写与归档
品质部门的表单涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS 存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？
异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D 说
来简单，实际中又有几个公司做好！？8D 提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D 而8D ，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！
3、品质标准的管控
作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了、其实任何品质问题的产生，责任的归属与开发/工程、品管、制造三个单位完全的脱不了关系，不论是原料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC 工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。
4、公司的运作标准
3提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO 也好，QS 也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO 是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO 被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运
作。如果没有，那么注定失败！
5、站在公司所有者的角度看待品质问题
在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？
新员工的质量意识培训
1、什么是品质？品质就是符合要求，包括明示的和隐含的要求。满足及超越客户期望，让其感到满意。顾客有外部顾客和内部顾客之分。质量意识的发展过程：质量是检出来的→质量是做出来的→质量是设计出来的→质量是习惯出来的(全员参与) 。
2、ISO9000的精神：该说的要说到（工作中发现问题一定要及时暴露出来，提出解决方案，不可隐瞒问题推卸责任），说到的要做到（提出的方案一定要执行），做到的要有记录（作为已经执行的证据，并且为以后分析问题提供依据）。
3、怎么样做出品质合格的产品
①零缺陷原则：第一次就把事情做好（避免返工及产生不合格品，同时保证
质量和效率及降低成本）。
②三不原则：不合格来料不接收，不生产不合格品，不合格产品不向下工序
转。
③执行方法：准备生产时先检查来料，生产操作过程要严格按照要求执行，生产完毕检查产品是否合格。将上道工序当成供应商（生产前发现的不合格品要返回上工序），将下道工序当成客户（生产后的不合格品也不可以交到下工序手上）。
④生产操作依据的文件：作业指导书（包括设备使用维护规定）、工艺标准、检验指导书。标准尽可能量化，规定明确的公差。
⑤品质控制可分为来料检验、生产过程控制、半成品入库检验及出货检验几部分。常用的检验手段：过程中的首检、巡检，目的是确认生产过程是否稳定；工序转交和半成品及出货的抽检，目的是确认产品是否批量合格，批合格是批此批产品中不合格品的数目或比例在可接受的范围内。生产人员要做到自检，注意自检一定是全检。
⑥生产过程中发现不合格品要及时改正，如无法马上改正应暂停生产查找原因，有解决不了的困难及时向有关人员求助，改善后才可以继续生产，已经产生的不合格品要单独标识好，不可以与合格品放在一起。不合格品要经品质人员确认后方可判定为次品或废品，对于可以继续生产的次品要经技术人员或品质人员的允许，一直到成品都要做好标识，并且保留记录。不合格品有处理方案根据具体情况分为：返工、降级使用（做次品）、报废，报废要填写报废单。
⑦产品的标识及可追溯性：产品有四种状态（未检，已检合格，已检不合格，已检待处理），产品从生产到入库都应有明确的标识，至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期，必要时要标清生产人员及检验人员，常用的工具有流程卡、随序单、标签等。同时容器及标签的颜色也应有所区别，统一规定合格品用绿色（蓝色）表示，次品用黄色表示，废品用红色表示，以方便区分。生产及品质部门每天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态、环境条件，当调整参数、维修设备、更改工艺或有其它异常变化时特别要详细记录，以便万一出了问题可以方便的查找原因。
⑧持续改善：当遇到比较重大的或反复出现的品质问题时，或者生产线上存在可能产生品质问题的隐患时，品质部门会根据具体情况向有关部门发出《纠正及预防措施报告》，相关部门应分析原因并提出改善措施，限期执行，品质部门会跟踪效果。如果改善效果良好，会将主要的改善方法固定在有关的文件中，形成标准化，以保证持续改善。
品质管理的经验谈----日常管理
1、文件的管控（包括了供应商&客户等外来文件）
以6年的品质工作经验，结合实际遇到的问题，以及稽核与被稽核的经历，总结的出：品质部门的工作是否合格（不用优秀），单看文件夹的名称与放置保管的整洁、条理以及分类的合理性就可以得出初步的判断。从管理的角度来放大：就是5S 的工作是否切实的执行，品质部门的5S 执行状况直接反映了公司整体的状况！（这里谈的不是个案，是整体而言）
工作环境脏、乱、杂、差，你如何保证产品的品质？自己的部门都如此，如何要求兄弟部门！？
文件的整洁与条理：文件夹是否有明确的编号与名称，是否可以一眼看去就可以找出需要的资料，是否名称与内容一致，并且有合理的归类。IQC 、IPQC 、FQC 、OQC 、QE 、QA 等单位的文件夹是否有明确的放置，并无错乱。
2、表单的填写与归档
品质部门的表单涉及2大类：品质记录表单&异常处理单。如何让你的检验员正确填写表单不是一个简单的问题！不要笑，表单涉及的相关项目是否完全的填写，并没有错误说来简单，但在实际的操作中，很多公司都有LOSS 存在，不需要填写的项目必须有删除线，要求填写10个项目/数据的，往往有缺漏。该签名的地方却留空，特别是制程异常相关的表单。你可以看看你们公司的表单是否有上述现象。是否填写完全并正确？
异常处理的表单，是品质部门的工作重点。如何填写，并完美的结案。8D 说
来简单，实际中又有几个公司做好！？8D 提供的是一个思路，而不是限制。如果仅因8D 而8D ，那么报告中的内容，有多少的水分？还不包括公司内部不可以透露给客户的内容！
3、品质标准的管控
作为品质管理人员感受最深的莫过于与制造单位的品质争议了、其实任何品质问题的产生，责任的归属与开发/工程、品管、制造三个单位完全的脱不了关系，不论是原料、制程、成品、出货。只要涉及到产品，关系到品质！而问题的根源在哪里呢？标准不明确、模糊，以及制造流程的不合理性！标准哪里来？由开发/工程在产品设计到试产的过程中将产品的制造过程，制作成为QC 工程表（当然也可以有品质部门的工程师来完成），并完成作业规范、检验规范。需详细的说明制造站别与检验内容，检验方法/抽样，检验设备，判定标准（有必要量化的必须量化，描述的内容要转化成量化的指标）以减少量产时的纠纷，避免不必要的责任推卸。
4、公司的运作标准
3提到的是产品的标准。其实，重要是整个公司运作的标准，说明白一点就是公司的企业文化。企业文化是个热门的话题，说简单直观些就是企业的做事方式，人员处理问题与解决问题的习惯。ISO 也好，QS 也罢，都是来规范企业运作的方法，统一的程序文件（不是说内容相同，而是包括的相关程序要有），精神就在于：如何做，如何写，如何写，如何做，说与做要统一！而在实际的运作中，很多的企业没有做到这一点，ISO 是个简单的东西，往往是将简单的工作复杂化，将许多非直接因素的障碍给考虑进去，造成简单-复杂。也就给各部门的工作造成困扰。这也是ISO 被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理优化程度，执行的顺畅与否！！关键在于各部门有没有按照既定的“游戏规则”在运
作。如果没有，那么注定失败！
5、站在公司所有者的角度看待品质问题
在工作之余，谈论到品质管理，有的朋友强调做品质工作的，必须将成本、交期分开，只须单单对产品的品质负责，不要考虑其它的因素！在这里是重点强调品质的单一特性，是产品的固有特性。那么脱离成本、交期的产品是否是客户所满意的呢？回答是否定的。如果只是将品质当作是品质部门的事情，将成本、交期当作是资材（采购）、业务、制造哦部门的事，强调团队的明确分工固然没有错，但在现实的市场需求以及竞争激烈的环境下，如何发挥团队的合力才是提高企业整体能力的关键！所以，做品质管理的要懂得成本、交期、财务以及整个业务流程。这样才可以做到真正的“抓、放”，否则没有衡量的尺度，单单为了“品质”而品质，又如何能立足于企业之中！？
新员工的质量意识培训
1、什么是品质？品质就是符合要求，包括明示的和隐含的要求。满足及超越客户期望，让其感到满意。顾客有外部顾客和内部顾客之分。质量意识的发展过程：质量是检出来的→质量是做出来的→质量是设计出来的→质量是习惯出来的(全员参与) 。
2、ISO9000的精神：该说的要说到（工作中发现问题一定要及时暴露出来，提出解决方案，不可隐瞒问题推卸责任），说到的要做到（提出的方案一定要执行），做到的要有记录（作为已经执行的证据，并且为以后分析问题提供依据）。
3、怎么样做出品质合格的产品
①零缺陷原则：第一次就把事情做好（避免返工及产生不合格品，同时保证
质量和效率及降低成本）。
②三不原则：不合格来料不接收，不生产不合格品，不合格产品不向下工序
转。
③执行方法：准备生产时先检查来料，生产操作过程要严格按照要求执行，生产完毕检查产品是否合格。将上道工序当成供应商（生产前发现的不合格品要返回上工序），将下道工序当成客户（生产后的不合格品也不可以交到下工序手上）。
④生产操作依据的文件：作业指导书（包括设备使用维护规定）、工艺标准、检验指导书。标准尽可能量化，规定明确的公差。
⑤品质控制可分为来料检验、生产过程控制、半成品入库检验及出货检验几部分。常用的检验手段：过程中的首检、巡检，目的是确认生产过程是否稳定；工序转交和半成品及出货的抽检，目的是确认产品是否批量合格，批合格是批此批产品中不合格品的数目或比例在可接受的范围内。生产人员要做到自检，注意自检一定是全检。
⑥生产过程中发现不合格品要及时改正，如无法马上改正应暂停生产查找原因，有解决不了的困难及时向有关人员求助，改善后才可以继续生产，已经产生的不合格品要单独标识好，不可以与合格品放在一起。不合格品要经品质人员确认后方可判定为次品或废品，对于可以继续生产的次品要经技术人员或品质人员的允许，一直到成品都要做好标识，并且保留记录。不合格品有处理方案根据具体情况分为：返工、降级使用（做次品）、报废，报废要填写报废单。
⑦产品的标识及可追溯性：产品有四种状态（未检，已检合格，已检不合格，已检待处理），产品从生产到入库都应有明确的标识，至少应标清型号、批次、批量、状态、生产日期，必要时要标清生产人员及检验人员，常用的工具有流程卡、随序单、标签等。同时容器及标签的颜色也应有所区别，统一规定合格品用绿色（蓝色）表示，次品用黄色表示，废品用红色表示，以方便区分。生产及品质部门每天都应详细记录当天生产情况的有关数据和产品状态、环境条件，当调整参数、维修设备、更改工艺或有其它异常变化时特别要详细记录，以便万一出了问题可以方便的查找原因。
⑧持续改善：当遇到比较重大的或反复出现的品质问题时，或者生产线上存在可能产生品质问题的隐患时，品质部门会根据具体情况向有关部门发出《纠正及预防措施报告》，相关部门应分析原因并提出改善措施，限期执行，品质部门会跟踪效果。如果改善效果良好，会将主要的改善方法固定在有关的文件中，形成标准化，以保证持续改善。