区域经理游走在厂家和经销商之间，遇到的问题千千万，面临尴尬是家常便饭。久而久之，炼就了“一笑而过”的境界。不过，有一个境况是无论如何不能“一笑了之”的，那就是遭遇到这样的窘态：面对陌生市场不知道该如何开展工作。
很多时候，区域经理就是“一块砖，搬到哪里就在哪里安。”因为，领导的安排多是出于企业战略考虑，往往不能随你心愿，安排你去熟悉的地方“指点江山”。不过，即使去陌生的区域，你也不必担心。只要掌握工作中的“五艺”，并佐以合适的工作技巧，就可以达到“高强”，最终让你所辖市场的业绩依然会在短时间内迅速“蹿红”。
一、工作效率
初到陌生市场，似乎一切都“百废待兴”，区域经理很容易陷入无边的琐事中，从而失去思想与主张，下面就是五种常见的症状：
1.每天都有做不完的事，但似乎做了也白做，看不到成绩，也没有成就感；
2.总被工作牵着跑，而不是我在安排工作；
3.我不知道哪件事更重要，好像每件都十万火急；
4.我付出了很多，但业绩仍“水平如镜”；
5.好多事情虽然安排了，但是执行人的健忘症比自己还厉害。
问题到底出在哪里？原因往往来自以下四个方面:
1.对自己的核心职责不清楚；
2.发现关键问题的洞察力欠缺；
3.缺乏统筹安排时间的技巧；
4.性格上的弱点（不敢说不、不敢强势等）。
凡事总有解决方法，针对上述问题，需要打开三个锦囊 。
其一，角色定位锦囊。
明确自己的两个核心角色功能：
一是发动机，做好推动与激励、调配与掌控、领导与示范；二是参谋员，做好资讯搜集、分析预测、整理进言。一切工作围绕上述两个核心，自然不会迷失方向。
其二，轻重缓急锦囊。
轻重，反映事件的属性性质。与全局有关的为重，否则为轻，如新品上市是重；与战略战术有关的为重，否则为轻，如网路开发、竞争应对是重；与销售增长有关的为重，否则为轻，如分销服务、促销举措是重；具有多方关联性的为重，否则为轻，如冲货就是重。
缓急，反映事件的时间性质。如冲货，属性为重，时间则缓；又如顾客投诉，即使小事，时间亦急。 处理问题的优先顺序应该是：又重又急──只急不重──重而不急──其他。
其三，计划锦囊。
凡事预则立，不预则废。但预见不是目的，其真实的意图是根据预见做出应对安排
安排就是计划。在我们的工作中，计划无处不在，但对绝大多数人而言，都是在服从别人的计划。优秀的区域经理应该善于制定自己的计划，因为“失算”胜，是运气，“得算”胜，是必然。
另外，按照计划时间跨度的长短，要有年计划、季度计划、月计划、周计划、日计划等。
一个相对完整的月度工作计划中，至少包含以下四个方面的内容：
一是打算做什么，达到什么目的；
二是为什么这样做（计划的背景）；
三是具体措施及实施进度；
四是监测手段。
二、增长方向
推动销售增长是区域经理的首要任务，更是核心中的核心。思路决定出路，无数事实证明，没有明确的方向，盲目地投入工作，眉毛胡子一把抓，必定事倍功半。那么，事情千头万绪，该从何抓起？以下是促进其核心增长的八个基本方向：
1.提高老客户销量；
2.开发新客户；
3.进入新市场或加强薄弱区域挖潜；
4.增加重点区域投入，提高占有率；
5.开发新产品；
6.增加对现有客户的多品种分销力度；
7.增加对某个单品的支持力度，以点带面；
8.改进销售方法。
上述每个方向都能获得增长，区域经理需要决定的是：在哪一个阶段将哪一个方向作为优先考虑的方法。
三、突破常态
有时候，销售会陷入某种常态：客户稳定，销售稳定，没有异常情况，业绩不好不坏，自己也失去激情，一切按部就班。陷入常态的销售，看似风平浪静，实则暗含危机。因此，我们需要主动打破常态。突破常态有三个工具： 工具一：基准法。
确定一个比自身更高更强的对手，以其为基准，从各方面进行比较，寻找出差距，作为今后努力的方向。
比较的内容要具体而广泛，如总量比较、单品量比较、市场占有率比较、销售结构比较、销售渠道比较、经销商比较、消费群比较、管理制度比较、组织结构比较、销售队伍比较、广告比较、促销比较、销售投入比较、产品的知名度和认知度与美誉度比较、铺货率比较、陈列面比较、存货周转率比较等等。
工具二：超高目标法。
给自己制定一个“不可能完成的任务”，在超常的压力下激发创造力。
超高目标法的科学依据在于，创造力无处不在，但只有在打破顾忌（诸如荣誉、常规等）的情况下，才能最大限度地发挥出来。
工具三：革命法。
如果一切推倒重来，你将怎样做？
大多数人都对一种假定确信不疑，即如果事情一开始就按自己的意愿去做，肯定能做得更好。革命法就是通过赋予这种想象空间，来寻找新的出路。
平衡是短暂的，变化是永恒的。鲁迅先生说，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。所以，优秀的区域经理必须主动打破常态，向更高目标挑战，才能降低衰退的可能性，获得更多成长的可能性。
四、发现危机
危机总是在平静的表象下不动声色地酝酿和滋长，优秀的区域经理不应该听凭噩梦侵扰，如果能做到未雨绸缪，就能拒危机于门外。下面十个问题能够时刻提醒你防患于未然。
1.销售曲线正在出现长线下跌的趋势吗？
2.客户有异常情绪或异常举动吗？
3.销售出现激增或骤减现象吗？
4.出现客户拒卖现象吗？
5.零售店存货周期正在变长吗？
6.产品品种上柜率正越来越少吗？
7.产品正在兴起新功能或新卖点吗？
8.有引起关注的新品牌吗？
9.消费群体结构正在发生变化吗？
10.购物习惯、消费方式出现了新动向吗？
如果这些问题是存在的，就需要你在最短时间内找到原因和对策，及早做好防范，或者根除。
五、工具应用
营销人员的整个职业生涯其实是很容易描述的，那就是总在发现问题和解决问题中度过每一天。因此，适当地掌握一些辨别问题的工具，是十分必要的。下面我简单介绍两个常用的工具：
1.二八法则分析法
二八法则认为，原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。即“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”优秀的区域经理就是要找出那影响80%结果的20%。
在市场方面，应该分析出：如何以最大努力留住为公司提供80%利润的20%客户。
在销售方面，应该找到：如何让销售员用20%的产品创造80%的销售额。
以上两个都是实际的思考方法。应用二八法则的关键就是要深入内部，找到根源，而不是浮于表面。
2.鱼骨图分析法
就是利用线条，把问题和原因陈列出来，因其形状类似一条鱼骨而得名。运用鱼骨分析法有助于探寻问题的根本原因。
鱼骨图分析法的要诀就是，确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案。要符合以下两个原则：
一是从主刺到小刺的思维。
先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素后，再逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决。
二是从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题。
3.SWOT分析法
Strengths（优势）；Weaknesses（劣势）；Opportunities（机会）；Threats（威胁）。借助这个分析工具，可以帮助你清晰地把握全局，分析自己的资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险和威胁。
4.5W2H法
What（工作的内容和要达到的目的）；Why（做这项工作的原因）；Who（参加这项工作的具体人员和主要负责人）；When（什么时间进行）；Where（工作的地点）；How（用什么方法进行）；How much（需要多少成本）。在实际工作中，如果能娴熟地使用这个工具，可以快速地理顺思路，并列出步骤，从而杜绝盲目化。
5.时间象限法
优先顺序=重要性×紧迫性。在时间安排上，应该权衡各种事情的优先顺序，对于工作要有前瞻性、秩序性和舒缓度。如果整天忙于做救火队员，那不光是被动的结果，更是工作的失败
区域经理游走在厂家和经销商之间，遇到的问题千千万，面临尴尬是家常便饭。久而久之，炼就了“一笑而过”的境界。不过，有一个境况是无论如何不能“一笑了之”的，那就是遭遇到这样的窘态：面对陌生市场不知道该如何开展工作。
很多时候，区域经理就是“一块砖，搬到哪里就在哪里安。”因为，领导的安排多是出于企业战略考虑，往往不能随你心愿，安排你去熟悉的地方“指点江山”。不过，即使去陌生的区域，你也不必担心。只要掌握工作中的“五艺”，并佐以合适的工作技巧，就可以达到“高强”，最终让你所辖市场的业绩依然会在短时间内迅速“蹿红”。
一、工作效率
初到陌生市场，似乎一切都“百废待兴”，区域经理很容易陷入无边的琐事中，从而失去思想与主张，下面就是五种常见的症状：
1.每天都有做不完的事，但似乎做了也白做，看不到成绩，也没有成就感；
2.总被工作牵着跑，而不是我在安排工作；
3.我不知道哪件事更重要，好像每件都十万火急；
4.我付出了很多，但业绩仍“水平如镜”；
5.好多事情虽然安排了，但是执行人的健忘症比自己还厉害。
问题到底出在哪里？原因往往来自以下四个方面:
1.对自己的核心职责不清楚；
2.发现关键问题的洞察力欠缺；
3.缺乏统筹安排时间的技巧；
4.性格上的弱点（不敢说不、不敢强势等）。
凡事总有解决方法，针对上述问题，需要打开三个锦囊 。
其一，角色定位锦囊。
明确自己的两个核心角色功能：
一是发动机，做好推动与激励、调配与掌控、领导与示范；二是参谋员，做好资讯搜集、分析预测、整理进言。一切工作围绕上述两个核心，自然不会迷失方向。
其二，轻重缓急锦囊。
轻重，反映事件的属性性质。与全局有关的为重，否则为轻，如新品上市是重；与战略战术有关的为重，否则为轻，如网路开发、竞争应对是重；与销售增长有关的为重，否则为轻，如分销服务、促销举措是重；具有多方关联性的为重，否则为轻，如冲货就是重。
缓急，反映事件的时间性质。如冲货，属性为重，时间则缓；又如顾客投诉，即使小事，时间亦急。 处理问题的优先顺序应该是：又重又急──只急不重──重而不急──其他。
其三，计划锦囊。
凡事预则立，不预则废。但预见不是目的，其真实的意图是根据预见做出应对安排
安排就是计划。在我们的工作中，计划无处不在，但对绝大多数人而言，都是在服从别人的计划。优秀的区域经理应该善于制定自己的计划，因为“失算”胜，是运气，“得算”胜，是必然。
另外，按照计划时间跨度的长短，要有年计划、季度计划、月计划、周计划、日计划等。
一个相对完整的月度工作计划中，至少包含以下四个方面的内容：
一是打算做什么，达到什么目的；
二是为什么这样做（计划的背景）；
三是具体措施及实施进度；
四是监测手段。
二、增长方向
推动销售增长是区域经理的首要任务，更是核心中的核心。思路决定出路，无数事实证明，没有明确的方向，盲目地投入工作，眉毛胡子一把抓，必定事倍功半。那么，事情千头万绪，该从何抓起？以下是促进其核心增长的八个基本方向：
1.提高老客户销量；
2.开发新客户；
3.进入新市场或加强薄弱区域挖潜；
4.增加重点区域投入，提高占有率；
5.开发新产品；
6.增加对现有客户的多品种分销力度；
7.增加对某个单品的支持力度，以点带面；
8.改进销售方法。
上述每个方向都能获得增长，区域经理需要决定的是：在哪一个阶段将哪一个方向作为优先考虑的方法。
三、突破常态
有时候，销售会陷入某种常态：客户稳定，销售稳定，没有异常情况，业绩不好不坏，自己也失去激情，一切按部就班。陷入常态的销售，看似风平浪静，实则暗含危机。因此，我们需要主动打破常态。突破常态有三个工具： 工具一：基准法。
确定一个比自身更高更强的对手，以其为基准，从各方面进行比较，寻找出差距，作为今后努力的方向。
比较的内容要具体而广泛，如总量比较、单品量比较、市场占有率比较、销售结构比较、销售渠道比较、经销商比较、消费群比较、管理制度比较、组织结构比较、销售队伍比较、广告比较、促销比较、销售投入比较、产品的知名度和认知度与美誉度比较、铺货率比较、陈列面比较、存货周转率比较等等。
工具二：超高目标法。
给自己制定一个“不可能完成的任务”，在超常的压力下激发创造力。
超高目标法的科学依据在于，创造力无处不在，但只有在打破顾忌（诸如荣誉、常规等）的情况下，才能最大限度地发挥出来。
工具三：革命法。
如果一切推倒重来，你将怎样做？
大多数人都对一种假定确信不疑，即如果事情一开始就按自己的意愿去做，肯定能做得更好。革命法就是通过赋予这种想象空间，来寻找新的出路。
平衡是短暂的，变化是永恒的。鲁迅先生说，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。所以，优秀的区域经理必须主动打破常态，向更高目标挑战，才能降低衰退的可能性，获得更多成长的可能性。
四、发现危机
危机总是在平静的表象下不动声色地酝酿和滋长，优秀的区域经理不应该听凭噩梦侵扰，如果能做到未雨绸缪，就能拒危机于门外。下面十个问题能够时刻提醒你防患于未然。
1.销售曲线正在出现长线下跌的趋势吗？
2.客户有异常情绪或异常举动吗？
3.销售出现激增或骤减现象吗？
4.出现客户拒卖现象吗？
5.零售店存货周期正在变长吗？
6.产品品种上柜率正越来越少吗？
7.产品正在兴起新功能或新卖点吗？
8.有引起关注的新品牌吗？
9.消费群体结构正在发生变化吗？
10.购物习惯、消费方式出现了新动向吗？
如果这些问题是存在的，就需要你在最短时间内找到原因和对策，及早做好防范，或者根除。
五、工具应用
营销人员的整个职业生涯其实是很容易描述的，那就是总在发现问题和解决问题中度过每一天。因此，适当地掌握一些辨别问题的工具，是十分必要的。下面我简单介绍两个常用的工具：
1.二八法则分析法
二八法则认为，原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。即“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”优秀的区域经理就是要找出那影响80%结果的20%。
在市场方面，应该分析出：如何以最大努力留住为公司提供80%利润的20%客户。
在销售方面，应该找到：如何让销售员用20%的产品创造80%的销售额。
以上两个都是实际的思考方法。应用二八法则的关键就是要深入内部，找到根源，而不是浮于表面。
2.鱼骨图分析法
就是利用线条，把问题和原因陈列出来，因其形状类似一条鱼骨而得名。运用鱼骨分析法有助于探寻问题的根本原因。
鱼骨图分析法的要诀就是，确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案。要符合以下两个原则：
一是从主刺到小刺的思维。
先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素后，再逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决。
二是从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题。
3.SWOT分析法
Strengths（优势）；Weaknesses（劣势）；Opportunities（机会）；Threats（威胁）。借助这个分析工具，可以帮助你清晰地把握全局，分析自己的资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险和威胁。
4.5W2H法
What（工作的内容和要达到的目的）；Why（做这项工作的原因）；Who（参加这项工作的具体人员和主要负责人）；When（什么时间进行）；Where（工作的地点）；How（用什么方法进行）；How much（需要多少成本）。在实际工作中，如果能娴熟地使用这个工具，可以快速地理顺思路，并列出步骤，从而杜绝盲目化。
5.时间象限法
优先顺序=重要性×紧迫性。在时间安排上，应该权衡各种事情的优先顺序，对于工作要有前瞻性、秩序性和舒缓度。如果整天忙于做救火队员，那不光是被动的结果，更是工作的失败