作者：金燕
管理现代化 2003年10期
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-1154(2003)04-0021-04
在以现代企业制度为中国企业改革目标的今天，大公司的建立成为企业发展的标志。但现实中不容忽视的是一批中小型家族企业以其顽强的生命力，正成功地确立自身的市场地位。“温州模式”在理论界与实际操作部门中备受关注，围绕“家族企业要不要发展”、“怎样发展”等话题，展开了热烈的讨论和有益的探索。
家族企业在中国土壤上的生命力不仅取决于体制、政策和措施等宏观环境再造，也取决于企业自身效率等微观层面问题。而不同的企业制度会从根本上影响企业效率的发挥。企业制度指以产权为基础和核心的组织制度和管理制度，有三种典型形式：个人业主制、合伙制和公司制。置身与市场经济条件下的家族企业，必须从效率出发，选择适应自身发展的企业制度模式。
一、个人业主制和合伙制家族企业特征及效率边界
我国当前的中小型家族企业一般采取个人业主制和合伙制企业制度，这两种企业制度模式在市场经济条件下出现得最早，体现了小规模新建企业的一种选择规律，被称为古典企业制度。我国多数家族企业选择这样的企业制度模式，往往是利用其制度优势增加企业效率，因此，具有一定的合理性。
首先，所有权与经营权合一，能够实行家族式产权与家族式管理的最佳组合。据温州挺宇集团总经理、青年女企业家潘佩聪介绍，在他们的家族企业中，父亲潘挺宇任董事长，她任总经理，弟弟与妹夫任副总经理，家族成员既是企业的所有者，也是企业的管理者。所有者亲自管理企业，对生产经营活动实行直接控制，企业行为目标与所有者目标高度重合，自然地帮助企业的价值趋向最大化。
其次，控制权与剩余索取权统一，能保证家族投入、家族拥有。企业的实际控制权利保留在本家族成员手中，与之相对应的就是“肥水不流外人田”，即使有外聘人员出现，也只享受工资或薪金待遇，而企业的剩余为家族成员所有，使企业家获得来自产权的激励和约束。企业是你的，赚多赚少都是你的，因而也是最强的激励机制；反过来，企业亏本只是个人承担，别人不负责，这又是最强的约束机制。剩余的分配方案往往取决于家族内部分工或股权安排，有可能是家族内部的平均分配，更多的是体现家族成员“谁投资，谁收益”的分配原则。
再则，采取个人业主制和合伙制的中小型家族企业内部组织结构简单，直接面向市场。企业内部的组织结构没有太多的管理层次，管理者与一般职员之间的距离较短，不一定进行明确的专业分工，往往是所有者身兼多职，对生产计划、市场营销、人事财务直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，可以进行一定的职能分化，但相对于公司制企业的职能分化而言，职能分化程度或许只能称为简单的分工。由于内部组织结构简单，组织环节少，使各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。这将有利于内部协调和沟通。在通常情况下，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。利益的一致性使政策贯彻得力，内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识。家族成员本身工作与生活重合，具有更高的诱因努力工作，彼此之间特有的相互信任、精诚团结，自我约束、自我特殊精神，使监督成本低，管理费用支出较少。人力资源的局限性对企业的负面作用不大，有利于增强企业的凝聚力。
最后，个人业主制企业是自然人企业，因而不具有法人地位。而合伙企业则因各国法律规定的差异而各不相同。如法国于1978年修订的《法国民法典》中规定，除匿名以外的合伙制企业，自登记之日起享有法人资格。我国《中华人民共和国合伙企业法》没有规定合伙企业的法人资格，但规定了合伙人的无限连带清偿责任。这使企业的经营风险变大，信用度有限，使企业经营者的决策行为尤其是投资决策更加谨慎，有利于企业的稳定发展。当前我国的中小型家族企业的资产负债率往往较低，这一方面与融资环境有关，另一方面也是企业谨慎的经营态度所致。
但个人业主制和合伙制并非适用于任何家族企业。在不同条件下，企业要实现利润最大化，必须面临保留或放弃一种企业制度的选择，这就是所说的效率边界。效率边界客观地反映了企业制度选择界限，当市场交易成本超过内部组织费用时，家族企业就需要放弃个人业主制和合伙制企业制度模式，反之，当内部组织费用高于市场交易成本时，家族企业应该选择保留或恢复个人业主制和合伙制企业制度模式，否则都将导致不经济。
个人业主制和合伙制的家族企业的限定条件和缺陷主要表现在以下几方面。由此也决定了它的选择范围。
首先表现于“集权制”，这可能使家族企业家整天陷入繁重的日常经营管理工作中。如果业务有限是可行的，但如果业务头绪太多，就可能受到个人精力和能力的限制，企业家难于用更多的时间考虑企业的整体发展等方向性问题，导致效率下降。这时实际需要原来的家族企业领导由日常管理者转化为决策管理者，实行集权与分权并立，把日常管理事务分派给相关人员处理，只掌握重大决策权或“命脉”管理权，即“抓大放小”。但需要引起注意的是采取个人业主制和合伙制的家族企业的封闭性对人力资源、特别是职业经理人的引进具有排他性，职业经理人难以施展才能。同时，职业经理人按市场价格确定薪酬，对那些处于起步阶段或规模极小的企业是一笔比较大的开销。为此，许多家族企业采取了从内部培养职业经理人的方法。这种人力资源的处理方式可以进一步推敲，但难于代表全部家族企业。
其次，由于企业内部组织结构的简单化，不像大公司那样有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，家族式管理多体现为“人治”。管理者尤其是企业的创业者的个人魅力往往成为维系企业管理稳定性的关键因素，会在不同方面表现出管理者特权。
最后，个人业主制和合伙制的家族企业，其短期行为是一种历史性病症。究其原因，主要是因为大部分企业家个人素质有限，小富即安，怕冒风险和侥幸的心理等因素普遍存在。而企业发展与发展思路的正确定位与操作上的科学把握密切相关，需要克服闭关自守的“小农意识”，高瞻远瞩，树立企业长远发展的目标，形成企业特色。
二、公司制家族企业制度特征及效率边界
在我国家族企业中，有些已经通过业主“放权”成立公司制家族企业。这代表了又一种企业制度选择。公司制家族企业分出自己的一部分权力，从而降低自己的股份占有额，只拥有企业的主要部分财产。如美国的福特汽车公司作为当今世界第二大家族企业，福特家族目前只拥有公司40%的股票。国外大型家族企业普遍采取了这种模式，我国如浙江的金义集团的家族式产权加非家族式管理也属于这种模式。
现代产权理论认为，公司制为代表的企业是价格机制的替代物。信息障碍、直接交易费用、交易风险的存在，使市场交易要承担一定的成本，即通常所说的交易成本。公司制企业的功能在于节省市场中的直接定价成本。通过企业内部组织，减少需分散定价的交易数目，依靠价格纽带形成的交易关系被企业内部的契约关系所取代。公司制的实行使企业发生下述变化：私有要素的所有者按合约将要素使用权转让给代理者以获取收入。由此，企业组织内部结构发生了变化，出现了委托－代理关系。在委托－代理关系中，风险的承担者（委托方）不一定是风险的制造者（代理方）。这时，出资人变成原始所有人，虽拥有所有人权利，但比之个人业主和合伙人，权利受到约束。他不能随意撤资，也不能随意干预经理人的日常经营活动，但在重大决策、重要人事和分配原则上有投票表决权。同时，享受资本收益。以美国的公司为代表，公司制企业制度大体有以下几个特征：其一，股权分散；其二，两权分离，公司不是由所有者（股东）打理，而是由职业经理人打理；其三，为了约束经理人的行为，主要靠独立董事制度和外部监管制度；其四，为了激励经理人，主要采取股票期权制度。
家族企业采取公司制模式，可以吸收家族外的资源，壮大企业的经济实力，使资金周转更加灵活，还可以使企业加大投资力度，扩大现有产品的市场份额，对其他好的项目进行投资等等。但是，公司制企业效率边界的确定主要受到工艺关联度、地域关联度、经营独立性、技术的专有化程度等一系列因素的制约。但作为一种制度安排，公司制家族企业会遇到一些实际问题：如家族股权的稀释可能造成大权旁落和“为他人做嫁衣”，这是很多参与创业的家族成员最怕看到和最难于接受的。所有权与经营权的两权分离，虽然使出资人得以选择合适的经营者，但聘请职业经理人也存在经理人会滥用权利或对资产不负责任的担心。即来自产权的激励机制和约束机制发生了变化：一个企业规模越大，委托代理链条就会越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。股份公司制企业有一定的组织成本，随着企业规模的扩大和复杂程度的提高，组织费用也将逐步提高。
可见，家族企业不宜盲目追求产权的多元化和以现代企业制度为特征的公司制。究竟采取什么样的企业制度，需要根据本企业的实际情况和目标确定。诚然，在现有企业制度模式基础上可以创新，但任何一种形式的制度创新都必须强化效率。
三、提高家族企业效率与制度创新
企业制度创新的作用在于通过改变产权结构，为企业管理活动和技术活动提供有效的激励机制。中国的家族企业成长的时间都不长，大企业更是屈指可数，多数企业只有百万资产，甚至更少的资产规模，产权单一的家族制管理模式有其成本和效率的优势，但为了完成一项大生产，需要千万甚至几亿元的资金，需要广泛的技术联合和管理专业化，小型家族企业的资产规模很难承载，很难实现规模经济。纯粹的公司制也不能完全解决发展问题，家族企业的出路何在？一些先行者做出过相应的尝试，如温州柳市四家大的家族企业力图改变家族管理，实行两权分离，每个家族成员成为不参与生产经营活动的股东，经营管理活动由职业经理人掌管，即所谓“自家的孩子交给阿姨养”，但结果并不理想，最后以失败告终。还有一些企业曾尝试股份合作制或职工持股形式，但这种内部普遍分散持股的企业难以形成稳定、规范的治理结构，容易导致经营权的分散，决策成本较高。同时，在消费倾向较强的小股东直接影响企业分配的情况下，容易导致短期行为。后来这部分企业被淘汰。
如何解决家族企业制度选择的矛盾？浙江等东部沿海地区的家族企业的实践给出了部分答案。如浙江台州上千家摩托车企业。单个企业都很难单独生产摩托车，特别是在20世纪80年代，许多家企业都只有几十万元资金。于是，不能生产摩托车，就生产摩托车的某种零部件。我家生产A部件，你家生产B部件，1000家企业加起来，就是一个完整的摩托车。既赢得了规模经济的优势，又保留了家族企业的优势。有学者将相关实践总结为两条经验：第一条经验是“企业生产＝核心能力＋外包”。即家族企业内部可以完成具有核心力的生产，而将不具竞争力部分或不能完成的产量以外包形式实现。第二条经验是“企业体制＝家族模式＋小狗经济”。即围绕特定产品的生产和经营，一个企业在保持独立地位的同时，在企业的外部实现联合结盟，完成一部分作业。三条小狗可以吃掉一只斑马。
根据这样的经验，我们可以进一步探讨家族企业制度创新形式。在保留家族性质的前提下，建议通过企业集团、企业联盟和虚拟企业组织等形式实现家族企业的发展。这里所涉及的企业集团是指通过大公司对中小型家族企业的控股、参股和契约合同等多种形式紧密联合在一起的经济组织。借此能够实现优势互补，形成规模经济。但是企业集团的组织结构比较复杂，管理难度较大，在一定程度上会降低管理的效率。企业联盟是松散的以专业化协作为中心的合作生产制度。可以围绕着一种或多种产品，以大中型企业为中心，以众多的中小型家族企业为卫星，建立中心卫星制度；也可以以营销企业为龙头，以制造企业为基础，建立生产经营一体化联盟。分工明确，配合紧密。在素有“中小企业王国”之称的意大利，中小企业形成了风格各异的以市场为基础、以分工协作为目的的联合模式。虚拟企业组织则是把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束、靠电子网络手段联系、统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。有效地整合了中小企业的资源优势，使得中小企业在缺乏资源的不利条件下获得迅速的扩张。虚拟企业的竞争优势不取决于企业规模的大小和某个企业的优势，而是取决于能否将参与的企业最适合的部分紧密无缝地有机地集成在一起。信息网络的发展给虚拟企业组织带来了巨大的发展空间。
企业制度的创新，在家族企业的发展路途中还会不断发生。从经济效率出发，大多数规模较小的家族企业，尤其是微型家族企业，完全可以保持财产权利的完全个人所有及亲自实施企业的经营和管理，实行层次较少的组织制度。管理职能划分不必过于严格，从而提高管理的效率。这类企业不宜盲目建立现代企业制度。即使是有限责任公司，也没有必要建立完善的权利分离的法人治理制度；而对于规模稍大的家族企业，可以通过人力、物力、财力和技术等多种不同的生产要素的功能特长与外界整合，形成各种形式的联合经济组织，符合条件的可以改造为股份有限公司或有限责任公司。但坚持简便有效的组织形式，在设置职能部门时，避免“大而全”，尽量简化组织环节。使建立在“家本位”基础上的家族企业，发挥其稳定和便于协调的优势。
作者介绍：金燕 对外经济贸易大学 经贸学院，北京 100029
作者：金燕
管理现代化 2003年10期
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1003-1154(2003)04-0021-04
在以现代企业制度为中国企业改革目标的今天，大公司的建立成为企业发展的标志。但现实中不容忽视的是一批中小型家族企业以其顽强的生命力，正成功地确立自身的市场地位。“温州模式”在理论界与实际操作部门中备受关注，围绕“家族企业要不要发展”、“怎样发展”等话题，展开了热烈的讨论和有益的探索。
家族企业在中国土壤上的生命力不仅取决于体制、政策和措施等宏观环境再造，也取决于企业自身效率等微观层面问题。而不同的企业制度会从根本上影响企业效率的发挥。企业制度指以产权为基础和核心的组织制度和管理制度，有三种典型形式：个人业主制、合伙制和公司制。置身与市场经济条件下的家族企业，必须从效率出发，选择适应自身发展的企业制度模式。
一、个人业主制和合伙制家族企业特征及效率边界
我国当前的中小型家族企业一般采取个人业主制和合伙制企业制度，这两种企业制度模式在市场经济条件下出现得最早，体现了小规模新建企业的一种选择规律，被称为古典企业制度。我国多数家族企业选择这样的企业制度模式，往往是利用其制度优势增加企业效率，因此，具有一定的合理性。
首先，所有权与经营权合一，能够实行家族式产权与家族式管理的最佳组合。据温州挺宇集团总经理、青年女企业家潘佩聪介绍，在他们的家族企业中，父亲潘挺宇任董事长，她任总经理，弟弟与妹夫任副总经理，家族成员既是企业的所有者，也是企业的管理者。所有者亲自管理企业，对生产经营活动实行直接控制，企业行为目标与所有者目标高度重合，自然地帮助企业的价值趋向最大化。
其次，控制权与剩余索取权统一，能保证家族投入、家族拥有。企业的实际控制权利保留在本家族成员手中，与之相对应的就是“肥水不流外人田”，即使有外聘人员出现，也只享受工资或薪金待遇，而企业的剩余为家族成员所有，使企业家获得来自产权的激励和约束。企业是你的，赚多赚少都是你的，因而也是最强的激励机制；反过来，企业亏本只是个人承担，别人不负责，这又是最强的约束机制。剩余的分配方案往往取决于家族内部分工或股权安排，有可能是家族内部的平均分配，更多的是体现家族成员“谁投资，谁收益”的分配原则。
再则，采取个人业主制和合伙制的中小型家族企业内部组织结构简单，直接面向市场。企业内部的组织结构没有太多的管理层次，管理者与一般职员之间的距离较短，不一定进行明确的专业分工，往往是所有者身兼多职，对生产计划、市场营销、人事财务直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，可以进行一定的职能分化，但相对于公司制企业的职能分化而言，职能分化程度或许只能称为简单的分工。由于内部组织结构简单，组织环节少，使各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。这将有利于内部协调和沟通。在通常情况下，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。利益的一致性使政策贯彻得力，内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识。家族成员本身工作与生活重合，具有更高的诱因努力工作，彼此之间特有的相互信任、精诚团结，自我约束、自我特殊精神，使监督成本低，管理费用支出较少。人力资源的局限性对企业的负面作用不大，有利于增强企业的凝聚力。
最后，个人业主制企业是自然人企业，因而不具有法人地位。而合伙企业则因各国法律规定的差异而各不相同。如法国于1978年修订的《法国民法典》中规定，除匿名以外的合伙制企业，自登记之日起享有法人资格。我国《中华人民共和国合伙企业法》没有规定合伙企业的法人资格，但规定了合伙人的无限连带清偿责任。这使企业的经营风险变大，信用度有限，使企业经营者的决策行为尤其是投资决策更加谨慎，有利于企业的稳定发展。当前我国的中小型家族企业的资产负债率往往较低，这一方面与融资环境有关，另一方面也是企业谨慎的经营态度所致。
但个人业主制和合伙制并非适用于任何家族企业。在不同条件下，企业要实现利润最大化，必须面临保留或放弃一种企业制度的选择，这就是所说的效率边界。效率边界客观地反映了企业制度选择界限，当市场交易成本超过内部组织费用时，家族企业就需要放弃个人业主制和合伙制企业制度模式，反之，当内部组织费用高于市场交易成本时，家族企业应该选择保留或恢复个人业主制和合伙制企业制度模式，否则都将导致不经济。
个人业主制和合伙制的家族企业的限定条件和缺陷主要表现在以下几方面。由此也决定了它的选择范围。
首先表现于“集权制”，这可能使家族企业家整天陷入繁重的日常经营管理工作中。如果业务有限是可行的，但如果业务头绪太多，就可能受到个人精力和能力的限制，企业家难于用更多的时间考虑企业的整体发展等方向性问题，导致效率下降。这时实际需要原来的家族企业领导由日常管理者转化为决策管理者，实行集权与分权并立，把日常管理事务分派给相关人员处理，只掌握重大决策权或“命脉”管理权，即“抓大放小”。但需要引起注意的是采取个人业主制和合伙制的家族企业的封闭性对人力资源、特别是职业经理人的引进具有排他性，职业经理人难以施展才能。同时，职业经理人按市场价格确定薪酬，对那些处于起步阶段或规模极小的企业是一笔比较大的开销。为此，许多家族企业采取了从内部培养职业经理人的方法。这种人力资源的处理方式可以进一步推敲，但难于代表全部家族企业。
其次，由于企业内部组织结构的简单化，不像大公司那样有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，家族式管理多体现为“人治”。管理者尤其是企业的创业者的个人魅力往往成为维系企业管理稳定性的关键因素，会在不同方面表现出管理者特权。
最后，个人业主制和合伙制的家族企业，其短期行为是一种历史性病症。究其原因，主要是因为大部分企业家个人素质有限，小富即安，怕冒风险和侥幸的心理等因素普遍存在。而企业发展与发展思路的正确定位与操作上的科学把握密切相关，需要克服闭关自守的“小农意识”，高瞻远瞩，树立企业长远发展的目标，形成企业特色。
二、公司制家族企业制度特征及效率边界
在我国家族企业中，有些已经通过业主“放权”成立公司制家族企业。这代表了又一种企业制度选择。公司制家族企业分出自己的一部分权力，从而降低自己的股份占有额，只拥有企业的主要部分财产。如美国的福特汽车公司作为当今世界第二大家族企业，福特家族目前只拥有公司40%的股票。国外大型家族企业普遍采取了这种模式，我国如浙江的金义集团的家族式产权加非家族式管理也属于这种模式。
现代产权理论认为，公司制为代表的企业是价格机制的替代物。信息障碍、直接交易费用、交易风险的存在，使市场交易要承担一定的成本，即通常所说的交易成本。公司制企业的功能在于节省市场中的直接定价成本。通过企业内部组织，减少需分散定价的交易数目，依靠价格纽带形成的交易关系被企业内部的契约关系所取代。公司制的实行使企业发生下述变化：私有要素的所有者按合约将要素使用权转让给代理者以获取收入。由此，企业组织内部结构发生了变化，出现了委托－代理关系。在委托－代理关系中，风险的承担者（委托方）不一定是风险的制造者（代理方）。这时，出资人变成原始所有人，虽拥有所有人权利，但比之个人业主和合伙人，权利受到约束。他不能随意撤资，也不能随意干预经理人的日常经营活动，但在重大决策、重要人事和分配原则上有投票表决权。同时，享受资本收益。以美国的公司为代表，公司制企业制度大体有以下几个特征：其一，股权分散；其二，两权分离，公司不是由所有者（股东）打理，而是由职业经理人打理；其三，为了约束经理人的行为，主要靠独立董事制度和外部监管制度；其四，为了激励经理人，主要采取股票期权制度。
家族企业采取公司制模式，可以吸收家族外的资源，壮大企业的经济实力，使资金周转更加灵活，还可以使企业加大投资力度，扩大现有产品的市场份额，对其他好的项目进行投资等等。但是，公司制企业效率边界的确定主要受到工艺关联度、地域关联度、经营独立性、技术的专有化程度等一系列因素的制约。但作为一种制度安排，公司制家族企业会遇到一些实际问题：如家族股权的稀释可能造成大权旁落和“为他人做嫁衣”，这是很多参与创业的家族成员最怕看到和最难于接受的。所有权与经营权的两权分离，虽然使出资人得以选择合适的经营者，但聘请职业经理人也存在经理人会滥用权利或对资产不负责任的担心。即来自产权的激励机制和约束机制发生了变化：一个企业规模越大，委托代理链条就会越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。股份公司制企业有一定的组织成本，随着企业规模的扩大和复杂程度的提高，组织费用也将逐步提高。
可见，家族企业不宜盲目追求产权的多元化和以现代企业制度为特征的公司制。究竟采取什么样的企业制度，需要根据本企业的实际情况和目标确定。诚然，在现有企业制度模式基础上可以创新，但任何一种形式的制度创新都必须强化效率。
三、提高家族企业效率与制度创新
企业制度创新的作用在于通过改变产权结构，为企业管理活动和技术活动提供有效的激励机制。中国的家族企业成长的时间都不长，大企业更是屈指可数，多数企业只有百万资产，甚至更少的资产规模，产权单一的家族制管理模式有其成本和效率的优势，但为了完成一项大生产，需要千万甚至几亿元的资金，需要广泛的技术联合和管理专业化，小型家族企业的资产规模很难承载，很难实现规模经济。纯粹的公司制也不能完全解决发展问题，家族企业的出路何在？一些先行者做出过相应的尝试，如温州柳市四家大的家族企业力图改变家族管理，实行两权分离，每个家族成员成为不参与生产经营活动的股东，经营管理活动由职业经理人掌管，即所谓“自家的孩子交给阿姨养”，但结果并不理想，最后以失败告终。还有一些企业曾尝试股份合作制或职工持股形式，但这种内部普遍分散持股的企业难以形成稳定、规范的治理结构，容易导致经营权的分散，决策成本较高。同时，在消费倾向较强的小股东直接影响企业分配的情况下，容易导致短期行为。后来这部分企业被淘汰。
如何解决家族企业制度选择的矛盾？浙江等东部沿海地区的家族企业的实践给出了部分答案。如浙江台州上千家摩托车企业。单个企业都很难单独生产摩托车，特别是在20世纪80年代，许多家企业都只有几十万元资金。于是，不能生产摩托车，就生产摩托车的某种零部件。我家生产A部件，你家生产B部件，1000家企业加起来，就是一个完整的摩托车。既赢得了规模经济的优势，又保留了家族企业的优势。有学者将相关实践总结为两条经验：第一条经验是“企业生产＝核心能力＋外包”。即家族企业内部可以完成具有核心力的生产，而将不具竞争力部分或不能完成的产量以外包形式实现。第二条经验是“企业体制＝家族模式＋小狗经济”。即围绕特定产品的生产和经营，一个企业在保持独立地位的同时，在企业的外部实现联合结盟，完成一部分作业。三条小狗可以吃掉一只斑马。
根据这样的经验，我们可以进一步探讨家族企业制度创新形式。在保留家族性质的前提下，建议通过企业集团、企业联盟和虚拟企业组织等形式实现家族企业的发展。这里所涉及的企业集团是指通过大公司对中小型家族企业的控股、参股和契约合同等多种形式紧密联合在一起的经济组织。借此能够实现优势互补，形成规模经济。但是企业集团的组织结构比较复杂，管理难度较大，在一定程度上会降低管理的效率。企业联盟是松散的以专业化协作为中心的合作生产制度。可以围绕着一种或多种产品，以大中型企业为中心，以众多的中小型家族企业为卫星，建立中心卫星制度；也可以以营销企业为龙头，以制造企业为基础，建立生产经营一体化联盟。分工明确，配合紧密。在素有“中小企业王国”之称的意大利，中小企业形成了风格各异的以市场为基础、以分工协作为目的的联合模式。虚拟企业组织则是把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束、靠电子网络手段联系、统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。有效地整合了中小企业的资源优势，使得中小企业在缺乏资源的不利条件下获得迅速的扩张。虚拟企业的竞争优势不取决于企业规模的大小和某个企业的优势，而是取决于能否将参与的企业最适合的部分紧密无缝地有机地集成在一起。信息网络的发展给虚拟企业组织带来了巨大的发展空间。
企业制度的创新，在家族企业的发展路途中还会不断发生。从经济效率出发，大多数规模较小的家族企业，尤其是微型家族企业，完全可以保持财产权利的完全个人所有及亲自实施企业的经营和管理，实行层次较少的组织制度。管理职能划分不必过于严格，从而提高管理的效率。这类企业不宜盲目建立现代企业制度。即使是有限责任公司，也没有必要建立完善的权利分离的法人治理制度；而对于规模稍大的家族企业，可以通过人力、物力、财力和技术等多种不同的生产要素的功能特长与外界整合，形成各种形式的联合经济组织，符合条件的可以改造为股份有限公司或有限责任公司。但坚持简便有效的组织形式，在设置职能部门时，避免“大而全”，尽量简化组织环节。使建立在“家本位”基础上的家族企业，发挥其稳定和便于协调的优势。
作者介绍：金燕 对外经济贸易大学 经贸学院，北京 100029