题目《中国巨人集团战略管理案例分析》
中国巨人集团战略管理案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。而2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务，2005年11月15日，《征途》正式开启内测东山再起，成为民营企业界的一个传奇。
一、 背景简介
1.中国巨人集团发展史
1989年8月4000元创业，M—6401桌面排版印刷系统
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立
1992年9月，珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元（亿万）（朱熔基）
1993年1月，8家全资子公司（杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映）
1993年下半年，“脑黄金”研发
1994年1月-2月，中文手写电脑（李鹏-巨人大厦），康柏、 惠普、AST、IBM进军中国，6月（江泽民-“中国人就应该做巨人”）
1995年，巨人脑黄金成功，5月（李鹏第3次视察）1994年-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起
1996年9月，巨人大厦地下工程完工。
1996月下半年，出现财务危机。
1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请破产。 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。
2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。
2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。
2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
2.公司介绍
（1）上海黄金搭档生物科技有限公司
上海黄金搭档生物科技有限公司是一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
公司为上海市高新技术企业和纳税大户（近8年来的累计综合纳税超10亿元，），主要从事保健品和生物医药制品的研发、生产和营销，拥有通过国家药品GMP认证的生产基地，汇聚了各类人才约12000人，营销网络遍布中国大陆，公司是目前中国规模最大、网络最广、实力最强的健康品企业之一。
公司目前产品有“脑白金、黄金搭档、黄金血康”，其中主导产品“脑白金”、“黄金搭档”已成为全国家喻户晓的著名品牌。脑白金更是在10年中累计销售达到100亿元！
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌。
2008年，世界品牌实验室世界经理人集团权威机构为“脑白金”及“黄金搭档”分别颁发了中国500最具价值品牌证书。
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合；公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续的挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（2）巨人网络科技公司
2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。
2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称 “Eddia”)。
Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过Eddia，持有征途信息全部股份。
2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。
史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。如一切进展顺利，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司将于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽证交所的IT概念公司。 只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名第一。业内人士预计，在巨人网络上市之后，史玉柱的身家总和有可能突破500亿元人民币。
巨人网络的产品包括《征途》免费版、《征途》时间版，另有新游戏《巨人》，目前处于内测阶段。 2008年上半年，可能还将上市《万王之王3》。
二、SWOT分析
(一) 内部优势（S）
1.高层团队
l 杰出的组织高层管理者
l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。 l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才
2.业务分析
l 王牌产品竞争力
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌
3.职能分析
l 营销能力
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
l 研发能力
公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析
l 充足的资金来源
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
l 无形资产优势
巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）
1.管理团队
l 管理问题
公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合
l 行业不稳
保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
l 新产品的影响力
虽然公司也是在研制新的产品，但是他们的影响力远远不能跟脑白金和黄金搭档相比。应该加大新产品的宣传力度。
3.职能分析
l 广告的负面影响
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加。但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。同时一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。
4.发展资源分析
l 发展资源的分散
集团在实施转向网游的多元化战略后，其各项资源相应转移，削弱了在保健品行业持续发展的资源。
（三）外部机会（O）
1.一般环境分析
l 人口老龄化趋势加重
随着中国人口老龄化的加重，以及中国的孝道文化的底蕴，脑白金和黄金搭档的消费人群会越来越多。
l 人们对健康问题的重视
随着工作压力的加大，悦来越多的人处于亚健康状态，中青年的消费群体会越来越多。其消费者人群就会扩大很多。消费需求增长强劲。
技术的进步对企业研发的促进作用
2.特定环境分析
l 顾客群体的相对稳定
每到逢年过节的时候，顾客都会想到购买礼品或保健品去孝敬老人父母。而巨人集团保健品的礼品功能的定位，就使得这一市场相对稳定。
l 竞争对手的缺陷
保健品市场的主要竞争对手，如蜂胶和昂立一号，它们在销售网络、产品功能定位和定价方面存在不足。
l 新市场的成功开发
黄金搭档和五粮液公司一起开发了保健酒和礼品酒合一的黄金酒，并且在春节时期开始打响广告战役，创造了一个新的市场。
（四）外部威胁（T）
1.一般环境分析
l 世界金融危机对市场的冲击
这次的世界性金融危机，一定程度上导致国内保健品市场萎缩，消费者购买力下降。
l 突发事件对消费者信心的冲击
其他的一些未预料到的突发事件，如突发的食品保健品等安全事件带来的影响，不利集团保健品销售。
2.特定环境分析
l 顾客消费心理的变化
消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应减弱。
l 替代产品
保健品行业本来就存在很多的竞争产品，他们相互之间都是替代品。如果其他公司的产品或者是在销售以及研发上投入。那么就会对黄金搭档公司造成重大的影响。
l 新的竞争对手
保健品行业的进入门槛不高，特别是对于一些现在从事制药的企业它们要是进入保健品行业那也是很容易的。所以公司还必须密切关注其他制药公司的投资动向。
三、战略匹配
SWOT分析图
战略匹配图
l 巨人集团现在采取的总体战略——多种经营战略。
巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，它采取这种利用优势、规避威胁的做法，即采取一种多元经营的战略不失为一种明智的选择。然而，多元化经营存在一个最大的弊端：集团无法集中全部资
源提升本集团的核心竞争力。巨人集团选择了两个相关性不强的产业，不利于产品的集中研发。
l 巨人将来要采取的总体战略——增长型战略
随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
四、战略制定
（一）总体战略
1.明确使命
巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由）
科技成就人类美好生活
核心价值： 科技以人为本
2.明确远景
远景描述：渴望达到的未来状态
50年后成为世界五百强的高科技企业集团
3.格言slogan
（1）目标精神——中国人就要做巨人
（2）创业精神——要做就做第一
（3）献身精神——奋发进取，乐于奉献
（4）竞争精神——只认板凳不认人
（5）自主精神——能独当一面，耐高温高压
（6）时效精神——时间就是金钱，效益就是生命
（7）团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围
4.成长型战略
巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种成长型的战略。抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
（二）竞争战略
巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，针对的竞争战略分为两部分来制定。
1.保健品行业
（1）巨人集团不能采用总体成本优势战略和差异性战略的原因 l 保健品市场不存在明显的产品差异化盈利点
巨人集团的保健品产品取得的成功是依靠营销渠道配合广告轰炸效应，并没有强调产品的差异性。
保健品行业依托的是健康概念和孝道文化，对差异性需求性小。 l 成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业竞争中，要吸引消费者的注意力，唯有增大广告投入。而广告投入的策略与成本优势战略难以兼容。
（2）巨人集团应该采用目标集聚型战略的原因
l 核心优势在于营销渠道
l 品牌效应和市场优势
在巨额广告投放的开拓下，巨人品牌所产生的效应和市场占有率是巨大的。因此，巨人应该利用这个优势，将其保健品产品线系列全面化，以充分发挥自身优势。
2.网游产业
以目标战略为主，受益于成本战略。
l 聚焦精品
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率（同期盛大利润率为41％，而巨人达到77％，4580万利润）。
l 自主研发
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
l 复制模式
新推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游。同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且将复制《征途》的成功模式。
巨人网络的营销平台在08年一共会同时推出4、5款游戏。 l 成功模式
《征途》创造了成功的盈利模式
l 现金流充裕
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。关于如何使《征途》的成功具备可复制性。保持强大的人才储备；延续已经被证明的正确路线毫不动摇；研发人员贴近玩家让游戏与消费者同步成长。
（三）职能战略
1.产品研究与开发战略
l 加强自主研发保持技术领先
加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。
l 充实生物保健品的产品链
采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。
l 提高保健品产品质量
保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。
l 着力打造精品网游，提升服务水准
加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。
2.营销战略
l 实行前向一体化，整合市场渠道
通过前向一体化，将保健品的主要代理经销商纳入集团客户管理体系内，整合市场销售渠道，保证营销网络畅通高效运转。
l 开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围
农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点。积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
l 逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
l 培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
充分发挥黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力，培养国际化营销人才，有计划的拓展海外市场。
3.财务战略
l 在内部建立健全集团财务控制制度。
建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。
围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。
l 向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问 充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
4. 人力资源战略
（1）明确目标人才定位
建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。
A 最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 .
B 第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.
C 第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。
（2）转变人力资源开发理念
从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（3）人才团队构建
l 挖:主要是针对中高级人才，即最上层。
l 招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。
l 养:自我公司培养.使一些人才进行升级。
l 结:通过与别人合作，使别人的人才为我所用。
5.品牌战略
l 走多元化、国际化品牌发展道路。
在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；向网游领域进军有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。
l 提升品牌在国际范围类的知名度、美誉度。
五、战略实施
（一）组织的结构设计---多元化战略
董事会
电子产品
产业部
脑黄金
产业部
巨人大厦
房地产
执行团队
（二）领导
• 建立良好的法人治理结构
• 由于巨人集团是刚刚的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。
• 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
（三）激励
• 积极鼓励集团员工参与决策活动
• 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。
（四）预算
• 在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。 • 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术
开发成本加大。成本预算也是一个战略实行的一个重要的步骤。有了好的预算，才能在执行过程中把每一步战略的实施方案做得更好。
（五）政策制定
• 组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外部的、内部的因素
• 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
• 职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。
• 由于居然实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。
（七）组织文化
• 建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
• 巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团的力量是集团长久发展的必要步
骤。要想让这个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
（八）企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，在1997年之前未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种
矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。经过大起大落的巨人，在21世纪初，引进最先进的管理理念，坚持创新开发新产品，在保健品市场保持技术领先，占领大半中国市场。
经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
经验与教训三
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
而如今，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？
题目《中国巨人集团战略管理案例分析》
中国巨人集团战略管理案例分析
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。而2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务，2005年11月15日，《征途》正式开启内测东山再起，成为民营企业界的一个传奇。
一、 背景简介
1.中国巨人集团发展史
1989年8月4000元创业，M—6401桌面排版印刷系统
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立
1992年9月，珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元（亿万）（朱熔基）
1993年1月，8家全资子公司（杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映）
1993年下半年，“脑黄金”研发
1994年1月-2月，中文手写电脑（李鹏-巨人大厦），康柏、 惠普、AST、IBM进军中国，6月（江泽民-“中国人就应该做巨人”）
1995年，巨人脑黄金成功，5月（李鹏第3次视察）1994年-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起
1996年9月，巨人大厦地下工程完工。
1996月下半年，出现财务危机。
1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请破产。 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。
2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。
2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。
2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。
2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
2.公司介绍
（1）上海黄金搭档生物科技有限公司
上海黄金搭档生物科技有限公司是一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
公司为上海市高新技术企业和纳税大户（近8年来的累计综合纳税超10亿元，），主要从事保健品和生物医药制品的研发、生产和营销，拥有通过国家药品GMP认证的生产基地，汇聚了各类人才约12000人，营销网络遍布中国大陆，公司是目前中国规模最大、网络最广、实力最强的健康品企业之一。
公司目前产品有“脑白金、黄金搭档、黄金血康”，其中主导产品“脑白金”、“黄金搭档”已成为全国家喻户晓的著名品牌。脑白金更是在10年中累计销售达到100亿元！
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌。
2008年，世界品牌实验室世界经理人集团权威机构为“脑白金”及“黄金搭档”分别颁发了中国500最具价值品牌证书。
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合；公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续的挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（2）巨人网络科技公司
2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。
2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称 “Eddia”)。
Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过Eddia，持有征途信息全部股份。
2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。
史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。如一切进展顺利，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司将于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽证交所的IT概念公司。 只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名第一。业内人士预计，在巨人网络上市之后，史玉柱的身家总和有可能突破500亿元人民币。
巨人网络的产品包括《征途》免费版、《征途》时间版，另有新游戏《巨人》，目前处于内测阶段。 2008年上半年，可能还将上市《万王之王3》。
二、SWOT分析
(一) 内部优势（S）
1.高层团队
l 杰出的组织高层管理者
l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。 l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才
2.业务分析
l 王牌产品竞争力
根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌
3.职能分析
l 营销能力
黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
l 研发能力
公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析
l 充足的资金来源
一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
l 无形资产优势
巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）
1.管理团队
l 管理问题
公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合
l 行业不稳
保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
l 新产品的影响力
虽然公司也是在研制新的产品，但是他们的影响力远远不能跟脑白金和黄金搭档相比。应该加大新产品的宣传力度。
3.职能分析
l 广告的负面影响
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加。但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。同时一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。
4.发展资源分析
l 发展资源的分散
集团在实施转向网游的多元化战略后，其各项资源相应转移，削弱了在保健品行业持续发展的资源。
（三）外部机会（O）
1.一般环境分析
l 人口老龄化趋势加重
随着中国人口老龄化的加重，以及中国的孝道文化的底蕴，脑白金和黄金搭档的消费人群会越来越多。
l 人们对健康问题的重视
随着工作压力的加大，悦来越多的人处于亚健康状态，中青年的消费群体会越来越多。其消费者人群就会扩大很多。消费需求增长强劲。
技术的进步对企业研发的促进作用
2.特定环境分析
l 顾客群体的相对稳定
每到逢年过节的时候，顾客都会想到购买礼品或保健品去孝敬老人父母。而巨人集团保健品的礼品功能的定位，就使得这一市场相对稳定。
l 竞争对手的缺陷
保健品市场的主要竞争对手，如蜂胶和昂立一号，它们在销售网络、产品功能定位和定价方面存在不足。
l 新市场的成功开发
黄金搭档和五粮液公司一起开发了保健酒和礼品酒合一的黄金酒，并且在春节时期开始打响广告战役，创造了一个新的市场。
（四）外部威胁（T）
1.一般环境分析
l 世界金融危机对市场的冲击
这次的世界性金融危机，一定程度上导致国内保健品市场萎缩，消费者购买力下降。
l 突发事件对消费者信心的冲击
其他的一些未预料到的突发事件，如突发的食品保健品等安全事件带来的影响，不利集团保健品销售。
2.特定环境分析
l 顾客消费心理的变化
消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应减弱。
l 替代产品
保健品行业本来就存在很多的竞争产品，他们相互之间都是替代品。如果其他公司的产品或者是在销售以及研发上投入。那么就会对黄金搭档公司造成重大的影响。
l 新的竞争对手
保健品行业的进入门槛不高，特别是对于一些现在从事制药的企业它们要是进入保健品行业那也是很容易的。所以公司还必须密切关注其他制药公司的投资动向。
三、战略匹配
SWOT分析图
战略匹配图
l 巨人集团现在采取的总体战略——多种经营战略。
巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，它采取这种利用优势、规避威胁的做法，即采取一种多元经营的战略不失为一种明智的选择。然而，多元化经营存在一个最大的弊端：集团无法集中全部资
源提升本集团的核心竞争力。巨人集团选择了两个相关性不强的产业，不利于产品的集中研发。
l 巨人将来要采取的总体战略——增长型战略
随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
四、战略制定
（一）总体战略
1.明确使命
巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由）
科技成就人类美好生活
核心价值： 科技以人为本
2.明确远景
远景描述：渴望达到的未来状态
50年后成为世界五百强的高科技企业集团
3.格言slogan
（1）目标精神——中国人就要做巨人
（2）创业精神——要做就做第一
（3）献身精神——奋发进取，乐于奉献
（4）竞争精神——只认板凳不认人
（5）自主精神——能独当一面，耐高温高压
（6）时效精神——时间就是金钱，效益就是生命
（7）团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围
4.成长型战略
巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种成长型的战略。抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
（二）竞争战略
巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，针对的竞争战略分为两部分来制定。
1.保健品行业
（1）巨人集团不能采用总体成本优势战略和差异性战略的原因 l 保健品市场不存在明显的产品差异化盈利点
巨人集团的保健品产品取得的成功是依靠营销渠道配合广告轰炸效应，并没有强调产品的差异性。
保健品行业依托的是健康概念和孝道文化，对差异性需求性小。 l 成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业竞争中，要吸引消费者的注意力，唯有增大广告投入。而广告投入的策略与成本优势战略难以兼容。
（2）巨人集团应该采用目标集聚型战略的原因
l 核心优势在于营销渠道
l 品牌效应和市场优势
在巨额广告投放的开拓下，巨人品牌所产生的效应和市场占有率是巨大的。因此，巨人应该利用这个优势，将其保健品产品线系列全面化，以充分发挥自身优势。
2.网游产业
以目标战略为主，受益于成本战略。
l 聚焦精品
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率（同期盛大利润率为41％，而巨人达到77％，4580万利润）。
l 自主研发
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
l 复制模式
新推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游。同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且将复制《征途》的成功模式。
巨人网络的营销平台在08年一共会同时推出4、5款游戏。 l 成功模式
《征途》创造了成功的盈利模式
l 现金流充裕
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。关于如何使《征途》的成功具备可复制性。保持强大的人才储备；延续已经被证明的正确路线毫不动摇；研发人员贴近玩家让游戏与消费者同步成长。
（三）职能战略
1.产品研究与开发战略
l 加强自主研发保持技术领先
加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。
l 充实生物保健品的产品链
采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。
l 提高保健品产品质量
保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。
l 着力打造精品网游，提升服务水准
加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。
2.营销战略
l 实行前向一体化，整合市场渠道
通过前向一体化，将保健品的主要代理经销商纳入集团客户管理体系内，整合市场销售渠道，保证营销网络畅通高效运转。
l 开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围
农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点。积极扩展产品在二线、三线城市和农村乡镇的覆盖范围。并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
l 逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
l 培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
充分发挥黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力，培养国际化营销人才，有计划的拓展海外市场。
3.财务战略
l 在内部建立健全集团财务控制制度。
建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。
围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制制度。
l 向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问 充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
4. 人力资源战略
（1）明确目标人才定位
建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。
A 最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 .
B 第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.
C 第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。
（2）转变人力资源开发理念
从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业通道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。
（3）人才团队构建
l 挖:主要是针对中高级人才，即最上层。
l 招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。
l 养:自我公司培养.使一些人才进行升级。
l 结:通过与别人合作，使别人的人才为我所用。
5.品牌战略
l 走多元化、国际化品牌发展道路。
在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；向网游领域进军有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。
l 提升品牌在国际范围类的知名度、美誉度。
五、战略实施
（一）组织的结构设计---多元化战略
董事会
电子产品
产业部
脑黄金
产业部
巨人大厦
房地产
执行团队
（二）领导
• 建立良好的法人治理结构
• 由于巨人集团是刚刚的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。
• 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。
（三）激励
• 积极鼓励集团员工参与决策活动
• 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。
（四）预算
• 在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，和资金流通状况。 • 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术
开发成本加大。成本预算也是一个战略实行的一个重要的步骤。有了好的预算，才能在执行过程中把每一步战略的实施方案做得更好。
（五）政策制定
• 组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外部的、内部的因素
• 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素，那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
• 职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个组织的政策执行。
• 由于居然实行的是多元化战略，那么各个部门之间的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的一个氛围。
（七）组织文化
• 建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
• 巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团的力量是集团长久发展的必要步
骤。要想让这个集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
（八）企业核心竞争能力
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，在1997年之前未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种
矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。经过大起大落的巨人，在21世纪初，引进最先进的管理理念，坚持创新开发新产品，在保健品市场保持技术领先，占领大半中国市场。
经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题
确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
经验与教训三
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
而如今，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？