企业发展期的财务战略分析

企业发展期的财务战略分析

孟继敏 (河南省水利第一工程局 河南 平顶山 467000)

【摘要】 企业的发展不仅需要科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。企业发展战略的制定,需要从多个方面综合考虑,其中,财务的考虑是一个十分重要的方面。因此,在现代企业制度下,从财务

的角度研究企业的发展,并提出有助于企业发展的财务战略思想和财务战略选择的指导性原则具有重大的现实意义。本文从“发展期的企业特征、发展期企业资本结构模式、发展期的财务战略分析”三方面对企业发展期的财务战略进行分析。

【关键词】 企业 发展期 企业特征 结构模式 财务战略

  企业生命周期理论是20世纪80年代以来国际流行的一种理论。企业作为一个组织系统,象生物有机体一样,也有一个从生到

死、由盛而衰的过程。企业生命周期理论告诉我们:企业处于不同的发展阶段,其市场环境和风险也随之发生变化,进而其财务战略的定位也有很大的差异。因此,讨论企业财务战略的选择不能一概而论,而应针对企业所处的生命周期制定出适合企业的财务战略。本文选取企业发展期的财务战略进行分析探讨。

1 发展期的企业特征

在企业渡过了艰难的、充满风险的初创期后便进入了发展期。发展期的企业特征是市场需求增加,产品或服务的规模扩大,内部管理日趋完善,外部形象正在树立,公众的认可度增强,这个时期的公司蒸蒸日上、充满活力。然而正是由于这样一种乐观的企业前景极易使得企业领导者和员工把在创业时期形成的对企业的感情进一步激发为一种无所不能的心理,以至做出一些不明智的决策与承诺,甚至涉足一知半解的领域。在发展阶段,企业容易掉入的陷阱是:

第一、缺乏战略性思维。发展期企业近乎疯狂的利润导向,使资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。此时的企业容易被眼前的机会和利润所驱使,从而缺乏战略眼光;

第二、缺乏系统化的制度。发展期的企业,往往缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系,企业往往表现出不稳定性,容易受挫折;

第三、缺乏科学化的授权体系。在发展期企业规模不断扩张的条件下,创业者授权的本意意在发挥下属的积极性。但由于制度不健全,结果常常事与愿违,上下产生离心力,从而在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。

2 发展期企业资本结构模式

较初创阶段,销售高速成长所蕴涵的经营风险有所降低,但在绝对值上依然很高。因此必须采用适当的融资渠道,将财务风险控制在低水平,这意味着要继续使用权益资本。

在高速发展时期,基于完全合理的利润水平之上的高销售额将产生比初创阶段更充裕的现金流。但是,由于企业必须在总体市场开发和市场占有拓展两个方面同时投入大量资金,同时为了与生产活动中不断增长的规模水平相匹配,也需要大量的投资,结果使经营过程所产生的现金必须重新投入到经营中去,最终导致股利支付率保持在低水平。不过,由于此阶段吸引投资人投资的

原因是基于对企业未来高成长的预期。此阶段企业的股价己经体现在与低的当期每股净利相对应的高市盈率上。这意味着企业在这一阶段实现扎实的收益增长,而这一点必须通过快速提高市场占有率来实现。

3 发展期的财务战略分析

3.1 形成可持续竞争优势的投资战略

在企业的发展阶段,虽然企业的经营风险的绝对值依然很大,但此阶段是形成企业可持续竞争优势的绝好机会。为了实现高速增长,获取超过正常回报的利润率,实现企业价值的最大化,此阶段的投资战略应该着眼于构建企业的可持续竞争优势。(1)加大市场投入,构建完善的市场营销网络,扩大产品的市场占有率,抢先占领市场。(2)建立该产品市场进入障碍,提高其他竞争对手进入门槛,如加大广告投入,创立产品名牌效应;加大固定资产投入,抢先完成规模经济或掌握成本降低技术,以便成为该领域的成本领先者。

3.2 权益资本型的筹资战略

和企业初创阶段相比,发展期的经营风险尽管有所降低,但对于大多数企业而言,对某个行业领域构建进入壁垒通常是在此阶段完成的,以便在产品开发潜力被市场确认时能阻止竞争对手追随本企业进入该领域。执行此战略时,存在着与之相关的明显的巨大风险,并且所有战略都需要相当大的投资,而且这些要求在财务上的可行性有赖于对未来销售长期增长的预期。鉴于企业所预期的市场需求增长可能无法达到,因此,企业的经营风险依然很高。

相对于风险投资者,这些新的投资者承担的投资风险要低的多。因为,此阶段企业的产品已经接受了市场的检验,并且至少有一定的消费者愿意接受企业特定产品的供货。而且此时,企业比起初创阶段仅仅有经营计划和产品设想所组成的创业要稳定得多,因此,有可能从较广泛的潜在的投资群体中寻找新的权益资金。对企业而言,一个最好的筹集权益资金的方法就是通过IPO方式将企业引入资本市场。同时,在该阶段,由于企业的成长性好,经营业绩优良,资本市场的评价非常高,能够被大量的投资者所接受,企业的市场价值较高,通过此方式既可以最大限度地筹集企业快速发展所需要的资金,又可以为风险投资者提供一条快捷的退出通道。因此股权融资是该阶段企业的主要融资方式。

按企业经营风险和财务风险的反向搭配关系,此阶段应继续实行低的财务风险,即采用权益性资本筹资。然而在初创阶段的

管理会计在施工企业中的应用浅析

张立峰 (河南省安装集团有限责任公司 河南 洛阳 471000)

【摘要】 随着经济全球化发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。笔者认为,施工企业要适应当前的形势,加强财务管理工作是必不可少的一个主要方面,管理会计作为财务管理的一个重要分支,恰恰适应了当前特殊时期

施工企业在财务管理上的需求。而这些问题的解决,要求施工企业必须加强其管理会计工作,切实推广和应用管理会计策略和方法。

【关键词】 施工企业 管理会计 实践应用

  1 施工企业存在的需要采用管理会计方法解决的问题

1.1 人力资源管理薄弱 建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。导致了国有施

工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。

1.2 资金、物资管理方面存在的问题 施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据。

1.3 项目成本管理方面存在的问题 严重的影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力,这些问题主要表现在:①成本控制观念不强。还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等;②缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系。许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。

1.4 考核奖惩环节存在的问题 大多数施工企业,尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组或部门以及人员的绩效考评体系,

风险资本在此阶段需要实现他们的资本利得,即退出企业,所以需要寻找新的权益资本投资者,一方面去收购原始的风险资本股本,同时为高成长阶段准备充足的资金。

3.3 收益再投资的利润分配战略

收益再投资项目的回报必须预计获得超过企业权益资本成本的回报,才能增加股东的财富,支撑企业高的市盈率。否则,股东的财富受损,收益的再投资也就失去意义。由于在这一阶段大多数企业业已形成可持续竞争优势,在本行业已经设置进入障碍,从而阻碍了该行业竞争规则的正常运行,限制了潜在竞争对手的进入,使得该行业的现存企业能够轻易地获取超常的投资回报。所以此阶段的收益再投资的回报率由于企业可持续竞争优势的形成会远远大于权益资本的成本率,因而大大增加股东的财富。

企业的发展阶段,由于销售额的快速增长,企业的现金流入量更加充裕。但是,此阶段,随着生产规模的急剧膨胀,资金的需求量快速上升,增加的现金流入量满足不了扩大投资的需求,企业结余的现金净流量依然较少。如果实行高股利的分配政策,势必导致企业资金短缺,影响企业的未来发展。尽管此阶段短缺的资金可以再次从股票市场筹集,但是相对于企业的留存收益,筹资成本较高,且稀释了现有股东的价值回报。所以将收益再投资返回到

经营过程中,以便为企业未来的发展提供资金是这一阶段利润分配政策的必然结果。

总之,在企业的发展阶段,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深远的是核心竞争能力,即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植,而企业的财务战略安排是否和其发展阶段相匹配对企业核心竞争能力的构建和配置至关重要。参考文献

[1] 熊楚熊.公司投资策略[M].北京:北京大学出版社,2007.

[2] 财政部注册会计师考试办公室.财务管理[M].东北:财经大学出版

社,2006.

[3] 刘文通.公司兼并收购论[M].北京:北京大学出版社,2007.[4] 徐宪平,高建,主编.融资与财务结构[M].北京:中国金融出版社,

2006.

企业发展期的财务战略分析

孟继敏 (河南省水利第一工程局 河南 平顶山 467000)

【摘要】 企业的发展不仅需要科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。企业发展战略的制定,需要从多个方面综合考虑,其中,财务的考虑是一个十分重要的方面。因此,在现代企业制度下,从财务

的角度研究企业的发展,并提出有助于企业发展的财务战略思想和财务战略选择的指导性原则具有重大的现实意义。本文从“发展期的企业特征、发展期企业资本结构模式、发展期的财务战略分析”三方面对企业发展期的财务战略进行分析。

【关键词】 企业 发展期 企业特征 结构模式 财务战略

  企业生命周期理论是20世纪80年代以来国际流行的一种理论。企业作为一个组织系统,象生物有机体一样,也有一个从生到

死、由盛而衰的过程。企业生命周期理论告诉我们:企业处于不同的发展阶段,其市场环境和风险也随之发生变化,进而其财务战略的定位也有很大的差异。因此,讨论企业财务战略的选择不能一概而论,而应针对企业所处的生命周期制定出适合企业的财务战略。本文选取企业发展期的财务战略进行分析探讨。

1 发展期的企业特征

在企业渡过了艰难的、充满风险的初创期后便进入了发展期。发展期的企业特征是市场需求增加,产品或服务的规模扩大,内部管理日趋完善,外部形象正在树立,公众的认可度增强,这个时期的公司蒸蒸日上、充满活力。然而正是由于这样一种乐观的企业前景极易使得企业领导者和员工把在创业时期形成的对企业的感情进一步激发为一种无所不能的心理,以至做出一些不明智的决策与承诺,甚至涉足一知半解的领域。在发展阶段,企业容易掉入的陷阱是:

第一、缺乏战略性思维。发展期企业近乎疯狂的利润导向,使资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。此时的企业容易被眼前的机会和利润所驱使,从而缺乏战略眼光;

第二、缺乏系统化的制度。发展期的企业,往往缺乏明确的行为方针、系统的规章制度和健全的预算体系,企业往往表现出不稳定性,容易受挫折;

第三、缺乏科学化的授权体系。在发展期企业规模不断扩张的条件下,创业者授权的本意意在发挥下属的积极性。但由于制度不健全,结果常常事与愿违,上下产生离心力,从而在一定程度上阻碍了企业的进一步发展壮大。

2 发展期企业资本结构模式

较初创阶段,销售高速成长所蕴涵的经营风险有所降低,但在绝对值上依然很高。因此必须采用适当的融资渠道,将财务风险控制在低水平,这意味着要继续使用权益资本。

在高速发展时期,基于完全合理的利润水平之上的高销售额将产生比初创阶段更充裕的现金流。但是,由于企业必须在总体市场开发和市场占有拓展两个方面同时投入大量资金,同时为了与生产活动中不断增长的规模水平相匹配,也需要大量的投资,结果使经营过程所产生的现金必须重新投入到经营中去,最终导致股利支付率保持在低水平。不过,由于此阶段吸引投资人投资的

原因是基于对企业未来高成长的预期。此阶段企业的股价己经体现在与低的当期每股净利相对应的高市盈率上。这意味着企业在这一阶段实现扎实的收益增长,而这一点必须通过快速提高市场占有率来实现。

3 发展期的财务战略分析

3.1 形成可持续竞争优势的投资战略

在企业的发展阶段,虽然企业的经营风险的绝对值依然很大,但此阶段是形成企业可持续竞争优势的绝好机会。为了实现高速增长,获取超过正常回报的利润率,实现企业价值的最大化,此阶段的投资战略应该着眼于构建企业的可持续竞争优势。(1)加大市场投入,构建完善的市场营销网络,扩大产品的市场占有率,抢先占领市场。(2)建立该产品市场进入障碍,提高其他竞争对手进入门槛,如加大广告投入,创立产品名牌效应;加大固定资产投入,抢先完成规模经济或掌握成本降低技术,以便成为该领域的成本领先者。

3.2 权益资本型的筹资战略

和企业初创阶段相比,发展期的经营风险尽管有所降低,但对于大多数企业而言,对某个行业领域构建进入壁垒通常是在此阶段完成的,以便在产品开发潜力被市场确认时能阻止竞争对手追随本企业进入该领域。执行此战略时,存在着与之相关的明显的巨大风险,并且所有战略都需要相当大的投资,而且这些要求在财务上的可行性有赖于对未来销售长期增长的预期。鉴于企业所预期的市场需求增长可能无法达到,因此,企业的经营风险依然很高。

相对于风险投资者,这些新的投资者承担的投资风险要低的多。因为,此阶段企业的产品已经接受了市场的检验,并且至少有一定的消费者愿意接受企业特定产品的供货。而且此时,企业比起初创阶段仅仅有经营计划和产品设想所组成的创业要稳定得多,因此,有可能从较广泛的潜在的投资群体中寻找新的权益资金。对企业而言,一个最好的筹集权益资金的方法就是通过IPO方式将企业引入资本市场。同时,在该阶段,由于企业的成长性好,经营业绩优良,资本市场的评价非常高,能够被大量的投资者所接受,企业的市场价值较高,通过此方式既可以最大限度地筹集企业快速发展所需要的资金,又可以为风险投资者提供一条快捷的退出通道。因此股权融资是该阶段企业的主要融资方式。

按企业经营风险和财务风险的反向搭配关系,此阶段应继续实行低的财务风险,即采用权益性资本筹资。然而在初创阶段的

管理会计在施工企业中的应用浅析

张立峰 (河南省安装集团有限责任公司 河南 洛阳 471000)

【摘要】 随着经济全球化发展,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的需求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,传统的项目管理方式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。笔者认为,施工企业要适应当前的形势,加强财务管理工作是必不可少的一个主要方面,管理会计作为财务管理的一个重要分支,恰恰适应了当前特殊时期

施工企业在财务管理上的需求。而这些问题的解决,要求施工企业必须加强其管理会计工作,切实推广和应用管理会计策略和方法。

【关键词】 施工企业 管理会计 实践应用

  1 施工企业存在的需要采用管理会计方法解决的问题

1.1 人力资源管理薄弱 建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。导致了国有施

工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。

1.2 资金、物资管理方面存在的问题 施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据。

1.3 项目成本管理方面存在的问题 严重的影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力,这些问题主要表现在:①成本控制观念不强。还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等;②缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系。许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。

1.4 考核奖惩环节存在的问题 大多数施工企业,尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组或部门以及人员的绩效考评体系,

风险资本在此阶段需要实现他们的资本利得,即退出企业,所以需要寻找新的权益资本投资者,一方面去收购原始的风险资本股本,同时为高成长阶段准备充足的资金。

3.3 收益再投资的利润分配战略

收益再投资项目的回报必须预计获得超过企业权益资本成本的回报,才能增加股东的财富,支撑企业高的市盈率。否则,股东的财富受损,收益的再投资也就失去意义。由于在这一阶段大多数企业业已形成可持续竞争优势,在本行业已经设置进入障碍,从而阻碍了该行业竞争规则的正常运行,限制了潜在竞争对手的进入,使得该行业的现存企业能够轻易地获取超常的投资回报。所以此阶段的收益再投资的回报率由于企业可持续竞争优势的形成会远远大于权益资本的成本率,因而大大增加股东的财富。

企业的发展阶段,由于销售额的快速增长,企业的现金流入量更加充裕。但是,此阶段,随着生产规模的急剧膨胀,资金的需求量快速上升,增加的现金流入量满足不了扩大投资的需求,企业结余的现金净流量依然较少。如果实行高股利的分配政策,势必导致企业资金短缺,影响企业的未来发展。尽管此阶段短缺的资金可以再次从股票市场筹集,但是相对于企业的留存收益,筹资成本较高,且稀释了现有股东的价值回报。所以将收益再投资返回到

经营过程中,以便为企业未来的发展提供资金是这一阶段利润分配政策的必然结果。

总之,在企业的发展阶段,利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中,对企业影响最深远的是核心竞争能力,即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争,但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力,才能具有持久的竞争优势。否则,只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植,而企业的财务战略安排是否和其发展阶段相匹配对企业核心竞争能力的构建和配置至关重要。参考文献

[1] 熊楚熊.公司投资策略[M].北京:北京大学出版社,2007.

[2] 财政部注册会计师考试办公室.财务管理[M].东北:财经大学出版

社,2006.

[3] 刘文通.公司兼并收购论[M].北京:北京大学出版社,2007.[4] 徐宪平,高建,主编.融资与财务结构[M].北京:中国金融出版社,

2006.


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