第五讲 家族企业的用人问题
家族式企业的困惑
“内外有别”的危害
家族式企业的困惑
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1. 小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3. 大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1. 开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2. 成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3. 成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4. 转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应
把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
【案例】
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
“内外有别”的反思
【自检3-1】
假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？
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见参考答案3-1
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
解决之道
1. 建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。
2. 建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。
3. 必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
“内外有别”的危害
危害一
1. 危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
【案例】
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。
2. 解决之道——以法治代替人治
家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。
建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
危害二
1. 危害二——人心不平，管理困难
“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
【案例】
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
2. 解决之道——化繁为简，一视同仁
企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。
建立学习型企业，打造高绩效团队。
统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。
统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
危害三
1. 危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。
【案例】
某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。
在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。
2. 解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：
企业供应链管理规范化；
企业的产品交易公平化；
企业的供货渠道多元化；
企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。
【自检】
贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？
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【心得体会】
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第五讲 家族企业的用人问题
家族式企业的困惑
“内外有别”的危害
家族式企业的困惑
家族式企业到底该任用谁
家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑——家族式企业到底该任用谁？ 如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？
反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。
家族式企业的避亲问题
家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。
1. 小型企业不避亲
家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。
2.中型企业可避亲
企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。
3. 大型企业不避亲
当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。
企业不同时期的价值取向
企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。
1. 开办期
在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。
2. 成长期
到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。
3. 成熟期
到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。
4. 转型期
到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。
总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应
把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。
【案例】
在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。
这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。
“内”与“外”之别
家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题——“内外有别”。
中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。
“内外有别”的反思
【自检3-1】
假如你购买了一辆汽车开回家，第二天这辆车是新车还是旧车？你能不能按照新车原价退给销售商？那么，你是如何理解新人和旧人、自己人和外人的区别的？
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见参考答案3-1
在一个优秀的正规企业里是不存在新旧员工之分的，在新人和老人问题上纠缠是多余的。在一个企业里，人们只能有一个目标、一个团队、一个标准。
但是企业家，尤其是家族式企业的企业家和高层管理者，却往往做不到这一点。有些企业每年招聘100个大学生，每年也走100个大学生，之所以难以留住人才，就是因为这种新人和老人之间的分歧，在公司里形成了一种不正常的文化。所以，企业要把人才真正请进来，就要有适宜的土壤、良好的环境和氛围。
解决之道
1. 建立健全企业任职资格体系
企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。
2. 建立健全企业能力模型体系
能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。
3. 必须因事定岗，因岗定人
因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。
“内外有别”的危害
危害一
1. 危害一——弄假成真，反客为主
有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。
【案例】
在国内，注册一个有限责任公司一定要有两个以上的股东。家族式企业注册的时候，往往会把家族某个成员当作一个股东去注册，结果往往是弄假成真。这位股东在公司创业期间可能对公司不闻不问，然而等到公司盈利之后，他们才忽然间想起自己的股份。当时如果不是他们去注册，该公司根本无法成立，而且他们还进行了投资，可谓既出力又出钱。所以，他们就会要求分红。如果双方不能达成共识，就只能对簿公堂了，而法律依据的是注册文件，上面写的是谁，谁就是股东。
2. 解决之道——以法治代替人治
家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。
建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。
危害二
1. 危害二——人心不平，管理困难
“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。
【案例】
某企业的采购部经理和生产部经理曾经对我说，他们的心理就很不平衡，因为他们兢兢业业拼命为企业工作，每月的工资却不高。而老板的哥哥横行霸道，毫不讲理，业绩也比他们差，但待遇却比他们高很多。所以他们觉得心理不平衡，从而对该企业很失望。
2. 解决之道——化繁为简，一视同仁
企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。
建立学习型企业，打造高绩效团队。
统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。
统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。
危害三
1. 危害三——肥水不流外人田
家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。
【案例】
某家族的老大、老二、老三都开办了公司。老三是零配件供应商，他到哥哥的公司，指责采购部经理把订单给了另外一家企业，并以此为由开除了这位经理。第二位经理上任后，哥哥告知该经理以后公司所有的零配件必须从弟弟的公司进货，价钱由弟弟定，不许退货，出了质量问题也不要去追究。
在这种情况下，企业就会缺乏有效的市场竞争和选择性。一个企业在选择供应商时，应形成价值链。当家族式企业在家族内部形成内部机制的时候，很可能就会破坏价值链的公平性和竞争性。
2. 解决之道——亲兄弟，明算账
家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：
企业供应链管理规范化；
企业的产品交易公平化；
企业的供货渠道多元化；
企业的内部交易市场化。
在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。
【自检】
贵公司目前是否有内外有别的情况？如果有，贵公司会如何解决这些问题？
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【心得体会】
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