【摘要】本文全面阐述了企业核心竞争力的概念，企业核心竞争力是指企业独具的，支 撑企业可持续性竞争优势的核心能力。广义而言，企业核心竞争力内容有资源核心竞争力、 技术核心竞争力、人才核心竞争力、管理核心竞争力、企业文化核心竞争力等。企业核心竞 争力具有三大特征：价值性、异质性和延展性。如何打造和构建企业核心竞争力。 本文论述企业人才核心竞争力的概念，核心人才是指创造业绩及公司发展最有影响作 用，并在某方面不可代替的员工。阐述人才核心能力是企业核心竞争力的关键因素，如何留 住核心人才，加强企业核心人才的管理模式，防止企业核心人才流失，以增强企业核心竞争 力。【 The thesis summary 】 this text elaborated the concept of the business enterprise core competencies completely, the business enterprise core competencies mean that the business enterprise has only of, prop up the business enterprise and can keep on the core ability of sex competitive advantage.Broad sense but speech, the business enterprise core competencies contents contain resources core competencies, technique core competencies, talented person's core competencies, the management core competencies, the corporate culture core competencies...etc..The business enterprise core competencies has the three greatest characteristics:Value, differences and ductility.How create and set up the business enterprise core competencies. This text discusses the concept of the business enterprise talented person's core competencies, core the talented person mean to create the accomplishment and the company developments to have most the influence function, and in the some aspect not the employee of the commutability.The core ability of elaborate the talented person is a key factor of the business enterprise core competencies, how keep the core talented person, strengthen the business enterprise core talented person's management mode, prevent°from the business enterprise core loss of talented people, to strengthen the business enterprise core competencies. 【关键词】核心竞争力 人才 人力资源 一、 企业核心竞争力的概念和内容 企业核心竞争力（The core competence of the corporation ）最早是由两位美国战 略管理专家帕拉哈德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990 年在哈拂商业评论上提出 来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产 品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略， 而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核 心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特 别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部 经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技 能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真 正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力， 但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。” “核心竞争力”这一概念一经提出立刻在西方引起强烈反映，得到学术界和企业界的 广泛认可，对整个国际各界都产生了深远的影响，以至于它已经成为目前衡量一个企业成功 与否的重要标准。 然而关于企业核心竞争力的定义，理论界存在着不同的看法。有的认为，核心竞争力就 是一个企业优于其他企业的特有的技术优势；有的认为，企业核心竞争力是在政府相关优惠 政策或其他支持性政策支持下形成的一种综合的竞争能力；有的认为，是基于企业资源优势 的一种无形的东西，如技术诀窍、独特的企业文化、良好的营销网络等；也有的认为，是一 种隐含知识的创造、利用和传播能力。 从不同的角度看企业核心竞争力，解释也不尽相同。有的从经济学角度，强调来自于生 产资源的成本、优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度， 重视技术创新的发生发展；有的从演化理论，着重核心竞争能力的持续性和延续性；有的从 经济地理学角度，强调知识、技术、企业、产业的群聚效应；还有的从社会等角度，突出各 种社会公共关系网络的重要性、实用性、时效性。 由胡志刚、赵效编著的《中国企业核心竞争力经典》一书中讲：“企业核心竞争力是在 企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的， 支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心 能力”。 一般而言，广义的企业核心竞争力是指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略 设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。狭义的核心竞争力仅指形成 能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系 统控制、市场营销、组织管理、人力资源调配以及企业文化的相互整合，促进企业获得长期、 持续的竞争优势。 综合相关研究成果， 核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心 能力。 核心竞争的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力；由 拥有的某种特有的设备或原料资源而具有的资源方面的竞争力；由出色的市场营销经验和高 效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力等等。对于具体企业而言,不是每种竞争力 都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及他在汽车发动机方面的专 长重要。再如安利公司的销售形式和其形成营销网络的能力比其生产产品的技术能力更为重 要。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，能使企业获得稳定 超额利润的竞争力，才是企业的核心竞争力。 核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Core competence）是 指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一 流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列 营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决 定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外 影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的， 独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服 务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。 二、 企业核心竞争力的构成要素和特征 企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要 素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余 价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管 理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的 各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。 由于企业核心竞争力难以触知的，暗含企业核心竞争力因素的复杂集合，因此要真正 做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到核心竞争力的构成要素。 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究比较全面的企业范围和更广泛 的角度考虑核心竞争力的构成要素。他们认为，企业核心竞争力是企业组织资本和社会资本 的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供 给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产 生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面， 社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企 业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗示了企业应在特定情形 之下寻求提高组织活动的效率。 在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的构成要素有诸多，可以包括市场界面能力、 基础设施能力和多种技术能力等；有的则认为企业核心竞争力的构成要素可以概括为企业技 术能力和制度能力两大方面；有的认为企业核心竞争力是由核心技术、组织管理知识和市场 知识三大要素构成；还有的认为企业核心竞争力的构成要素包括：企业经济实力、国际化水 平、政府干预度、投资融资能力、基础设施、企业管理、技术创新能力、人力资源等。所以 任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。企业要想真正营造自己的核心 竞争力，就是要综合分析、正确判断企业处境和内外条件，从生产管理、质量、规模、营销 模式、销售渠道、售后服务、品牌认知、价格、人力资源等各方面考虑，扬优成势，才能最 终形成自己的核心竞争力。 众多观点研究总结，认为核心竞争力的构成要素有以下几个方面： 1、企业的人力资本： 21 世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别 人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断 地提高企业的整体素质。而做为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专 门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术 和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管 理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。 2、核心技术： 核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞 争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续 的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因 此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。 3、企业信誉： 信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信 誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对 投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性， 但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企 业家带来巨大损失。从这个意义上讲，我们不应该把信誉理解成一个道德问题，而应该把它 理解为一种制度、一种规则或一种商业律条。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无 法判定质量，如汽车、房地产以及买者靠承诺购买末来产品或服务业和资本市场，信誉是企 业获能核心竞争力甚至生存的根本和生命线。 4、营销技术： 营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化 需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系 统的应用也起到了基础性作用。在网络技术条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销 技术和实现营销技术的标准化，有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是 企业竞争力的重要的方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争 力因素。 5、营销网络： 营销网络是企业推广销售产品或服务的前沿阵地。其主要功能是产品销售、市场调查、 营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、 信息体系和信息系统等联系在一起，形成履盖较大区域市场的营销网络。以企业竞争的角度 分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来进入该市场的壁垒，从而在相当长 的时期内获得超额利润；而后来者只有花费更大的投入与先进入市场的企业进行广告和销售 网络的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。 6、管理能力： 管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅 速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定的意义上，企业的管理 能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的管理者队伍。由于管理能力至少 在高管理层上并不局限于某种产品，因此管理能力的的提高有利于企业更有效地利用起资 产、扩大经营范围、提高在市场中的竞争力。 7、研究开发能力： 原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力Esearch & Development Capacity）可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入 的比例等指标来表示。由陈荣秋、马士华编著的《生产与运作管理》中说研究与开发包括基 础研究、应用研究和技术开发研究。基础研究进行的是探索新的 规律、创建基础性知识的工作；应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于 具体领域；技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展为新产品、新系统和新工 程的科研活动。研究开发能力是企业获得持久技术或专利技术，从而获得长期超额利润的源 泉。 8、企业文化： 企业文化实际上是企业经营观念及其具体体现的集合。由周三多主编的《管理学》一书 中将企业文化定义为：“企业成员广泛接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为 准则和行为方式”，从概念上看，企业文化非常简单而通常的难度在于找到适合企业特色的 文化理念和具体落实。凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用，企业文化在企 业中发挥着行为导向、行为激励和行为协调三方面的作用。良好的企业文化是企业整合更大 的范围资源，迅速提高市场份额的重要利器。 企业核心竞争力最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的 认同等。不同企业由于某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出企业竞争力特色——企业独有性和不易模仿性，因此企业的企业核心竞争力主要有三大特 征：第一，价值性。核心竞争力有助于企业实现顾客所看重的核心价值，也是企业必须能够 为顾客提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对 客户来讲这是最有意义的专长，而处理与经销商的关系的专长对客户来说就无关紧要了。因 此企业要尽可能地降低成本，提高服务效率，提高产品质量，增加顾客的效用，从而为企业 创造长期性的竞争赢得主动权，给企业带来竞争优势。第二，独特性。企业核心竞争力独一 无二为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深 深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，因此核心竞争力难以被其他企业所模仿 和替代。第三，延展性。企业核心竞争力有力支持企业向更有生命力的新领域延伸，企业并 且能够从核心竞争力衍生出一系列新产品核心服务，以满足顾客的需求，也就是说能为企业 打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。核心竞争力 的延展性还表现在这种能力可以渗透到企业的方方面面，是以维系整个企业运行发展。 三、 如何打造和构建企业核心竞争力？ 核心竞争力的构建主要运用“价值链”原理。“价值链”由美国哈佛商学院著名战略学 家迈克尔.波特提出，他把企业内外价值增加的活动与为基本活动和辅助活动，基本活动涉 及企业生产、营销、来料储运、成本储运、售后服务、辅助活动，基本活动涉及人多、财务、 计划、研究与开发、组织制等，基本活动和辅助活动构成了企业工价值链。企业参与的价值 活动中，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值，这些真正创造价 值的经营活动，就是“价值链”上的“战略环节”。企业核心竞争力构建，实际上就是企业 在“价值链”某些特定的战略对口的培育优势能力，以使企业在竞争中处于不败之地。如茅 台酒不但资源独有、工艺独特，而且在此基地上还提出“绿色、健康、科技、人文”的口号， 实施现代化管理。 核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联 系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核 心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦 心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争 力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。 从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。 第一、树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知 企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的 培养。 第二、强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一 领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸 多方面与同行的差异，逐步形成自已独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等， 而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。 第三、加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，面这种高效率 能否充分发挥主要领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和 关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。 第四、建立健全现代化企业制度。企业核心竞争力是成长在企业良好的土壤之中的，企 业应试改造和改革，建立和建全企业现代化管理制度，使之更科学、更合理、更规范、更现 代化，为企业核心竞争力的培育、提升、构建和打造提供有力的制度保证。 第五、塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，是企业长 期经营过程逐步形成的企业特有竞争优势，是企业全体员工共有的价值观，并对员工发生激 励，形成独特的核心竞争力。 第六、加强企业人力资源管理，建立企业人力资源制度。人才是企业核心竞争力形成的 www.docin.com 7 关键因素。对企业来说吸纳人才、保留人才、开发人才、激励人格和管理人才至关重要形成 人才优势，才能有效创造和提升企业的核心竞争力。 从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力： 第一、建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助 于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：１、联盟各方合 作关系紧密。２、知识联盟的参与者广泛。３、具有巨大战略潜能。因此知识联盟是构建和 打造企业核心竞争力的有效途径之一。 第二、企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并 重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从 而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。 第三、稳巩顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就 越能经久不衰。因此企业应从产品、价格、渠道、促销、服务、公关、宣传等营销的各个方 面努力培育自己的顾客群体。 海尔公司，在1984 年还有147 万元的亏损；1985 年，张瑞敏主持海尔集团工作，将存 在有严重质量问题的 76 台冰箱当众砸毁。之后海尔提出海尔定律（即斜坡球体定律，还称 斜坡球体人才发展定律。公式：A=F（合）/M，A—企业发展的速度；F（合）--企业发展动 力之和与阻力之和的差值；M—企业的规模）、OEC 管理、全面质量管理、80/20 原则等管理 理念，强化、扩大企业的专业化经营，产品从1984 年的单一冰箱发展到现在拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的 86 大门类 1.3 万多个规格的产品群。在确保产品质量的同时， 海尔的售后服务、市场观念、名牌意识在员工中得到了深刻的灌输，海尔人才激励制度、员 工培训制度、创新理念形成了具有竞争力的核心价值的海尔企业文化。1995 年7 月，海尔公 司兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，从此开始运用兼并手段迅速扩 大海尔企业的规模；同年12 月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权， 成立了武汉海尔电器股份有限公司。“海尔文化激活休克鱼”的案例也于1998 年在美国哈佛 大学课堂与学生见面，成为哈佛大学MBA 教材的经典案例。通过兼并重新整合海尔资源，调 整产业结构和产品结构，构建海尔新的经营格局和经营机制，从而达到了优化海尔资源配置， 提高海尔市场竞争力的目的。海尔的管理理念、创新理念、兼并理念以及由此为主形成的企 业文化是其核心竞争力的所在，目前的海尔产品已涉及家用电器、信息产品、家具集成、工 业制造、生物制药等领域，2002 年，海尔的发展主题是创新、速度、SBU（Strategy Business Unit），海尔的目标是进入世界500 强，成为世界的名牌。 企业核心竞争力的构建和培育包含着很多与企业相关的因素，要解决的问题也很多，企 业必须重视和理解有关核心产品、核心技术、产品质量、产品价格、市场运作、多元化经营、 企业文化、人力资源等相关问题，打造和构建持续的企业核心竞争力。 四、企业核心人才概念： 由于外部环境的日益加剧，优秀人才供求矛盾日益突出，企业人才是企业核心竞争力， 怎样在较短的时间里选拔出企业需要的人才，特别是企业的核心人才，能支持企业持久发展 并获得成功的优秀人才，这对于一个企业来说至关重要。在２００３年１２月１９日和２０ 日召开的新中国历史上第一次全国人才工作会议上，中国中央国务院明确指出：人才问题是 否关系到党和国家事业发展的关键问题。 那么何谓“核心人才”呢？ “人才”这两个字区区几笔，含义却极为深厚，古往今来，何谓人才，众说纷纭，莫衷 一是。根据国家人事部的统计口径，人才是指中专以上学历人员或者具有初级以上专业技术 职称的人员，这个定义主要关注个人学历和专业技术职称这两个因素。各地政府有关引进人 才的基本条件也是从这两个方面界定的，如北京市有关申请办理《工作寄住证》的条件中就 明确规定申请者必须是（１）具有学士学位且成绩突出者。（２）具有中级专业技术职称的 业务骨干。（３）在国外获得学士学位并取得一定研究成果的留学人员。随着我国高校招生规模的超高速的扩张，经济和科技的飞速发展，满足这两个条件的人才数量快速增加。 在我们日常生活和工作中除学历和专业技术职称外，职位、知名度等也成为人们道义和 解释人才群体的标准，虽然人们对人才的内涵和外延有不同认识，但是目前基本上都是从个 人特征角度来界定人才，俗话说“是骡子，是马，拉出来溜一溜”！尽管你是硕士、博士， 你对企业而言，不能给企业带来利润和效益，企业就很难承认你是一个真正的人才。西方《人 力资源会计》中，也有学者从价值会计的模式提出“稀缺人才资源价值”的概念。如赫奇曼 和琼斯的“内部竟价模式”提出，他们认为只有稀缺人才有价值。这种“稀缺人才资源价值 与职位高低无关系。不是只有ＣＥＯ、ＣＦＯ、ＣＩＯ等角色才是核心人才，而是其优秀角 色能力的不可替代性。 2003 年12 月19 日，中共中央、国务院在北京召开了新中国历史上的第一次全国人才工 作会议，明确指出“只要是具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义 物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献， 都是党和国家需要的人才”。同时还倡导以品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标 准，不唯学历、不唯职称、不唯身份。事实上，这是我国政府在人才观念上实现了从基于人 才特征的人才观向基于价值创造的人才观的一次历史转变。 综合众多观点认为：核心人才是制能为企业创造业绩及为企业发展最具有影响作用的， 并在某方面不可代替的员工。 他们是具有以下特征： （１） 创造、发展企业的核心技术。 （２） 建立和推动企业技术和管理升级。 （３） 扩大企业市场占有和提高企业经济效益。 （４） 务实、忠诚、积极和有奉献精神。 五、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。 企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战 略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争， 不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂， 他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是 企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。由于核心人才掌 控着企业核心与命脉，因此他们也就构成了整个企业生产和发展的中心力量，成为企业重要 环节和重要位置的核心作用，核心人才是企业生死存亡之戚戚相关的核心业务人员。 企业核心人才是企业赢得持续竞争优势的源泉，对企业而言具有极期显赫的重要性。 由王端旭编著的《企业间人才争夺》一书中讲了这么一个文字游戏“企业承包的“企”字去 掉“人”字就成了“止”字，意思是企业离开了人才就恃停滞不前，甚至走向死亡。一些学 术界和企业界的精英们都以此来说明人才在企业中的重要性。这不仅仅是借“字”发挥或巧 合，也不知道祖先造字时是否真正的刻意设计了这个“企”字的奥妙，但人才的重要性可见 一般，企业应该重视人才、挖掘人才、培养人才、稳定人才、激励人才、管理人才，才能达 到追求利润最大化的目的，才能为企业的提供长期稳定的竞争优势和竞争能力。 企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干抒度、投融资能 力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。程杞国的“资产、机制融合”论认为， 企业核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、 核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的 核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产 的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关 键。 21 世纪知识经济时代，企业的竞争是基于核心竞争力的竞争。企业只有拥别人无法模 仿的、具有独创性的核心竞争力，才能在竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。 现代企业竞争是人才的竞争，古人常说“得人才者得天下”，核心人才成为企业竞争的焦点。 由姜国祥著《核心竞争力》一书中讲到：作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企 业所拥有的专门知识、技术和能力的总合，是企业核心竞争力根本和核心。企业的科技能力 和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平的人力资源却是真实存在的，而且还能 加以管理、培训和开发。因此核心竞争力归根结底是人的能力，市场竞争的核心归根到底是 人才的竞争，人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。 人才做为知识经济时代企业最为宝贵的一种资源，这一资源本身就带有独特性和稀缺 性。以赫奇曼著作的《人力资源会计》一书中从“价值会计”的模式中正式提出“稀缺人力 资源价值”的概念。我们眼下最为流行的一个经济学现象“80－20”效应，即在企业中“往 往是20％的人才创造80％的效应”，毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的“核心人才”。 在产品、技术、渠道、营销手段等方面趋于同质化的情况下，人才成为企业间差异化竞争的 焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是成为企业竞争的支柱和灵魂。因此企业核心 人才是企业得以生存、发展和成功的基石与力量。 万科集团从1988 年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业 之一，1992 年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发 方向。2001 年，万科集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的 房地产集团。2001 年9 月万科在首届“中国房地产上市公司十强”排名中，名列榜首，万科 集团之所以有如此巨大的成功，与其企业内部良好的有效的以人力资源管理为基础的核心人 才竞争力是分不开的。万科的领头人王石不仅创办了“万科”这个房地产的巨人，同时也培 养了一批房地产的精英，他率先在大陆企业中提倡“职业经理人”的理念，在万科的“黄浦 军校”使谭志伦、张欲、张树林、赵晓峰、吕葵等房地产精英脱颖而出，万科注重现代人力 资源的选人、育人、用人、留人的四大环节对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜。 1990 年万科提出“杂交高粱优势与人才组合”的理论，为万科注入了新鲜血液，汇聚 了大量的人才，万科在制定人事政策时以尊重人为前提，努力为职员提供公平竞争的环境， 在用人上以能力、作用、表现作为对职员定极的主要标准，主张任人为贤，强调能力主义， 建立内部监控体制，重视信息共享，强化内部管理，提高人员培养，形成高效率的团队，合 理的授权，为职业经理人创造宽广的空间，充分发挥职业经理人决策、经营、管理、应变的 专业能力，培养职业经理人的专业技能、独立见解和应变能力等专业素质。 王石亲自主持网络交易平台，凭借自己的 BBS 和专门网站所独有的民主、透明、自由 的优势，不分等级贵贱与王石自由对话，指点万科的优劣，直言万科的不足与失误，乃至不 设防的投诉万科，这种“阳光照亮的信息机制”促进了有效的沟通，提高了管理的效率，更 重要的是对万科产生了巨大的思维激荡和观念冲击，网络使万科的人力资源管理更具亲和 力。 2001 年万科与香港华润集团、北京华远房产重组，万科运用自己独特的人力资源管理 模式，将人力资本转变为经济资本，从专业化的人力资源管理到市场运作，成功重组体现了 万科企业人力资源的核心竞争力。人力资源作为万科的核心竞争力，它的更新与重组，不仅 为万科企业带来了良好的社会效益，更为万科企业带来了直接的经济效益，所以，人才塑造 了万科。人力资源管理是万科的生存的灵魂，也是支撑万科的品牌不断延伸与流行的根本所 在。 综上所述，企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素， 无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。 我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定 适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业 核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。 六 、企业核心人才管理模式 企业核心人才管理模式是由企业核心人才、形成模式、预警机制和退出机制构成，但其 具体内容要依不同企业的实力、规模、发展阶段而具体制定。 （一）、企业核心人才及其要求特征 1、企业核心人才应是一个团队 企业核心人才是由企业的核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员组成，是一个分 工明确又紧密联系、讲团结、讲诚信、讲协作、讲责任、讲贡献的团队。 2、企业核心人才应具有超常性 企业核心人才应具备超常的学习能力和工作能力。核心管理人才要具有超前意识、战略 眼光、风险意识、管理能力和良好的心理素质组织经营、决策和实施；核心技术人才要具有 独特的专业特长研究、开发与创新能力为企业做贡献；核心操作人员要凭借自己的技能、巧 手、决窍更好地解决实际问题。 3、企业核心人才应具有稳定性 企业核心人才是企业生产经营中的核心力量，核心人才的大量流动会破坏原有核心人才 群体结构和团队精神，导致工作失调，矛盾激化，同时增加企业成本和风险，削弱企业核心 竞争力，因此企业核心人才应保持一定程度的稳定性。 4、企业核心人才应具有动态性、适应性 随着企业多元化经营的发展，要求做为企业的核心人才团队也应随着企业经营目标的变 化而做出调整，以使团队能随着企业的发展保持着适应性和动态优化。 5、企业核心人才应具有适宜性 企业核心人才应与企业的发展规模、技术水平相适宜，反对不顾企业实际，拔高核心人 才选拔标准和超标待遇的做法，保持企业适宜的核心人才管理。 （二）、企业核心人才的形成模式 1、引入期人才。 这一时期的人才由在企业一般岗位上工作的人员组成，年龄青、经验少、流动性大，此 时企业应对其定期考核，营造公平竞争的环境，发现“苗子”送入培养期进行培养。 2、培养期人才。 这一时期人才同在企业一般岗位上起起领头作用的人员所组成。他们专业明确、经验丰 富、理论知识较好，职业生涯设计定型、工作能力较强，业绩突出、知名度较高。这一时期 的人才最不具流动性、此时期的工作重点是“培养”； （1）进行理论结合实际的继续教育。 （2）增强信任度、加压力、加担子、加责任、放权利。 （3）严格考核、优秀者送入使用期，不合格者返回引入期。考核指标和选拔机制是该期 的工作重点。培养期的人才是企业核心只才的预备库。 3、 使用期人才 这一时期人才由在企业各部门重要岗位上发挥核心作用的人员组成。他们的特点是： （1）知名度主高，有学识、有胆识、职业能手、技术权威、管理高手。 （2）权力大、贡献大、待遇优。 （3）企业人才团队和核心力量。 这一时期虽不具很强的流动性但具有很强的人才流失性。企业主要措施是使用和留人。 创造宽松工作环境和条件，充分展示其才华，同时还应做到：（1）事业留人。（2）待遇留人。 （3）感情留人。 4、退出期人才 这一时期的人才主要是指企业使用期人才中退出的人员。他们的特点是： （1）年龄偏大，体力不支，工作效率降低。 （2）思想敏锐力下降，接受新事物能力降低。 （3）不思进取，不求有功。 （4）与企业新时期经营目标不相适应。 他们的退出对培养期人才腾出了岗位，便于人才优化，符合企业核心人才的稳定性、动 态性和适应性的特征。该时期的工作重点是制定合适、合理、合情的退出机制。 （三）企业核心人才的预警机制 企业核心人才预警是指企业核心人才的流失达到某种程度时，警示企业需要警惕，从而 保证企业核心人才永远处于警界线之上。 1、学历与职称预警。 企业核心人才之间的一个基本学历结构、职称结构和数量化达不到企业生产经营的基本 要求。 2、年龄预警。 企业核心人才的平均年龄根据行来特点应控制在一定年龄段里。平均年龄过大则警示后 继缺人，平均年龄过小则警示留人才能力不足。 3、工作态度预警。 企业核心人才一定数量工作消极、不满、暗斗、互抵等。则警示部分人员已进入退出期 或人才激励机制不足。 4、工作能力与业绩预警。 如果一定时期内没有新工艺，新技术、新措施或不能完成目标、决策失误、停滞不前等。 则警示企业核心人才流失严重、培养不足或退出机制的作用等不良。 （四）企业核心人才的退出机制 企业核心人才的退出机制是企业核心人才形成模式的最终结果。核心人才的退出不同于 非核心人才。因为他们曾经是企业宝贵的人力资本，曾有较大贡献，决不能象一般人员那样 解聘或辞退而伤害其感情，从而对使用期人员产生负面影响。因此要做的思想工作合理安排 其到一般岗位继续发挥专长，合理待遇，建立合理的核心人才退出机制。一方面处理好退出 人才的安排问题，另一方面处理好退出机会和会计成本的问题。退出机制的建立，是企业核 心人才管理模式的最高境界。同时也是最大难点，做好了企业核心人才的流失会得到根本治 理；做不好，企业核心人才的流失仍然在所难免。 七、企业如何留住核心人才、防止流失，以增强企业核心竞争力。 知识经济时代、企业之间的竞争很大程度上反映在人力资源的竞争上，企业核心人才是 企业生存发展与成功之灵魂。对一个现代企业而言起着重要作用，核心人才的流失是企业不 可估量的损失。那么如何使企业留住核心人才，防止人才流失呢？可采用以下具体方式和措 施： 1、培育核心员工对企业的认同 知识经济时代最大的特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争 力“以人为本”现代化企业管理理念，把人才作为企业最重要的资源，只有让核心人才更多 地了解企业的运行方式、经营状况。企业理念、目标、设想、远景等一系列企业实情，才能 使核心员工把握节奏与企业保持一致，并以企业为荣，充分发挥才能，实现自我价值，相互 信任，相互尊重，相互荣誉感，共享成果的喜悦，只有这样才能真正吸引和留住企业核心员 工，海尔公司就是这样向员工展示企业发展和企业愿望，企业共荣，使员工对企业认同而发
【摘要】本文全面阐述了企业核心竞争力的概念，企业核心竞争力是指企业独具的，支 撑企业可持续性竞争优势的核心能力。广义而言，企业核心竞争力内容有资源核心竞争力、 技术核心竞争力、人才核心竞争力、管理核心竞争力、企业文化核心竞争力等。企业核心竞 争力具有三大特征：价值性、异质性和延展性。如何打造和构建企业核心竞争力。 本文论述企业人才核心竞争力的概念，核心人才是指创造业绩及公司发展最有影响作 用，并在某方面不可代替的员工。阐述人才核心能力是企业核心竞争力的关键因素，如何留 住核心人才，加强企业核心人才的管理模式，防止企业核心人才流失，以增强企业核心竞争 力。【 The thesis summary 】 this text elaborated the concept of the business enterprise core competencies completely, the business enterprise core competencies mean that the business enterprise has only of, prop up the business enterprise and can keep on the core ability of sex competitive advantage.Broad sense but speech, the business enterprise core competencies contents contain resources core competencies, technique core competencies, talented person's core competencies, the management core competencies, the corporate culture core competencies...etc..The business enterprise core competencies has the three greatest characteristics:Value, differences and ductility.How create and set up the business enterprise core competencies. This text discusses the concept of the business enterprise talented person's core competencies, core the talented person mean to create the accomplishment and the company developments to have most the influence function, and in the some aspect not the employee of the commutability.The core ability of elaborate the talented person is a key factor of the business enterprise core competencies, how keep the core talented person, strengthen the business enterprise core talented person's management mode, prevent°from the business enterprise core loss of talented people, to strengthen the business enterprise core competencies. 【关键词】核心竞争力 人才 人力资源 一、 企业核心竞争力的概念和内容 企业核心竞争力（The core competence of the corporation ）最早是由两位美国战 略管理专家帕拉哈德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990 年在哈拂商业评论上提出 来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产 品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略， 而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核 心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特 别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部 经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技 能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真 正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力， 但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。” “核心竞争力”这一概念一经提出立刻在西方引起强烈反映，得到学术界和企业界的 广泛认可，对整个国际各界都产生了深远的影响，以至于它已经成为目前衡量一个企业成功 与否的重要标准。 然而关于企业核心竞争力的定义，理论界存在着不同的看法。有的认为，核心竞争力就 是一个企业优于其他企业的特有的技术优势；有的认为，企业核心竞争力是在政府相关优惠 政策或其他支持性政策支持下形成的一种综合的竞争能力；有的认为，是基于企业资源优势 的一种无形的东西，如技术诀窍、独特的企业文化、良好的营销网络等；也有的认为，是一 种隐含知识的创造、利用和传播能力。 从不同的角度看企业核心竞争力，解释也不尽相同。有的从经济学角度，强调来自于生 产资源的成本、优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度， 重视技术创新的发生发展；有的从演化理论，着重核心竞争能力的持续性和延续性；有的从 经济地理学角度，强调知识、技术、企业、产业的群聚效应；还有的从社会等角度，突出各 种社会公共关系网络的重要性、实用性、时效性。 由胡志刚、赵效编著的《中国企业核心竞争力经典》一书中讲：“企业核心竞争力是在 企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的， 支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心 能力”。 一般而言，广义的企业核心竞争力是指企业所独有的核心资源，包括技术、管理、战略 设计、组织结构、生产制造、市场营销、企业文化等多个方面。狭义的核心竞争力仅指形成 能够创造独特客户价值的专门技能和技术，以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、系 统控制、市场营销、组织管理、人力资源调配以及企业文化的相互整合，促进企业获得长期、 持续的竞争优势。 综合相关研究成果， 核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心 能力。 核心竞争的形式极其多样,如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力；由 拥有的某种特有的设备或原料资源而具有的资源方面的竞争力；由出色的市场营销经验和高 效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力等等。对于具体企业而言,不是每种竞争力 都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及他在汽车发动机方面的专 长重要。再如安利公司的销售形式和其形成营销网络的能力比其生产产品的技术能力更为重 要。企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势，能使企业获得稳定 超额利润的竞争力，才是企业的核心竞争力。 核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Core competence）是 指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一 流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列 营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决 定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外 影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的， 独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服 务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。 二、 企业核心竞争力的构成要素和特征 企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要 素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余 价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管 理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的 各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。 由于企业核心竞争力难以触知的，暗含企业核心竞争力因素的复杂集合，因此要真正 做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到核心竞争力的构成要素。 西方学者鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究比较全面的企业范围和更广泛 的角度考虑核心竞争力的构成要素。他们认为，企业核心竞争力是企业组织资本和社会资本 的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供 给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产 生。像其他资本一样，社会资本具有生产性。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面， 社会资本则显示出社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企 业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗示了企业应在特定情形 之下寻求提高组织活动的效率。 在我国，有的学者认为，企业核心竞争力的构成要素有诸多，可以包括市场界面能力、 基础设施能力和多种技术能力等；有的则认为企业核心竞争力的构成要素可以概括为企业技 术能力和制度能力两大方面；有的认为企业核心竞争力是由核心技术、组织管理知识和市场 知识三大要素构成；还有的认为企业核心竞争力的构成要素包括：企业经济实力、国际化水 平、政府干预度、投资融资能力、基础设施、企业管理、技术创新能力、人力资源等。所以 任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。企业要想真正营造自己的核心 竞争力，就是要综合分析、正确判断企业处境和内外条件，从生产管理、质量、规模、营销 模式、销售渠道、售后服务、品牌认知、价格、人力资源等各方面考虑，扬优成势，才能最 终形成自己的核心竞争力。 众多观点研究总结，认为核心竞争力的构成要素有以下几个方面： 1、企业的人力资本： 21 世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别 人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断 地提高企业的整体素质。而做为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专 门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术 和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管 理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。 2、核心技术： 核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞 争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续 的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因 此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。 3、企业信誉： 信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信 誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对 投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性， 但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企 业家带来巨大损失。从这个意义上讲，我们不应该把信誉理解成一个道德问题，而应该把它 理解为一种制度、一种规则或一种商业律条。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无 法判定质量，如汽车、房地产以及买者靠承诺购买末来产品或服务业和资本市场，信誉是企 业获能核心竞争力甚至生存的根本和生命线。 4、营销技术： 营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化 需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系 统的应用也起到了基础性作用。在网络技术条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销 技术和实现营销技术的标准化，有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是 企业竞争力的重要的方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争 力因素。 5、营销网络： 营销网络是企业推广销售产品或服务的前沿阵地。其主要功能是产品销售、市场调查、 营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、 信息体系和信息系统等联系在一起，形成履盖较大区域市场的营销网络。以企业竞争的角度 分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来进入该市场的壁垒，从而在相当长 的时期内获得超额利润；而后来者只有花费更大的投入与先进入市场的企业进行广告和销售 网络的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。 6、管理能力： 管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅 速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定的意义上，企业的管理 能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的管理者队伍。由于管理能力至少 在高管理层上并不局限于某种产品，因此管理能力的的提高有利于企业更有效地利用起资 产、扩大经营范围、提高在市场中的竞争力。 7、研究开发能力： 原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力Esearch & Development Capacity）可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入 的比例等指标来表示。由陈荣秋、马士华编著的《生产与运作管理》中说研究与开发包括基 础研究、应用研究和技术开发研究。基础研究进行的是探索新的 规律、创建基础性知识的工作；应用研究是将基础理论研究中开发的新知识、新理论应用于 具体领域；技术开发研究是将应用研究的成果经设计、试验而发展为新产品、新系统和新工 程的科研活动。研究开发能力是企业获得持久技术或专利技术，从而获得长期超额利润的源 泉。 8、企业文化： 企业文化实际上是企业经营观念及其具体体现的集合。由周三多主编的《管理学》一书 中将企业文化定义为：“企业成员广泛接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为 准则和行为方式”，从概念上看，企业文化非常简单而通常的难度在于找到适合企业特色的 文化理念和具体落实。凡成功的企业都有一个强有力的企业文化起支持作用，企业文化在企 业中发挥着行为导向、行为激励和行为协调三方面的作用。良好的企业文化是企业整合更大 的范围资源，迅速提高市场份额的重要利器。 企业核心竞争力最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的 认同等。不同企业由于某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出企业竞争力特色——企业独有性和不易模仿性，因此企业的企业核心竞争力主要有三大特 征：第一，价值性。核心竞争力有助于企业实现顾客所看重的核心价值，也是企业必须能够 为顾客提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对 客户来讲这是最有意义的专长，而处理与经销商的关系的专长对客户来说就无关紧要了。因 此企业要尽可能地降低成本，提高服务效率，提高产品质量，增加顾客的效用，从而为企业 创造长期性的竞争赢得主动权，给企业带来竞争优势。第二，独特性。企业核心竞争力独一 无二为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深 深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，因此核心竞争力难以被其他企业所模仿 和替代。第三，延展性。企业核心竞争力有力支持企业向更有生命力的新领域延伸，企业并 且能够从核心竞争力衍生出一系列新产品核心服务，以满足顾客的需求，也就是说能为企业 打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。核心竞争力 的延展性还表现在这种能力可以渗透到企业的方方面面，是以维系整个企业运行发展。 三、 如何打造和构建企业核心竞争力？ 核心竞争力的构建主要运用“价值链”原理。“价值链”由美国哈佛商学院著名战略学 家迈克尔.波特提出，他把企业内外价值增加的活动与为基本活动和辅助活动，基本活动涉 及企业生产、营销、来料储运、成本储运、售后服务、辅助活动，基本活动涉及人多、财务、 计划、研究与开发、组织制等，基本活动和辅助活动构成了企业工价值链。企业参与的价值 活动中，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值，这些真正创造价 值的经营活动，就是“价值链”上的“战略环节”。企业核心竞争力构建，实际上就是企业 在“价值链”某些特定的战略对口的培育优势能力，以使企业在竞争中处于不败之地。如茅 台酒不但资源独有、工艺独特，而且在此基地上还提出“绿色、健康、科技、人文”的口号， 实施现代化管理。 核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联 系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核 心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦 心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争 力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。 从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。 第一、树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知 企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的 培养。 第二、强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一 领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸 多方面与同行的差异，逐步形成自已独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等， 而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。 第三、加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，面这种高效率 能否充分发挥主要领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和 关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。 第四、建立健全现代化企业制度。企业核心竞争力是成长在企业良好的土壤之中的，企 业应试改造和改革，建立和建全企业现代化管理制度，使之更科学、更合理、更规范、更现 代化，为企业核心竞争力的培育、提升、构建和打造提供有力的制度保证。 第五、塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，是企业长 期经营过程逐步形成的企业特有竞争优势，是企业全体员工共有的价值观，并对员工发生激 励，形成独特的核心竞争力。 第六、加强企业人力资源管理，建立企业人力资源制度。人才是企业核心竞争力形成的 www.docin.com 7 关键因素。对企业来说吸纳人才、保留人才、开发人才、激励人格和管理人才至关重要形成 人才优势，才能有效创造和提升企业的核心竞争力。 从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力： 第一、建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助 于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：１、联盟各方合 作关系紧密。２、知识联盟的参与者广泛。３、具有巨大战略潜能。因此知识联盟是构建和 打造企业核心竞争力的有效途径之一。 第二、企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并 重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从 而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。 第三、稳巩顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就 越能经久不衰。因此企业应从产品、价格、渠道、促销、服务、公关、宣传等营销的各个方 面努力培育自己的顾客群体。 海尔公司，在1984 年还有147 万元的亏损；1985 年，张瑞敏主持海尔集团工作，将存 在有严重质量问题的 76 台冰箱当众砸毁。之后海尔提出海尔定律（即斜坡球体定律，还称 斜坡球体人才发展定律。公式：A=F（合）/M，A—企业发展的速度；F（合）--企业发展动 力之和与阻力之和的差值；M—企业的规模）、OEC 管理、全面质量管理、80/20 原则等管理 理念，强化、扩大企业的专业化经营，产品从1984 年的单一冰箱发展到现在拥有白色家电、 黑色家电、米色家电在内的 86 大门类 1.3 万多个规格的产品群。在确保产品质量的同时， 海尔的售后服务、市场观念、名牌意识在员工中得到了深刻的灌输，海尔人才激励制度、员 工培训制度、创新理念形成了具有竞争力的核心价值的海尔企业文化。1995 年7 月，海尔公 司兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，从此开始运用兼并手段迅速扩 大海尔企业的规模；同年12 月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权， 成立了武汉海尔电器股份有限公司。“海尔文化激活休克鱼”的案例也于1998 年在美国哈佛 大学课堂与学生见面，成为哈佛大学MBA 教材的经典案例。通过兼并重新整合海尔资源，调 整产业结构和产品结构，构建海尔新的经营格局和经营机制，从而达到了优化海尔资源配置， 提高海尔市场竞争力的目的。海尔的管理理念、创新理念、兼并理念以及由此为主形成的企 业文化是其核心竞争力的所在，目前的海尔产品已涉及家用电器、信息产品、家具集成、工 业制造、生物制药等领域，2002 年，海尔的发展主题是创新、速度、SBU（Strategy Business Unit），海尔的目标是进入世界500 强，成为世界的名牌。 企业核心竞争力的构建和培育包含着很多与企业相关的因素，要解决的问题也很多，企 业必须重视和理解有关核心产品、核心技术、产品质量、产品价格、市场运作、多元化经营、 企业文化、人力资源等相关问题，打造和构建持续的企业核心竞争力。 四、企业核心人才概念： 由于外部环境的日益加剧，优秀人才供求矛盾日益突出，企业人才是企业核心竞争力， 怎样在较短的时间里选拔出企业需要的人才，特别是企业的核心人才，能支持企业持久发展 并获得成功的优秀人才，这对于一个企业来说至关重要。在２００３年１２月１９日和２０ 日召开的新中国历史上第一次全国人才工作会议上，中国中央国务院明确指出：人才问题是 否关系到党和国家事业发展的关键问题。 那么何谓“核心人才”呢？ “人才”这两个字区区几笔，含义却极为深厚，古往今来，何谓人才，众说纷纭，莫衷 一是。根据国家人事部的统计口径，人才是指中专以上学历人员或者具有初级以上专业技术 职称的人员，这个定义主要关注个人学历和专业技术职称这两个因素。各地政府有关引进人 才的基本条件也是从这两个方面界定的，如北京市有关申请办理《工作寄住证》的条件中就 明确规定申请者必须是（１）具有学士学位且成绩突出者。（２）具有中级专业技术职称的 业务骨干。（３）在国外获得学士学位并取得一定研究成果的留学人员。随着我国高校招生规模的超高速的扩张，经济和科技的飞速发展，满足这两个条件的人才数量快速增加。 在我们日常生活和工作中除学历和专业技术职称外，职位、知名度等也成为人们道义和 解释人才群体的标准，虽然人们对人才的内涵和外延有不同认识，但是目前基本上都是从个 人特征角度来界定人才，俗话说“是骡子，是马，拉出来溜一溜”！尽管你是硕士、博士， 你对企业而言，不能给企业带来利润和效益，企业就很难承认你是一个真正的人才。西方《人 力资源会计》中，也有学者从价值会计的模式提出“稀缺人才资源价值”的概念。如赫奇曼 和琼斯的“内部竟价模式”提出，他们认为只有稀缺人才有价值。这种“稀缺人才资源价值 与职位高低无关系。不是只有ＣＥＯ、ＣＦＯ、ＣＩＯ等角色才是核心人才，而是其优秀角 色能力的不可替代性。 2003 年12 月19 日，中共中央、国务院在北京召开了新中国历史上的第一次全国人才工 作会议，明确指出“只要是具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义 物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献， 都是党和国家需要的人才”。同时还倡导以品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标 准，不唯学历、不唯职称、不唯身份。事实上，这是我国政府在人才观念上实现了从基于人 才特征的人才观向基于价值创造的人才观的一次历史转变。 综合众多观点认为：核心人才是制能为企业创造业绩及为企业发展最具有影响作用的， 并在某方面不可代替的员工。 他们是具有以下特征： （１） 创造、发展企业的核心技术。 （２） 建立和推动企业技术和管理升级。 （３） 扩大企业市场占有和提高企业经济效益。 （４） 务实、忠诚、积极和有奉献精神。 五、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。 企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战 略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争， 不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂， 他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是 企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。由于核心人才掌 控着企业核心与命脉，因此他们也就构成了整个企业生产和发展的中心力量，成为企业重要 环节和重要位置的核心作用，核心人才是企业生死存亡之戚戚相关的核心业务人员。 企业核心人才是企业赢得持续竞争优势的源泉，对企业而言具有极期显赫的重要性。 由王端旭编著的《企业间人才争夺》一书中讲了这么一个文字游戏“企业承包的“企”字去 掉“人”字就成了“止”字，意思是企业离开了人才就恃停滞不前，甚至走向死亡。一些学 术界和企业界的精英们都以此来说明人才在企业中的重要性。这不仅仅是借“字”发挥或巧 合，也不知道祖先造字时是否真正的刻意设计了这个“企”字的奥妙，但人才的重要性可见 一般，企业应该重视人才、挖掘人才、培养人才、稳定人才、激励人才、管理人才，才能达 到追求利润最大化的目的，才能为企业的提供长期稳定的竞争优势和竞争能力。 企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干抒度、投融资能 力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。程杞国的“资产、机制融合”论认为， 企业核心竞争力是企业核心资产的一个重要组成部分。企业的核心资产包括人才、核心能力、 核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的 核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产 的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关 键。 21 世纪知识经济时代，企业的竞争是基于核心竞争力的竞争。企业只有拥别人无法模 仿的、具有独创性的核心竞争力，才能在竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。 现代企业竞争是人才的竞争，古人常说“得人才者得天下”，核心人才成为企业竞争的焦点。 由姜国祥著《核心竞争力》一书中讲到：作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企 业所拥有的专门知识、技术和能力的总合，是企业核心竞争力根本和核心。企业的科技能力 和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平的人力资源却是真实存在的，而且还能 加以管理、培训和开发。因此核心竞争力归根结底是人的能力，市场竞争的核心归根到底是 人才的竞争，人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。 人才做为知识经济时代企业最为宝贵的一种资源，这一资源本身就带有独特性和稀缺 性。以赫奇曼著作的《人力资源会计》一书中从“价值会计”的模式中正式提出“稀缺人力 资源价值”的概念。我们眼下最为流行的一个经济学现象“80－20”效应，即在企业中“往 往是20％的人才创造80％的效应”，毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的“核心人才”。 在产品、技术、渠道、营销手段等方面趋于同质化的情况下，人才成为企业间差异化竞争的 焦点，而创造了企业80％效益的核心人才，更是成为企业竞争的支柱和灵魂。因此企业核心 人才是企业得以生存、发展和成功的基石与力量。 万科集团从1988 年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业 之一，1992 年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发 方向。2001 年，万科集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的 房地产集团。2001 年9 月万科在首届“中国房地产上市公司十强”排名中，名列榜首，万科 集团之所以有如此巨大的成功，与其企业内部良好的有效的以人力资源管理为基础的核心人 才竞争力是分不开的。万科的领头人王石不仅创办了“万科”这个房地产的巨人，同时也培 养了一批房地产的精英，他率先在大陆企业中提倡“职业经理人”的理念，在万科的“黄浦 军校”使谭志伦、张欲、张树林、赵晓峰、吕葵等房地产精英脱颖而出，万科注重现代人力 资源的选人、育人、用人、留人的四大环节对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制 和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜。 1990 年万科提出“杂交高粱优势与人才组合”的理论，为万科注入了新鲜血液，汇聚 了大量的人才，万科在制定人事政策时以尊重人为前提，努力为职员提供公平竞争的环境， 在用人上以能力、作用、表现作为对职员定极的主要标准，主张任人为贤，强调能力主义， 建立内部监控体制，重视信息共享，强化内部管理，提高人员培养，形成高效率的团队，合 理的授权，为职业经理人创造宽广的空间，充分发挥职业经理人决策、经营、管理、应变的 专业能力，培养职业经理人的专业技能、独立见解和应变能力等专业素质。 王石亲自主持网络交易平台，凭借自己的 BBS 和专门网站所独有的民主、透明、自由 的优势，不分等级贵贱与王石自由对话，指点万科的优劣，直言万科的不足与失误，乃至不 设防的投诉万科，这种“阳光照亮的信息机制”促进了有效的沟通，提高了管理的效率，更 重要的是对万科产生了巨大的思维激荡和观念冲击，网络使万科的人力资源管理更具亲和 力。 2001 年万科与香港华润集团、北京华远房产重组，万科运用自己独特的人力资源管理 模式，将人力资本转变为经济资本，从专业化的人力资源管理到市场运作，成功重组体现了 万科企业人力资源的核心竞争力。人力资源作为万科的核心竞争力，它的更新与重组，不仅 为万科企业带来了良好的社会效益，更为万科企业带来了直接的经济效益，所以，人才塑造 了万科。人力资源管理是万科的生存的灵魂，也是支撑万科的品牌不断延伸与流行的根本所 在。 综上所述，企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素， 无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。 我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定 适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业 核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。 六 、企业核心人才管理模式 企业核心人才管理模式是由企业核心人才、形成模式、预警机制和退出机制构成，但其 具体内容要依不同企业的实力、规模、发展阶段而具体制定。 （一）、企业核心人才及其要求特征 1、企业核心人才应是一个团队 企业核心人才是由企业的核心操作人员、核心技术人员、核心管理人员组成，是一个分 工明确又紧密联系、讲团结、讲诚信、讲协作、讲责任、讲贡献的团队。 2、企业核心人才应具有超常性 企业核心人才应具备超常的学习能力和工作能力。核心管理人才要具有超前意识、战略 眼光、风险意识、管理能力和良好的心理素质组织经营、决策和实施；核心技术人才要具有 独特的专业特长研究、开发与创新能力为企业做贡献；核心操作人员要凭借自己的技能、巧 手、决窍更好地解决实际问题。 3、企业核心人才应具有稳定性 企业核心人才是企业生产经营中的核心力量，核心人才的大量流动会破坏原有核心人才 群体结构和团队精神，导致工作失调，矛盾激化，同时增加企业成本和风险，削弱企业核心 竞争力，因此企业核心人才应保持一定程度的稳定性。 4、企业核心人才应具有动态性、适应性 随着企业多元化经营的发展，要求做为企业的核心人才团队也应随着企业经营目标的变 化而做出调整，以使团队能随着企业的发展保持着适应性和动态优化。 5、企业核心人才应具有适宜性 企业核心人才应与企业的发展规模、技术水平相适宜，反对不顾企业实际，拔高核心人 才选拔标准和超标待遇的做法，保持企业适宜的核心人才管理。 （二）、企业核心人才的形成模式 1、引入期人才。 这一时期的人才由在企业一般岗位上工作的人员组成，年龄青、经验少、流动性大，此 时企业应对其定期考核，营造公平竞争的环境，发现“苗子”送入培养期进行培养。 2、培养期人才。 这一时期人才同在企业一般岗位上起起领头作用的人员所组成。他们专业明确、经验丰 富、理论知识较好，职业生涯设计定型、工作能力较强，业绩突出、知名度较高。这一时期 的人才最不具流动性、此时期的工作重点是“培养”； （1）进行理论结合实际的继续教育。 （2）增强信任度、加压力、加担子、加责任、放权利。 （3）严格考核、优秀者送入使用期，不合格者返回引入期。考核指标和选拔机制是该期 的工作重点。培养期的人才是企业核心只才的预备库。 3、 使用期人才 这一时期人才由在企业各部门重要岗位上发挥核心作用的人员组成。他们的特点是： （1）知名度主高，有学识、有胆识、职业能手、技术权威、管理高手。 （2）权力大、贡献大、待遇优。 （3）企业人才团队和核心力量。 这一时期虽不具很强的流动性但具有很强的人才流失性。企业主要措施是使用和留人。 创造宽松工作环境和条件，充分展示其才华，同时还应做到：（1）事业留人。（2）待遇留人。 （3）感情留人。 4、退出期人才 这一时期的人才主要是指企业使用期人才中退出的人员。他们的特点是： （1）年龄偏大，体力不支，工作效率降低。 （2）思想敏锐力下降，接受新事物能力降低。 （3）不思进取，不求有功。 （4）与企业新时期经营目标不相适应。 他们的退出对培养期人才腾出了岗位，便于人才优化，符合企业核心人才的稳定性、动 态性和适应性的特征。该时期的工作重点是制定合适、合理、合情的退出机制。 （三）企业核心人才的预警机制 企业核心人才预警是指企业核心人才的流失达到某种程度时，警示企业需要警惕，从而 保证企业核心人才永远处于警界线之上。 1、学历与职称预警。 企业核心人才之间的一个基本学历结构、职称结构和数量化达不到企业生产经营的基本 要求。 2、年龄预警。 企业核心人才的平均年龄根据行来特点应控制在一定年龄段里。平均年龄过大则警示后 继缺人，平均年龄过小则警示留人才能力不足。 3、工作态度预警。 企业核心人才一定数量工作消极、不满、暗斗、互抵等。则警示部分人员已进入退出期 或人才激励机制不足。 4、工作能力与业绩预警。 如果一定时期内没有新工艺，新技术、新措施或不能完成目标、决策失误、停滞不前等。 则警示企业核心人才流失严重、培养不足或退出机制的作用等不良。 （四）企业核心人才的退出机制 企业核心人才的退出机制是企业核心人才形成模式的最终结果。核心人才的退出不同于 非核心人才。因为他们曾经是企业宝贵的人力资本，曾有较大贡献，决不能象一般人员那样 解聘或辞退而伤害其感情，从而对使用期人员产生负面影响。因此要做的思想工作合理安排 其到一般岗位继续发挥专长，合理待遇，建立合理的核心人才退出机制。一方面处理好退出 人才的安排问题，另一方面处理好退出机会和会计成本的问题。退出机制的建立，是企业核 心人才管理模式的最高境界。同时也是最大难点，做好了企业核心人才的流失会得到根本治 理；做不好，企业核心人才的流失仍然在所难免。 七、企业如何留住核心人才、防止流失，以增强企业核心竞争力。 知识经济时代、企业之间的竞争很大程度上反映在人力资源的竞争上，企业核心人才是 企业生存发展与成功之灵魂。对一个现代企业而言起着重要作用，核心人才的流失是企业不 可估量的损失。那么如何使企业留住核心人才，防止人才流失呢？可采用以下具体方式和措 施： 1、培育核心员工对企业的认同 知识经济时代最大的特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业的核心竞争 力“以人为本”现代化企业管理理念，把人才作为企业最重要的资源，只有让核心人才更多 地了解企业的运行方式、经营状况。企业理念、目标、设想、远景等一系列企业实情，才能 使核心员工把握节奏与企业保持一致，并以企业为荣，充分发挥才能，实现自我价值，相互 信任，相互尊重，相互荣誉感，共享成果的喜悦，只有这样才能真正吸引和留住企业核心员 工，海尔公司就是这样向员工展示企业发展和企业愿望，企业共荣，使员工对企业认同而发