加大管理提高效益确保现金流
实际上，德鲁克指出的“不能带来收入流的成本流”，并不仅仅存在于成品的研发、生产、销售等相关的直接部门，还表现在上层决策、财务、人力资源、行政后勤等诸多方面。
在日常业务的运行中，财务经常扮演实是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代，现金为王是财务人员的共识，也是公司管理层必有的意识。问题是，单纯盯着口袋里的现金而忽略流动资本的速度，则成为经营的障碍。
我们都知道，自有现金流等于“应收-应付＋存货”。作为财务的一般常识，要增加现金流，就应尽量提前，至少是及时回收，并延缓支付。但是，在忽略生产经营的状况下，以流程需要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款，一味地延缓对供应商的支付，就会造成“众叛亲离”。这种供应商那边“钱不到不发货”。这边生产上“难为无米之炊”的情况已不鲜见。
同样，很多企业甚至在支付员工工资时，也因公司的各种原因，比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字、资金到位不及时等等无法及时支付。带来的结果便是：员工对工资支付怨生载道，进而工作拖沓懒散，久而久之那些有思想、求上进的员工会选择离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的：工作质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延误等等，造成的损失是迟发几
天工资的利息的N倍以上。尽管可以强调客观原因，但是这些部门在规定的时间内没有完成应该完成的业务而花了费用，以及造成的损失，都是流进沙漠里的河水，白白浪费掉了。
职能部门的效率低下，本质就是德鲁克所说的“不带来收入流的成本流”，而更为可怕的是这些成本流无谓的流入“沙漠”，消失得无影无踪的同时，还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响，包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。
综上所述，我觉得应从以下几个方面着手，尽快扭转公司现在的局面，使之行成良性循环。
一、加大规范化管理力度，用规范的管理提高工作效益
有人说：企业最大的成本就是没有管理好的员工。员工的责任心需要规范化管理来加强，员工的积极性需要用规范化管理来调动，员工的潜力需要规范化管理来挖掘，公司的良好形象需要用规范化的作业理念来展示，并以此最大限度的获得客户好评。
二、加大应收款的追收力度：
1、想方设法让客户理解我们的苦衷，取得他们的谅解与支持；
2、与客户约定付款期限，我觉得我们能承担得起的期限，是我们上线客户给我们的期限的1.2到1.3倍，最多不超过1.5倍；
3、采取一定的措施激发员工的积极性，最大限度的协助公司及时收回应收款。（员工在这里起的作用不容低估）
4、避免累计收费
⑴、习惯不好，且越拖责任性越不明确，
⑵、资金回笼不及时，由于面广容易造成资金短缺，
⑶、累得越多客户支付的难度越大，且客户愿意支付的可能性越小。
因此建议各小项目每次完成后及时收费。
三、放弃投资大，风险大、效益低的业务，确保现金流
我们目前的规模要力求稳中求大。扩大规模不是现在的主要目 标，而做精、做强、做品牌才是我们现在最主要的目标。要实现这个目标，无论从哪方面看，资金是最重要的前提。因此要将有限的资金集中于最大的机会。
四、及时将员工应得到的利益发放到位
管理中要求员工及时有效的开展工作，而公司兑现给他们的却不能及时，那我们的管理就是一纸空文。公司上层的工作作风始终是所有员工的榜样，它不分好坏。相反，如果该给他们的都给了，首先有相当一部分员工会干劲十足、尽职尽责的开展工作。其次对少部分工作拖拉的员工处罚起来也理直气壮，使管理工作顺利进行，达到用最少的成本获取最大利益的目标。实现对成本的有效控制。
五、加大对配件市场的开拓
目前有相当多的电梯都或多或少的有部件工作在性能不良的状态，由于用户不懂或存在侥幸心理不肯花钱更换，从而使电梯故障频率高。这不仅有损公司良好形象，也给电梯的安全运行带来潜在的隐患。公司应采取积极有效的措施（员工和公司双赢)，激发员工用专业知识、从安全角度出发，说服用户对性能不良的部件及时更换。一
来可以降低电梯的故障率，确保电梯正常安全运行，从而有效提升公司良好形象。二来实现开拓配件销售市场、拓宽利润渠道目标。这里公司的理念和员工的积极性是最重要的因素。
六、加强员工责任心的引导和管理，使员工具有责任担待意识
2013年4月12日
加大管理提高效益确保现金流
实际上，德鲁克指出的“不能带来收入流的成本流”，并不仅仅存在于成品的研发、生产、销售等相关的直接部门，还表现在上层决策、财务、人力资源、行政后勤等诸多方面。
在日常业务的运行中，财务经常扮演实是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代，现金为王是财务人员的共识，也是公司管理层必有的意识。问题是，单纯盯着口袋里的现金而忽略流动资本的速度，则成为经营的障碍。
我们都知道，自有现金流等于“应收-应付＋存货”。作为财务的一般常识，要增加现金流，就应尽量提前，至少是及时回收，并延缓支付。但是，在忽略生产经营的状况下，以流程需要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款，一味地延缓对供应商的支付，就会造成“众叛亲离”。这种供应商那边“钱不到不发货”。这边生产上“难为无米之炊”的情况已不鲜见。
同样，很多企业甚至在支付员工工资时，也因公司的各种原因，比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字、资金到位不及时等等无法及时支付。带来的结果便是：员工对工资支付怨生载道，进而工作拖沓懒散，久而久之那些有思想、求上进的员工会选择离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的：工作质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延误等等，造成的损失是迟发几
天工资的利息的N倍以上。尽管可以强调客观原因，但是这些部门在规定的时间内没有完成应该完成的业务而花了费用，以及造成的损失，都是流进沙漠里的河水，白白浪费掉了。
职能部门的效率低下，本质就是德鲁克所说的“不带来收入流的成本流”，而更为可怕的是这些成本流无谓的流入“沙漠”，消失得无影无踪的同时，还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响，包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。
综上所述，我觉得应从以下几个方面着手，尽快扭转公司现在的局面，使之行成良性循环。
一、加大规范化管理力度，用规范的管理提高工作效益
有人说：企业最大的成本就是没有管理好的员工。员工的责任心需要规范化管理来加强，员工的积极性需要用规范化管理来调动，员工的潜力需要规范化管理来挖掘，公司的良好形象需要用规范化的作业理念来展示，并以此最大限度的获得客户好评。
二、加大应收款的追收力度：
1、想方设法让客户理解我们的苦衷，取得他们的谅解与支持；
2、与客户约定付款期限，我觉得我们能承担得起的期限，是我们上线客户给我们的期限的1.2到1.3倍，最多不超过1.5倍；
3、采取一定的措施激发员工的积极性，最大限度的协助公司及时收回应收款。（员工在这里起的作用不容低估）
4、避免累计收费
⑴、习惯不好，且越拖责任性越不明确，
⑵、资金回笼不及时，由于面广容易造成资金短缺，
⑶、累得越多客户支付的难度越大，且客户愿意支付的可能性越小。
因此建议各小项目每次完成后及时收费。
三、放弃投资大，风险大、效益低的业务，确保现金流
我们目前的规模要力求稳中求大。扩大规模不是现在的主要目 标，而做精、做强、做品牌才是我们现在最主要的目标。要实现这个目标，无论从哪方面看，资金是最重要的前提。因此要将有限的资金集中于最大的机会。
四、及时将员工应得到的利益发放到位
管理中要求员工及时有效的开展工作，而公司兑现给他们的却不能及时，那我们的管理就是一纸空文。公司上层的工作作风始终是所有员工的榜样，它不分好坏。相反，如果该给他们的都给了，首先有相当一部分员工会干劲十足、尽职尽责的开展工作。其次对少部分工作拖拉的员工处罚起来也理直气壮，使管理工作顺利进行，达到用最少的成本获取最大利益的目标。实现对成本的有效控制。
五、加大对配件市场的开拓
目前有相当多的电梯都或多或少的有部件工作在性能不良的状态，由于用户不懂或存在侥幸心理不肯花钱更换，从而使电梯故障频率高。这不仅有损公司良好形象，也给电梯的安全运行带来潜在的隐患。公司应采取积极有效的措施（员工和公司双赢)，激发员工用专业知识、从安全角度出发，说服用户对性能不良的部件及时更换。一
来可以降低电梯的故障率，确保电梯正常安全运行，从而有效提升公司良好形象。二来实现开拓配件销售市场、拓宽利润渠道目标。这里公司的理念和员工的积极性是最重要的因素。
六、加强员工责任心的引导和管理，使员工具有责任担待意识
2013年4月12日