阿里。KPI考核：50%业绩+50%价值观，前者是你的工作结果，后者是你工作的态度。KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。
一、制定KPI很多时候都是老马的一句“double”，意思是去年做20亿，那么今年业绩就是做40亿。这中间有个弹性值：比如达到30亿是符合期望，超过40亿是超出期望，28亿就是需要提升。阿里的厉害之处在于这些数据会渗透到和普通员工息息相关。业绩30亿了，过年奖金分得4个月薪水（271中的7），271排名中的2还能升职。业绩40亿了，过年奖金跟多，还有红包啥的。。。业绩要是28亿，那每个人都知道自己过年不会很好过，可能就2个月奖金啥的
备注：以上说的是普通状态，按部门或项目重要程度，按员工271排序都会影响KPI的设定。但是，每季度的KPI考核和你的薪水，层级息息相关。
二、分解KPI需要完成以上KPI，每个业务线的老大开始瓜分领任务。然后KPI分解到部门。部门根据历年的数据参考，开始做计划，计算投入产出比，“需要投入多少资源去完成这个目标”，比如营销费用，比如人员匹配。再把KPI落实到每个人。
三、追踪KPI有了KPI后（大部分都被量化了），每个员工自己分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。这样的好处是为了容易追踪和调整。
每周周会，大家都会过一下自己的目标完成情况（项目的，有项目进度表可以追踪到）。没有完成的，需要自己出补救计划，比如增加一次营销活动啥的。当然如果你轻松完成了，那再多给你一点。
ps：价值观的考核是比较麻烦的，有时你的boss对你的印象分很重要。不过也是因为有价值观，在工作中有时很容易理性对待。比如“对事不对人”，“客户第一”（不止外部的客户，公司内部的同事都算）。所以阿里的HR和admin很多是尽心尽力为员工服务的。
最后，我写的这些在老阿里人身上都会有影子。
分享下阿里的绩效考核制度：
从2010年起，阿里年终奖不是与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的：
今年，我们将严格执行2-7-1制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比，将特别突出「奖罚分明」，「愿赌服输」， 打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
那么，阿里的绩效考评体系是怎样？
首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里的HR喜欢用这张图描述：
如何看这张图呢？
在HR眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符2、「RABBIT」：没有业绩的老好人3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符5、「DOG」：业绩和价值观都不达标
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
这是阿里的绩效打分表：
也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么？
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1）M3/P8及以下，实行通关制通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2）M4 /P9及以上，不执行通关制以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里绩效考评的挑战
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。
阿里。KPI考核：50%业绩+50%价值观，前者是你的工作结果，后者是你工作的态度。KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。
一、制定KPI很多时候都是老马的一句“double”，意思是去年做20亿，那么今年业绩就是做40亿。这中间有个弹性值：比如达到30亿是符合期望，超过40亿是超出期望，28亿就是需要提升。阿里的厉害之处在于这些数据会渗透到和普通员工息息相关。业绩30亿了，过年奖金分得4个月薪水（271中的7），271排名中的2还能升职。业绩40亿了，过年奖金跟多，还有红包啥的。。。业绩要是28亿，那每个人都知道自己过年不会很好过，可能就2个月奖金啥的
备注：以上说的是普通状态，按部门或项目重要程度，按员工271排序都会影响KPI的设定。但是，每季度的KPI考核和你的薪水，层级息息相关。
二、分解KPI需要完成以上KPI，每个业务线的老大开始瓜分领任务。然后KPI分解到部门。部门根据历年的数据参考，开始做计划，计算投入产出比，“需要投入多少资源去完成这个目标”，比如营销费用，比如人员匹配。再把KPI落实到每个人。
三、追踪KPI有了KPI后（大部分都被量化了），每个员工自己分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。这样的好处是为了容易追踪和调整。
每周周会，大家都会过一下自己的目标完成情况（项目的，有项目进度表可以追踪到）。没有完成的，需要自己出补救计划，比如增加一次营销活动啥的。当然如果你轻松完成了，那再多给你一点。
ps：价值观的考核是比较麻烦的，有时你的boss对你的印象分很重要。不过也是因为有价值观，在工作中有时很容易理性对待。比如“对事不对人”，“客户第一”（不止外部的客户，公司内部的同事都算）。所以阿里的HR和admin很多是尽心尽力为员工服务的。
最后，我写的这些在老阿里人身上都会有影子。
分享下阿里的绩效考核制度：
从2010年起，阿里年终奖不是与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的：
今年，我们将严格执行2-7-1制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比，将特别突出「奖罚分明」，「愿赌服输」， 打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
那么，阿里的绩效考评体系是怎样？
首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里的HR喜欢用这张图描述：
如何看这张图呢？
在HR眼里，员工一般被分成以下几种：
1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符2、「RABBIT」：没有业绩的老好人3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符5、「DOG」：业绩和价值观都不达标
其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」（10人以上团队），这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。
这是阿里的绩效打分表：
也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么？
阿里的考评根据员工的层级划分为两种：
1）M3/P8及以下，实行通关制通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。
2）M4 /P9及以上，不执行通关制以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里绩效考评的挑战
阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。
应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。