《大野耐一的现场管理》读后感
自今年6月份开始，厂部组织全厂科级管理人员进行《大野耐一的现场管理》一书的学习，我之前也未接触过这本书，业余时间也没有认真的研读过，只是这几个月来和大家一起在课堂上看了一遍，故领悟的较浅，我把我的一些感受拿出来与大家进行分享。
1、此书对我们到底能有多大的帮助，相信肯定有一部分人一开始是抱有怀疑态度的。大野耐一生于1912年，1943年进入丰田汽车工业公司，1982年完成此书。很多人会认为三四十年前的理论，并且是在汽车制作公司形成的。现在还拿出来学习，对我们钢铁企业来说有借鉴和指导意义吗？答案是肯定的。在郑总的带领下，宽厚板、五米板搞得都特别的好，走在公司的前列，甚至是国内板材的前列。郑总本人也得到了全公司上下的认可。郑总多次在课堂上讲，他本人的改变都得益于此书。他在两个板厂所做的每一件事情，都可以从这本书中找到印证。所以，大家要丢弃怀疑的态度，认真的去学习、领会此书的思想，一定会受益匪浅。
2、学习此书，要智者见智仁者见仁，不要生搬硬套理论，而要灵活运用才行，不然就不是一个合格的管理者，而是当了一回机器人。从我们上课分享时厂领导的打分也能看出。分享者滔滔不绝讲述一些大道理的，即使说得天花乱坠也得不了高分。相反是那些将书中的理论深入浅出的与生产现场实际紧密联系起来的，讲述自己针对现场实际怎样一步步的改善甚至是颠覆传统经验来做成功一件事的案例的，
都得到大家的一致认可，拿了高分。
3、书中从开篇的“君子豹变”到后来的“合理化要不断的进行”再到后面的“改善应该按顺序进行”等等章节，都在讲的是持续改进，不断完善。工作中不要总是一成不变，墨守成规。哪怕出现了“朝令夕改”也是可以接受的。改善的时候，大家往往是从最迫切，最能带来效益的地方着手。当改善进行到一定程度，大的改善将渐渐消失。但许许多多小的方面依然需要改善。这个时候切记不可轻视这些方面的改善。须知，量变必将带来质变，当小的改善累计到一定程度，就是大的改善。今年五米板厂为降成本工作做了很多的工作，单炉生产、铸坯直装、操作台合并、天车遥控操作等等都比较成功，在降成本这块取得了大的效果。而公司要求五米板明年的成本在今年的基础上炼钢再降20元，轧钢再降15元，很多人都茫然了，认为很多项目都做完了，不知道明年从哪里再寻突破口。当然大的项目我们要继续去思考、去摸索，那样降成本来得更直接、更明显。但我想我们不能忽略那些小的项目，我们要是能把生产中那些小隐患都改掉、小错误都避免掉，量变带来质变一样会降低成本。我们现场能耗这块每年的跑冒滴漏量是惊人的，甚至有些能源是在白白的浪费。轧钢区域每月的油耗成本有30万元，每年就会有360万元的成本，如果每个车间都将设备的跑冒滴漏整改掉，并做些适当的改进，节约使用，每年油耗这块至少可节约几十万元的成本，热处理车间压缩空气耗量平均每日在40千立左右，每月的成本有13万元。而在三线压缩空气的使用存在着浪费的现象，NCC出口水吹扫一直使用压缩空气，原先一直是将阀
门开至全开位置进行吹扫，并且原设计吹扫喷嘴安装位置距离钢板有1米高。车间也一直未重视此问题。郑总到现场后发现了此问题，在他的指导下当时将阀门开口度开至约为10%，仍能达到吹扫效果，后面又将喷嘴的安装高度降了500毫米，并调整了吹扫角度，后期虽然出现了一些打水钢板版型不好的波动，但经过几天的调试，目前基本正常。此事也说明了原来在NCC设备上使用的压缩空气是浪费很大的。那么其他位置甚至全厂其他车间有无类似的状况哪？我想不只有而且还会有很多。迫切的需要我们去发现、去改善。在我们三线改革的例子还有很多，操作台合并、遥控天车改造、在线增加火切设备等等，这些改造无不取得了很大的效益。唯一感到遗憾的是这些改善的提案都是厂领导提出的，自发整改的项目不多。很多改革尤其是大的改革前，肯定会出现很多质疑的声音，甚至会出现一些问题，但这时我们要挺住，要披荆斩棘勇往直前，将找出改革中出现困难的原因，要解决掉苦难，而不是遇到困难就又退回到原点。如果我们退缩了，我们信心动摇了，那么肯定不会取得成功。就像我们的NCC吹扫用压缩空气一样，当打水板型出现大波动的那天如果我们认为厂家将喷嘴的位置设置那么高是有科学道理的，认为不能随便的改变高度和吹气量，那么我们的压缩空气今天还是在那浪费。大野耐一说“失败要以眼见为实”，工作中如果总是循规蹈矩，不去寻求改变，那只能平庸下去，碌碌无为。但如果头脑中有了想法，就要去做，即使是错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，但原来的失败不等于现在仍然失败，要从常识中跳出来思考问题，在失败中或者是
即将失败的时候，对照自己所做的事情来反思，一定会阻止失败的再次发生，必然会将成功。五米板在年初刚开始搞单炉生产时生产了近两千吨的废品，不仅仅是外部怀疑和批评，内部也充满了质疑和反对。但是我们坚持了下来，最后不仅解决生产组织的问题，降低了成本，还解决了与之相关的质量问题，锻炼了队伍。如果此项目没有顶住当时的压力，那么就会半途而废甚至是功亏一篑。说明改善需有持之以恒的精神。当然，改善前要经过合理的调研、论证，而不是一味蛮干。
4、书中给我感触最深的另外一点就是强调工作要深入现场，要动脑，要善于观察，无效率的动作不代表工作，在日语里动是要加人字旁的，写成“働”。意思是无意识的身体动作和用脑的动是截然不同的。书中多次强调思想意识的转变是根本。要开拓“不拘泥于常识”的思维方式，甚至是逆向思维方式。只有人的综合素质提高了，一切的工作也就好开展了。每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用。在我们的生产现场，经常会看到很多人好像很忙碌的样子，实际上是在做大量的无意识的劳动，他们没有用脑去工作，甚至包括我们管理人员，这不能称为有效的工作。厂领导在会上多次的强调我们要多下现场，要在一个地方多看一阵子，看的时间长了，总会发现问题。我对我们搞设备的点检员经常强调：你去点检一台设备的时候，你就要站在这台设备的旁边，每一个部件每一个部件的去看，看的时候你要去想，这台设备这个部件有一天会不会损坏掉，如果损坏了你有什么办法能马上修复，如果不能马上修复或者无法修复你就要准备好可替换的备件，这是搞设备的最基本的要求。但是这样会浪费很多的备
件费用，目前一个新的概念叫做设备经济稳定运行，就是说设备又要稳定，又要花费最少的钱。你看到了将来这个部件会坏掉，然后你又能把将来会导致这台设备损坏的原因你都想到了，你从操作也好、电气联锁保护也好、机械改造也好把能导致设备损坏的种种隐患都避免掉，那么你的设备管理就上了一个台阶。如果说设备人员不单单只考虑自己的设备稳定，还能主动的为生产工艺优化、产品质量提升而主动进行改进，那就是又一个高的层次了。这都是一个人员素质的问题，不只要求人员自身天赋高、悟性高，还要求他勤奋、能自主的去这样做，这样的人是少数的。他们是行业中的精英。更多的职工是平凡的普通人，能完成基本职责范围内的工作，还有一部分是懒散的人，在无人管理的情况下可能一天都没有干一件有效的工作。企业职工的素质决定着企业的未来，单靠制度管理的企业顶多算是二流企业。达到一流的企业必然有其企业的文化，全体职工的素质都会很高。我们的厂领导到现场总能发现一些问题，车间管理人员到底层去也能发现一些问题，这都说明人员的素质不一样，看事物的角度不同所能发现的问题也不一样。所以作为我们管理人员应该多扎根于现场，服务于现场。一是自己能去发现更多的问题，去积极的改善，二是能将自己的想法、技能尽可能多的去传授给下面的职工，培养他们，提高他们。
《大野耐一的现场管理》读后感
自今年6月份开始，厂部组织全厂科级管理人员进行《大野耐一的现场管理》一书的学习，我之前也未接触过这本书，业余时间也没有认真的研读过，只是这几个月来和大家一起在课堂上看了一遍，故领悟的较浅，我把我的一些感受拿出来与大家进行分享。
1、此书对我们到底能有多大的帮助，相信肯定有一部分人一开始是抱有怀疑态度的。大野耐一生于1912年，1943年进入丰田汽车工业公司，1982年完成此书。很多人会认为三四十年前的理论，并且是在汽车制作公司形成的。现在还拿出来学习，对我们钢铁企业来说有借鉴和指导意义吗？答案是肯定的。在郑总的带领下，宽厚板、五米板搞得都特别的好，走在公司的前列，甚至是国内板材的前列。郑总本人也得到了全公司上下的认可。郑总多次在课堂上讲，他本人的改变都得益于此书。他在两个板厂所做的每一件事情，都可以从这本书中找到印证。所以，大家要丢弃怀疑的态度，认真的去学习、领会此书的思想，一定会受益匪浅。
2、学习此书，要智者见智仁者见仁，不要生搬硬套理论，而要灵活运用才行，不然就不是一个合格的管理者，而是当了一回机器人。从我们上课分享时厂领导的打分也能看出。分享者滔滔不绝讲述一些大道理的，即使说得天花乱坠也得不了高分。相反是那些将书中的理论深入浅出的与生产现场实际紧密联系起来的，讲述自己针对现场实际怎样一步步的改善甚至是颠覆传统经验来做成功一件事的案例的，
都得到大家的一致认可，拿了高分。
3、书中从开篇的“君子豹变”到后来的“合理化要不断的进行”再到后面的“改善应该按顺序进行”等等章节，都在讲的是持续改进，不断完善。工作中不要总是一成不变，墨守成规。哪怕出现了“朝令夕改”也是可以接受的。改善的时候，大家往往是从最迫切，最能带来效益的地方着手。当改善进行到一定程度，大的改善将渐渐消失。但许许多多小的方面依然需要改善。这个时候切记不可轻视这些方面的改善。须知，量变必将带来质变，当小的改善累计到一定程度，就是大的改善。今年五米板厂为降成本工作做了很多的工作，单炉生产、铸坯直装、操作台合并、天车遥控操作等等都比较成功，在降成本这块取得了大的效果。而公司要求五米板明年的成本在今年的基础上炼钢再降20元，轧钢再降15元，很多人都茫然了，认为很多项目都做完了，不知道明年从哪里再寻突破口。当然大的项目我们要继续去思考、去摸索，那样降成本来得更直接、更明显。但我想我们不能忽略那些小的项目，我们要是能把生产中那些小隐患都改掉、小错误都避免掉，量变带来质变一样会降低成本。我们现场能耗这块每年的跑冒滴漏量是惊人的，甚至有些能源是在白白的浪费。轧钢区域每月的油耗成本有30万元，每年就会有360万元的成本，如果每个车间都将设备的跑冒滴漏整改掉，并做些适当的改进，节约使用，每年油耗这块至少可节约几十万元的成本，热处理车间压缩空气耗量平均每日在40千立左右，每月的成本有13万元。而在三线压缩空气的使用存在着浪费的现象，NCC出口水吹扫一直使用压缩空气，原先一直是将阀
门开至全开位置进行吹扫，并且原设计吹扫喷嘴安装位置距离钢板有1米高。车间也一直未重视此问题。郑总到现场后发现了此问题，在他的指导下当时将阀门开口度开至约为10%，仍能达到吹扫效果，后面又将喷嘴的安装高度降了500毫米，并调整了吹扫角度，后期虽然出现了一些打水钢板版型不好的波动，但经过几天的调试，目前基本正常。此事也说明了原来在NCC设备上使用的压缩空气是浪费很大的。那么其他位置甚至全厂其他车间有无类似的状况哪？我想不只有而且还会有很多。迫切的需要我们去发现、去改善。在我们三线改革的例子还有很多，操作台合并、遥控天车改造、在线增加火切设备等等，这些改造无不取得了很大的效益。唯一感到遗憾的是这些改善的提案都是厂领导提出的，自发整改的项目不多。很多改革尤其是大的改革前，肯定会出现很多质疑的声音，甚至会出现一些问题，但这时我们要挺住，要披荆斩棘勇往直前，将找出改革中出现困难的原因，要解决掉苦难，而不是遇到困难就又退回到原点。如果我们退缩了，我们信心动摇了，那么肯定不会取得成功。就像我们的NCC吹扫用压缩空气一样，当打水板型出现大波动的那天如果我们认为厂家将喷嘴的位置设置那么高是有科学道理的，认为不能随便的改变高度和吹气量，那么我们的压缩空气今天还是在那浪费。大野耐一说“失败要以眼见为实”，工作中如果总是循规蹈矩，不去寻求改变，那只能平庸下去，碌碌无为。但如果头脑中有了想法，就要去做，即使是错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，但原来的失败不等于现在仍然失败，要从常识中跳出来思考问题，在失败中或者是
即将失败的时候，对照自己所做的事情来反思，一定会阻止失败的再次发生，必然会将成功。五米板在年初刚开始搞单炉生产时生产了近两千吨的废品，不仅仅是外部怀疑和批评，内部也充满了质疑和反对。但是我们坚持了下来，最后不仅解决生产组织的问题，降低了成本，还解决了与之相关的质量问题，锻炼了队伍。如果此项目没有顶住当时的压力，那么就会半途而废甚至是功亏一篑。说明改善需有持之以恒的精神。当然，改善前要经过合理的调研、论证，而不是一味蛮干。
4、书中给我感触最深的另外一点就是强调工作要深入现场，要动脑，要善于观察，无效率的动作不代表工作，在日语里动是要加人字旁的，写成“働”。意思是无意识的身体动作和用脑的动是截然不同的。书中多次强调思想意识的转变是根本。要开拓“不拘泥于常识”的思维方式，甚至是逆向思维方式。只有人的综合素质提高了，一切的工作也就好开展了。每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用。在我们的生产现场，经常会看到很多人好像很忙碌的样子，实际上是在做大量的无意识的劳动，他们没有用脑去工作，甚至包括我们管理人员，这不能称为有效的工作。厂领导在会上多次的强调我们要多下现场，要在一个地方多看一阵子，看的时间长了，总会发现问题。我对我们搞设备的点检员经常强调：你去点检一台设备的时候，你就要站在这台设备的旁边，每一个部件每一个部件的去看，看的时候你要去想，这台设备这个部件有一天会不会损坏掉，如果损坏了你有什么办法能马上修复，如果不能马上修复或者无法修复你就要准备好可替换的备件，这是搞设备的最基本的要求。但是这样会浪费很多的备
件费用，目前一个新的概念叫做设备经济稳定运行，就是说设备又要稳定，又要花费最少的钱。你看到了将来这个部件会坏掉，然后你又能把将来会导致这台设备损坏的原因你都想到了，你从操作也好、电气联锁保护也好、机械改造也好把能导致设备损坏的种种隐患都避免掉，那么你的设备管理就上了一个台阶。如果说设备人员不单单只考虑自己的设备稳定，还能主动的为生产工艺优化、产品质量提升而主动进行改进，那就是又一个高的层次了。这都是一个人员素质的问题，不只要求人员自身天赋高、悟性高，还要求他勤奋、能自主的去这样做，这样的人是少数的。他们是行业中的精英。更多的职工是平凡的普通人，能完成基本职责范围内的工作，还有一部分是懒散的人，在无人管理的情况下可能一天都没有干一件有效的工作。企业职工的素质决定着企业的未来，单靠制度管理的企业顶多算是二流企业。达到一流的企业必然有其企业的文化，全体职工的素质都会很高。我们的厂领导到现场总能发现一些问题，车间管理人员到底层去也能发现一些问题，这都说明人员的素质不一样，看事物的角度不同所能发现的问题也不一样。所以作为我们管理人员应该多扎根于现场，服务于现场。一是自己能去发现更多的问题，去积极的改善，二是能将自己的想法、技能尽可能多的去传授给下面的职工，培养他们，提高他们。