有效激励业务员的考核方案！
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。
业务人员的收入构成：总收入=月薪＋提成奖
「点评1」
1.该公司的销售体系由总公司－大区－分公司－经销商－零售商构成，是典型的传统行业销售体系。略有不同的是分公司是利润中心，大区只是负责市场和品牌拓展计划的环节，而大区经理实际上是负责该大区的营销总监，分公司经理负责执行公司制定的营销政策。
2.这个体系本身没什么特别之处，不同点在于各分公司在公司制定的计划价的基础上，可以按本省的消费特点，进行加价，以在保证销售目标的情况下，提高利润率。
3.月薪的设计体现了“论资排辈”的基本公平原则，也有激励员工奋发向上的功能，以及暗示业务人员在该公司的职业规划前景。
「点评2」
1.业务员的提成2%处于社会平均水平，看起来没什么特别的。关键在于在一个销售额近亿元的分公司，只有10个业务人员，人均年销售近千万元，即提成奖人均近20万元，远大于行业的平均水平（5万元/人），充分剌激了业务人员的主观能动性和拼搏精神。
2.分公司经理在一般情况下，提成奖有50万元到100万元水平；大区经理提成奖有100万元到200万元的水平，这剌激了上级经理必须关注和指导全体业务人员，共同完成目标。同时也关注业务团队的建设，优胜劣汰，保持团队战斗力。
3.由于计奖目标与总公司的目标完成情况有关，所以为实现剌激的实时性，公司按月度计划目标核算每月奖金，预发一半，年终再按实际完成情况核算全年奖金，按年终奖发放。
4.为避免业务人员为追求业绩过度放账给客户，增加坏账风险，每年将总奖金的20%作为坏账提备，从业务员到大区经理共同对坏账负全责（责任比重内定）。同时，所提备的奖金按高于银行存款利率和贷款总成本相当的标准付息，业务人员既得到高息，公司又方便地获得部分流动资金，皆大欢喜。
5.在全面完成公司目标情况下，大区的奖金总提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他们采取精兵政策，为每一个人都提供大显身手的平台，在创造公司业绩的同时，个人可获得丰厚的报酬。
「点评3」
这个方案的特点和成功之处在于目标的设计上，尤其是在调整目标Y的制定上，反映了营销总经理的高度智慧。
提成奖金在公司目前的规模上（每个大区在3—5亿元之间）是非常高的，但这也是通过各级业务人员共同拼搏才可能达到的，这就将公司、大区、分公司、个人的利益充分地绑捆在一起。
1.标准目标P是根据上年度销售回款额结合各省的市场成长情况，各大区经理和营销总部讨论商定，这反映了总体的奋斗目标。
2.重点是调整目标Y的核算，它反映了按照公司的利润率，大区应该赚，但由于大区的利润率低，存在没赚到的应赚的利润差额，为弥补这部分的利润，大区必须增加相应的销售额。这部分所增加的相应的销售额，作为调整目标Y值，与标准目标P相加后，成为年终核算总提成奖的计奖目标X. 3.在核算大区少赚利润U时，用公司平均利润率和目标利润率中高者与大区利润率T进行比较，使大区经理在控制销售费用时，可参考公司的目标利润率进行管理，但还要考虑如果其他大区的费用比你低时（含促销费、品牌推广费、旅差费、办公费等），会出现你的利润率较低，造成你的计奖目标上调，影响你的总提成奖。这促进了各大区“节能增效”的自觉性。
4.当然，各省分公司有根据自身市场情况进行价格调整的权力（其他省也有），当你所在大区利润率比公司的利润率高时，你的调整目标Y出现负值，意味着
你的计奖目标下调，获得高提成率的机会就增加。
5.最后，公司的平均销售利润率到年终结算才出结果，可避免各大区的业务人员串联，在费用控制上与公司博弈，反而出现业务人员自动降低酒店、招待费用以及交通费用等标准、对市场投入费用精打细算的现象，有效维持了方案实施的有效性。
这套销售业绩考核方案在执行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年时间里，销售规模连迈10亿元和20亿元两个重要门槛。二是吸引了大批销售精英加盟，包括当时学生文具的第一品牌真彩文具的一半大区经理都被吸引，成为得力文具依靠学生文具的营销方法拓展市场的先锋队伍。三是在该公司销售规模急剧增长的同时，平均利润率从3%上升到8%，成为传统行业中销售额和利润率同步上升的奇葩。
有效激励业务员的考核方案！
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰销售管理者的一个难题。笔者对得力文具公司正在使用的业务人员提成方案进行了总结和提炼，它值得管理者们参考。
业务人员的收入构成：总收入=月薪＋提成奖
「点评1」
1.该公司的销售体系由总公司－大区－分公司－经销商－零售商构成，是典型的传统行业销售体系。略有不同的是分公司是利润中心，大区只是负责市场和品牌拓展计划的环节，而大区经理实际上是负责该大区的营销总监，分公司经理负责执行公司制定的营销政策。
2.这个体系本身没什么特别之处，不同点在于各分公司在公司制定的计划价的基础上，可以按本省的消费特点，进行加价，以在保证销售目标的情况下，提高利润率。
3.月薪的设计体现了“论资排辈”的基本公平原则，也有激励员工奋发向上的功能，以及暗示业务人员在该公司的职业规划前景。
「点评2」
1.业务员的提成2%处于社会平均水平，看起来没什么特别的。关键在于在一个销售额近亿元的分公司，只有10个业务人员，人均年销售近千万元，即提成奖人均近20万元，远大于行业的平均水平（5万元/人），充分剌激了业务人员的主观能动性和拼搏精神。
2.分公司经理在一般情况下，提成奖有50万元到100万元水平；大区经理提成奖有100万元到200万元的水平，这剌激了上级经理必须关注和指导全体业务人员，共同完成目标。同时也关注业务团队的建设，优胜劣汰，保持团队战斗力。
3.由于计奖目标与总公司的目标完成情况有关，所以为实现剌激的实时性，公司按月度计划目标核算每月奖金，预发一半，年终再按实际完成情况核算全年奖金，按年终奖发放。
4.为避免业务人员为追求业绩过度放账给客户，增加坏账风险，每年将总奖金的20%作为坏账提备，从业务员到大区经理共同对坏账负全责（责任比重内定）。同时，所提备的奖金按高于银行存款利率和贷款总成本相当的标准付息，业务人员既得到高息，公司又方便地获得部分流动资金，皆大欢喜。
5.在全面完成公司目标情况下，大区的奖金总提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他们采取精兵政策，为每一个人都提供大显身手的平台，在创造公司业绩的同时，个人可获得丰厚的报酬。
「点评3」
这个方案的特点和成功之处在于目标的设计上，尤其是在调整目标Y的制定上，反映了营销总经理的高度智慧。
提成奖金在公司目前的规模上（每个大区在3—5亿元之间）是非常高的，但这也是通过各级业务人员共同拼搏才可能达到的，这就将公司、大区、分公司、个人的利益充分地绑捆在一起。
1.标准目标P是根据上年度销售回款额结合各省的市场成长情况，各大区经理和营销总部讨论商定，这反映了总体的奋斗目标。
2.重点是调整目标Y的核算，它反映了按照公司的利润率，大区应该赚，但由于大区的利润率低，存在没赚到的应赚的利润差额，为弥补这部分的利润，大区必须增加相应的销售额。这部分所增加的相应的销售额，作为调整目标Y值，与标准目标P相加后，成为年终核算总提成奖的计奖目标X. 3.在核算大区少赚利润U时，用公司平均利润率和目标利润率中高者与大区利润率T进行比较，使大区经理在控制销售费用时，可参考公司的目标利润率进行管理，但还要考虑如果其他大区的费用比你低时（含促销费、品牌推广费、旅差费、办公费等），会出现你的利润率较低，造成你的计奖目标上调，影响你的总提成奖。这促进了各大区“节能增效”的自觉性。
4.当然，各省分公司有根据自身市场情况进行价格调整的权力（其他省也有），当你所在大区利润率比公司的利润率高时，你的调整目标Y出现负值，意味着
你的计奖目标下调，获得高提成率的机会就增加。
5.最后，公司的平均销售利润率到年终结算才出结果，可避免各大区的业务人员串联，在费用控制上与公司博弈，反而出现业务人员自动降低酒店、招待费用以及交通费用等标准、对市场投入费用精打细算的现象，有效维持了方案实施的有效性。
这套销售业绩考核方案在执行后取得了良好的效果：一是得力文具在短短五年时间里，销售规模连迈10亿元和20亿元两个重要门槛。二是吸引了大批销售精英加盟，包括当时学生文具的第一品牌真彩文具的一半大区经理都被吸引，成为得力文具依靠学生文具的营销方法拓展市场的先锋队伍。三是在该公司销售规模急剧增长的同时，平均利润率从3%上升到8%，成为传统行业中销售额和利润率同步上升的奇葩。