摘 要
当前，我国房地产业发展迅速。土地供应量阶段性失控，高额利润及相对低
的门槛吸引资本流入，导致大量开发产品冲击市场，供大于求。房地产产品利润
空间的减少，企业竞争态势的日趋激烈。为了在竞争激烈的房地产开发业立足并
谋求发展，有必要对每个项目进行合理有效的管理运营。范围管理是项目管理的
重要内容之一，对其他管理起指导作用。只有确定了项目范围并对范围实施控制，
才能有效开展下一步工作。
本文在项目管理基本知识基础上，着重分析了项目范围管理的全过程，系统
地介绍了项目，项目管理和项目质量管理的基本概念和管理方法，对项目范围管
理过程中涉及的问题进行了分析与研究。最后通过实际案例对某房地产开发项目
范围管理进行了系统分析。
关键词：项目管理；房地产项目；项目范围管理
Abstract
At present, China's real estate industry developed rapidly. Phased out
of control land supply, high profits and relatively low threshold to attract capital
inflows, resulting in a large number of developing products hit the market,
supply exceeds demand. Reduction in profit margins of real estate products,
businesses increasingly fierce competitive situation. Order in the highly
competitive real estate development industry does not seek development
based on the need for rational and effective each project management
operations. Range management is an important part of project management,
guide the management of the other. Only to determine the scope of the project
scope and implementation of control in order to effectively carry out the next
step.
In this paper, based on the basic knowledge of project management,
analyzes the scope of the project management of the entire process, a
systematic introduction to the project, project management and project quality
management concepts and management methods, project scope
management process involving analysis and research. Finally, actual case of a
real estate development project carried out a systematic analysis of the scope
of management.
Keywords : project management; real estate projects; Project Scope
Management
目 录
摘要 ............................................................ Ⅰ
Abstract ....................................................... Ⅱ
第一章 引言 . ...................................................1
1.1研究目的和意义 ...........................................1
1.2研究内容及本文结构 .......................................1
第二章 项目范围管理的基本理论 . ..............................3
2.1 项目管理.................................................3
2.2 范围管理.................................................6
第三章 房地产开发项目范围管理 . ..............................9
3.1 房地产开发项目特点.......................................9
3.2 房地产开发项目范围管理步骤...............................9
第四章 案例分析 ............................................... 15
4.1项目背景 ................................................15
4.2 项目概述................................................15
4.3项目范围确定 ............................................15
第五章 结束语 ................................................19
5.1总结 ....................................................19
5.2评价 ....................................................19
参考文献 .......................................................20
致谢 ............................................................21
房地产开发项目范围管理研究
第一章 引言
1.1研究目的和意义
随着我国经济的飞速发展，房地产业也在蓬勃地发展起来，已经成为国民
经济的支柱性产业。
房地产开发企业之间的竞争越来越激烈。房地产开发企业要在残酷的竞争环
境中生存并取得发展，必须对每一个项目有准确深入的市场洞察力、敏锐的战略
眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产项目开发过程中每一环节，，
从而实现预期利润。
当前，我国房地产开发项目管理水平有了很大的提高，大部分房地产企业开
发项目的管理还存在一定的不足，还需要进行大量的研究和实践摸索。
另一方面，从项目管理本身而言，范围管理是其中的重要部分。正确地确定
项目管理的范围对项目的成功十分重要。项目的范围确定得不好，就可能造成项
目费用的提高；导致意外的变更，从而打断项目的实施进度，延长项目完成时间
甚至导致项目的失败。
正是基于以上事实，本文力图通过案例研究，探索项目范围管理方法在实际
项目管理中的运用，以更好地指导和解释房地产企业项目管理的实践，为房地产
开发项目管理的发展作出贡献。
1.2研究内容及本文结构
文章在简单对项目管理做了定义和内容描述的基础上，进一步细化，给出了
项目范围的定义及其目的和作用，然后提出了房地产企业项目管理的概念，分析
了当前国内房地产企业项目管理中范围管理的具体操作。
在接下来的几章中，文章是这样安排的：
第二章给出了项目的概念特点，项目管理的定义和特点，以及项目管理的内
容，并简要给出了项目管理的大致流程，以使读者对项目管理有整体上的理解。
第三章是本文的重点章节之一，继续给出项目管理中范围管理的概念，阐述
了范围管理的作用，以及范围管理的一般框架。作为范围管理的工具，对工作
分解结构图进行了简单描述，最后给出了房地产开发项目范围管理的内容和过
程。
第四章在第三章基础上对具体项目的全过程范围管理进行了分析，将项目范
围管理的理论知识用于实际案例，以对实际项目范围管理进行指导。
结构图：
第二章 项目范围管理的基本理论
2.1项目管理
2.1.1项目
各种有组织的活动分为两种类型:一类是重复性、持续性的活动，人们称之为“运作”，另一类是独特性、一次性的活动，人们称之为“项目”。
在项目管理知识体系(PMBOK)中项目被定义为:为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。也就是是说，项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。此定义包含三层含义:
（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
（2）在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等) ，在规定的时间内完成任务。
（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
由定义显见，项目具有以下特点：
(1)项目的一次性。也可称为单件性，这是项目最主要的特征。是识别项目与运作的关键特征。一次性不是指历时短，而是指一个项目的历时是有限的，有明确的开始和结束期。当确定的目标达到之后，项目就会中止。
(2)项目的独特性。独特性是指以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。一个产品或服务也许其所属类别的范围很大，但这不会影响他的独特性。如建造的楼房，虽然成千上万，但每一个楼房却是独特的一一它有不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。
（3) 项目目标的明确性。每个项目实施以前，就必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间界限、资源(人力、材料、设备及资金等) 的消耗限额。项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建一所学校可容纳的学生人数等; 约束性目标是指限制条件，包括期限费用及质量等，这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是有形的、可操作的。
(4)项目的整体性。项目是为实现目标而开展的任务的集合。它不是一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。
2.1.2项目管理概念特点
美国项目管理学会(PMI )把项目管理定义为:“项目管理就是把有关知识、技能、方法和工具应用于项目活动，以达到或超过利益相关者的需求及期望的过程。”
钱明辉、凤陶在其编著的《项目管理一晋升为经理人的敲门砖》(中华工商联合出版社出版，2001年4月第一版) 一书中如此对项目管理下定义:
“项目管理是一门新兴的管理科学，它是指在较短的时期内，为了形成一个既定的特殊的任务目标，并通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。首先，项目管理要成功达到一个特定的目标:其次，这个目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制; 最后，为了达到预定目标并同时满足限制条件. 就必须采用科学而有效的方法进行管理。”
以上两种定义说明了项目管理一词的两种含义，其一是指一种管理活动，其二是指一种管理科学。基于此，我们采用项目管理的如下定义：项目管理就是一项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
项目管理的特点：
(1)普遍性： 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。
(2)目的性：项目管理是一种目标管理。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
(3)独特性：项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象(即项目) ，有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。项目是独特的，教育技术领域的科研项目也是如此。
(4〕集成性/综合性：项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
(5)创新性：项目管理是对于创新的管理；任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
2.1.3项目管理的基本内容
1）从项目活动的过程划分
项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与项目后评价 项目决策：项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性分析、评估、
批准等工作。
项目规划设计：指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相应的准备工作。
项目实施：指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的过程。
项目终结和项目后评价：指项目的移交、接收工作及项目目标实施效果的评价活动。
2）从项目管理知识领域角度划分
项目管理内容包括:项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目安全管理。
3）从管理职能角度分
项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。
项目计划：这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划和设计工作。
项目组织：指项目组织机构的建立、责权划分、组织更新调整，以及项目各种责任人的选用、考核评价、激励等。
项目指挥：指项目实施的领导、指令、高度等
项目协调：指项目内外人际关系协调、资源总体平衡与调整等。
项目控制：指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。
4）从项目投入资源要素角度分
项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理等。
项目资金财务管理：包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。 项目人事劳动管理：包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组织考核、评价激励等。
项目材料设备管理：包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。 项目技术管理：包括项目技术开发/引进、技术标准、技术方案等。 技术信息管理：包括项目信息的收集、整理和加工、传递、应用等。
5）从项目目标和约束角度划分
项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。
项目进度管理：包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。
项目成本管理：包括项目成本估算、项目成本计划、项目成本分析与控制和项目财务管理。
项目质量管理：包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查监
督、项目质量分析与控制。
2.1.4项目管理的流程
第一阶段：建立项目管理组织
首先根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络，明确项目管理网络中各类人员分工及职责。
第二阶段：建立项目计划
建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完成都是很关键的。项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。
(1)清晰地定义项目目标。
(2)把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包：为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。并以网络图的形式图示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。
(3)做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花多长时间。应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间内完成项目。
(4)为每项活动做一个成本预算。
(5)估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作。
第三阶段：项目实施控制
项目开始后要监控进度，以确保一切是按计划进行的。有效地控制项目 的关键点，是适时地定期检查实际进度，并与计划进度相比较，如有必要，立即采取纠正措施。
第四阶段：项目评价
项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各 相关单位及人员的工作进行评价，总结经验。
2.2范围管理
2.2.1范围管理概念
项目范围是指为了成功达到项目的目标，即为了交付具有所指特征和功能的产品，项目所规定要做的，简单的说就是项目要做什么，如何做，才能交付该产品，所谓项目范围管理，是指为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务
所需要做的各项具体工作。因此，项目范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面应该做，哪些方面不该做，即定义项目的范畴。它的首要任务就是使项目包含且只包含所有需要完成的工作。
2.2.2范围管理和作用
范围管理对项目其他管理起到了指导作用。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目可交付的成果。确定项目范围对管理来说可以产生如下作用：
(1）便于估算费用，时间和其他资源。只有项目的工作边界定义清楚，项目的具体工作内容明确，才能正确估计项目所需的费用，时间及其他资源。
(2）确定了进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目的范围确定了，就为项目的计划和控制打下了基础。
(3）利于明确责任，清楚地分派任务。项目范围的确定就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。
而如果不能有效定义控制范围，就会造成：
（1）项目实际要求的工作由于没有明确定义而不能有效执行，这势必会危害项目最终目标的满足
（2）工作内容不在项目工作范围内，却因为范围管理的不当而被执行，或者项目范围盲目扩大，都会影响项目的预算。
2.2.3范围管理的过程
范围管理的过程包括：确定项目的需求，定义范围计划，范围管理实施，范围变更控制，范围核实等。
（1）确定项目的需求：一般而言，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。而项目的启动的决定因素包括：市场需求、商业需求、顾客需求、技术进步需求和法律需求等。
（2）定义范围计划：即定义和规划项目目标、可交代成果、约束条件及管理策略等。
（3）范围变更控制：客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随
时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。 如果变更失控，则可能导致整个项目的失败，因此，必须进行范围变更控制。
一般认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，即:有权确认变更的人、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价 。因此，通行的做法是事先应明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更请求必须有书面材料，对客户提出的范围变更必须进行
审核，决定哪些变更需要修改和何时修改；对变更的代价和对项目的影响要进行评，最后，要让客户对于明显的变更做出确认。
项目范围管理框架
第三章 房地产开发项目范围管理
3.1房地产开发项目特点
房地产开发项目作为项目的领域之一，既具有十分典型的项目共性特征，又具有其独特的个性特征：
(1)有明确界定的目标与限制:即在一定的范围、时间、成本、品质限制下，通过(特定时期的) 努力以创造供客户使用的居住或商务房产，并提供或委托其它物业公司提供物业管理服务。
(2)项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是说:许多不同的任务以一定的顺序完成，以达成项目目标。
(3)项目需运用各种资源来完成任务。包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具、公共关系资源等。在国内公共关系资源具有十分重要的意义，房地产项目尤其需要来自行业主管、政府部门、周边环境的支持。
（4）项目具有具体的时间计划或有限的寿命。每一个项目都有明确的开始与结束。房地产项目的生命周期一般为2-5年不等，具体应根据项目的资金与销售状况确定适当的开发周期 。
（5）房地产开发项目具有较大的不确定性。由于项目涉及的范围广，任务复杂程度较高，运用的资源量较大，建设投入资金量及投资强度大，因此项目管理的水准对项目产品的影响极大，这种影响愈是在项目初期对项目产品的影响愈大，随着项目时期的延伸逐渐减弱。
（6）房地产项目具有风险高、投资大、收益高的特点。项目的成败对开发商具有极其重大的影响，成则高收益，投资回收期短，利润空间大; 败则房屋滞销，资金难以回收，银行贷款无法偿还，或开发商巨额亏损，无力自拔。
（7）房地产项目是独一无二的、一次性的努力，具有唯一性。因为房地产开发项目的产品分属于不同的业主、设计不同、地理位置不同、承包商不同，因此没有完全相同的房地产开发项目。
（8）每一个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体。房地产项目的终端客户是购房者，房地产开发商是项目的投资、管理与实施者。因此它要求管理项目的人员和项目管理团队必须准确把握市场客户需求，成功完成项目各项控制目标，以实现预期销售值，获得利润。
3.2房地产开发项目范围管理步骤
房地产企业项目管理指在房地产开发建设中的围绕项目全过程运作的企业管理。它是指在一定的时期内，为了完成房地产企业(一个或多个并行) 既定开发项目任务目标，通过项目管理的运行机制，达到对房地产企业有限资源进行有效的计划、组织、控制从而实现既定开发项目任务目标的一种系统管理方法。首先，房地产企业项目管理是为了成功实现(一个或多个) 并行既定开发项目任务的目标。其次，这个既定开发项目任务的目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制。基于房地产开发项目的复杂性，我们认为对项目进行范围管理是必要的，对范围的设计将大大增加项目成功的可能性。
房地产范围管理的主要内容包括：确定主要的管理问题，编制项目规划，例如项目的生命周期、工作分工、结构网络、管理流程、变更的实施等等。
3.2.1启动阶段的范围管理
1. 市场调查:着手了解地块周边区域的房地产状况。包括当地经济发展状况、市政设施、交通状况、未来规划、人口、收入水平、消费方式、需求、房地产供给、价格、房地产租金等。
2. 项目基本定位:根据市场及规划要求，初步确定项目的基本内容是销售对象、销售价格、户型及组合、确定高中低的档次、成本估算、利润估算等。
3.2.2计划计阶段的范围管理
根据项目定位及规划要点，明确系统范围，并进一步细化。
1. 确定项目范围，编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。范围说明书包括项目目标、定义项目所应交付的产品(包括中间产品和最终产品) 、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。范围说明书至少应该包括以下四个部分:
1）项目商业目的：根据项目章程可以对此进行定义，项目的商业目的对项目计划制定和实施过程中的决策制定提供依据。
2）项目产品或服务描述
3）项目交付物：根据合同内容，合同规定的交付物。交付物的完成意味着合同履行的完成。
4）项目目标：包括对项目进度的要求、成本的要求、预测利润的要求等。
2. 编写项目WBS
一个项目包括很多内容，一个项目组也有很多工作人员，项目组完成整个项目的过程，就是项目组当中的不同人员分别完成项目中的不同任务的过程。为完成项目，必须把项目进行分解，建立一个工作分解结构（Work Breakdown Structure,简称为WBS ）。
1.WBS 图层次
由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目的复杂程度和规模大小各部相同，因而形成了WBS 图的不同层次。
2.WBS 的编码
为了简化WBS 的信息交流过程，常利用编码技术对WBS 进行信息转换。编码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，如果要管理的关键活动小于9（假设只用数字来编码），则编码是一个典型的一位数编码，如果用字母，那么这一层上就可能有26个关键活动，如果用字母加数字，那么这一层上就可能有35个关键活动；下一层次代表上述每一个关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数编码，其灵活性范围为99以内，或者如果在加上字母，则大于99；以下依次类推。
在WBS 编码中，任何等级的一位工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。如第二个数字代表子工作单元（或子项目）——也就是把原项目分解为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。再下一级的工作单元的编码依次类推。
制定WBS 的过程非常重要，因为在项目的分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都不得不思考该项目的所有各个方面。
WBS 可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。范围定义就是把项目的主要可交付成果(如范围说明书中所定义的) 划分为较小的、更容易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。利用WBS 进行分解时应当注意以下三点:
1)树立“可计划量”概念。能够作为WBS 分解元、进入项目计划图的信息 即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS 的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
3)项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面:成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。
4)按分解的规律去办。WBS 是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样 就会怎样; 不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响; 项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS 也要随之更新。
2)重视“边界问题”。明确范围是WBS 、实施计划(共同认可的“基线计划”)
和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界) 的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。
制定WBS 的过程如下:
（1) 得到项目章程或合同。
（2) 约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。
（3) 分解项目工作. 如果有现成的模板，应尽量使用。
（4) 画出分解出来的树状图。
（5) 在上述第(4)步中，你可以在WBS 的较上层次上定义子项目或生命周期阶段。
（6) 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作
（7) 工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时) 、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。
（8) 验证上述分解的正确性. 如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成部分。
（9) 如果有必要，建立一个编号系统。
3.2.3执行过程中的范围管理
在计划阶段，应用WBS 模板对项目范围进行了分解，把一个完整的项目一层一层地分解，从而制定出详细周密的项目实施计划。而在实施阶段，采取和WBS 分解相反的顺序，从WBS 的最底层开始，一步一步向上整合，直到完成整个项目。 在实施过程中对项目范围进行管理，目的是为了保证项目中应该做的工作得以完成并可以满足关键项目关系人的期望，同时保证项目团队没有在不必要的项目外工作上花费项目资源。项目范围管理的目的是为了保证整个项目范围既无溢出也无缩水。
1. 项目范围的核实
项目范围确认工作包括两方面，一是由信息系统集成项目客户确认通过项目范围界定给出的项目工作范围，二是确认实际实施完成的项目范围是否符合项目范围计划要求。范围的核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。
项目的确认必须编制成正式的项目范围管理文件，如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
2. 项目范围偏差及调整
当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收是，就意味着该项目交
付物出现了偏差。。
范围偏差会给项目造成一定的影响。项目成本会因之上升，因为项目交付物不能验收，一再返工会增加返工成本，甚至客户会由于交付物偏差返工而造成延误，最终导致客户满意度下降、项目团队士气低落、效率下降。在项目范围偏差被识别之后，必须根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻实施。
1. 停止超出项目范围的工作;
2. 检查并完善项目范围变更控制流程并在实施中严格执行;
3. 检查是否项目所采用的产品存在质量问题而导致交付物不能验收，若是， 则应更换有质量问题的产品；是否设计方案存在问题，若是，则应该重新设计，并重新经过会审；是否实施人员的技术水平存在问题，若是，则应该更换技术人员;
4. 重新澄清项目范围计划和交付物验收标准。
3.2.4项目范围的变更管理
房地产项目中的变更是经常性的，但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目失败。因此，必须进行范围变更管理。变更控制的目的不是控制变吏的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
房地产开发项目变更主要是设计优化和市场销售变化引起。业务部尽快提出修改建议，项目提供论证，公司决策，业务部落实设计修改单。工程部负责执行修改，需要签证的，核实现场情况后确认。
范围变更实现可遵循下面的流程：
提交变更请求:项目的任何干系人均可提交变更请求。通过将变更请求状态。 设置为已提交变更：请求被记录到变更请求追踪系统中并放置到变更控制委员会(CCB)复审队列中。
复审变更请求:此活动的作用是复审已提交的变更请求。在CCB 复审会议中对变更请求的内容进行初始复审，以确定它是否为有效请求。如果是，则基于小组所确定的优先级、时间表、资源、努力程度、风险、严重性以及其他任何相关的标准，判定该变更是在当前发布版的范围之内还是范围之外。
确认重复或拒绝:如果怀疑某个变更请求为重复的请求或已拒绝的无效请求(例如，由于操作符错误、无法重现、工作方式等) ，将指定一个CCB 代表来确认重复或已拒绝的变更请求。如果需要的话，该代表还从提交者处收集更多信息。
更新变更请求:如果评估变更请求时需要更多的信息，或者如果变更请求在流程中的某个时刻遭到拒绝，那么将通知提交者，并用新信息更新变更请求。然后将已更新的变更请求重新提交给CCB 复审队列
安排和分配工作:一旦变更请求被置为已打开，项目经理就将根据请求的类
型把工作分配给合适的角色，并对项目时间表做必要的更新。
进行变更:指定的角色执行在流程的有关部分中指定的活动集，以进行所请求的变更。
核实变更:指定的角色解决变更后，在工作中加以核实。
第四章 案例分析
4.1项目背景
本项目位于A 市，A 市是重要的工业基地和交通枢纽，经过50多年的建设A 城市超规模发展。近期，政府加大城市内环旧城整体改造力度，交通路网正持续改良，核心区域地块市场公开，希望联动周边三镇，打造城市核心区，从而开始了规模庞大的城市改造、交通改造，房地产业前景良好。2008年开工面积增长大于竣工面积，土地市场大幅放量、投资迅猛增长。随着多家知名品牌公司进驻A 市，后续竞争将十分激烈。
4.2项目概述
某项目总建筑面积约10万平方米，由一栋26层级写字楼，一栋中等型30层纯住宅，一栋30层投资公寓楼组成，其中1-3层商务楼面积2万平方米，规划有大型超室，购物中心等商业形态。13000平方米两层大型地下车库。
4.3项目范围确定
1. 在项目启动阶段
项目需求分析：主要是对客户需求进行提炼、分析.
1. 总体竞争格局激烈，本项目入市时机相对较早可以提前占据客户心理位置。
2. 目前A 市消费者主要还是以地域性和地缘性客户为主，但趋势表明，中心区高价楼盘客户在地域来源上周边城市置业者比例上升，知识层次逐步提高，置业年轻化现象明显，认可正面的规划引导，认可实力与品位，生活规律，重视家庭生活和子女教育，安全、景观环境、物业服务品质、其他因素成为重要的因素。
2. 项目计划阶段：
一、项目目标与项目描述
项目部确定了项目目标详见项目目标描述表。
3. 在执行阶段范围管理
（1）采用例会制度，对项目的成果和问题及时通报，以对发生的问题及时作出决策。
（2）项目组在项目的各个里程碑阶段，提供各阶段成果的交付物，有用户加以确认。确认以后，才开始进入下一阶段的工作。
4. 范围变更管理流程
为了防止项目范围的无效蔓延，保证项目顺利进行，在项目范围管理中采用了一套严格、实用、高效的变更控制流程，即项目的范围变更管理是通过提交和接收变更申请、审核和记录变更申请、确定变更申请的可行性、批准变更申请以及实施和结束变更申请这五个关键步骤来完成的。
对于实际提出的范围变更请求，通过以下的评估标准进行判断:首先判断这一变更是否对关键业务构成关键的影响。如果不是不接受该变更申请; 如果是， 一般给予满足。
下表给出了项目范围变更审批单
第五章 结束语
5.1总结
本文从范围管理入手，研究了房地产企业项目管理系统在实际中的应用的运用，并通过案例阐述了在房地产开发项目中范围管理的操作。
有上面的讨论及案例的分析，我们可以得到下面的启示：
1）任何事都应当先规划再执行。详细而系统的由项目组织成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当原有计划不适应环境的变化时，应制定一个新的计划。项目经理和项目小组在项目开始时，就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每一个人对此都达成了一致的意见。
2）采用渐进方式逐步实现目标。试图同时完成所有的项目目标，是不现实的。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
3）要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。只有充分了解项目目标的各个方面和影响项目目标的各种因素，才能制定实现项目目标的满意方案。如果只停留在项目目标的表面，而没有透彻分析，项目成功的机会将是相当小。
5.2评价
1. 房地产行业由于其特殊的行业性质，它与地域性有很大的关系。不同的地区，由于经济、文化发展的程度不一样，房地产行业的发展程度也不相同。所以不同地区房地产企业的组织、运作模式也有很大差别。本文选取了一个具有一定典型性的房地产开发项目。但由于对项目管理这一课程系统学习的深度不够，同时因为资料偏少的缘故，本文不可避免地带有片面性。
2. 本文限于选题，仅从范围管理一个方面分析房地产开发项目，以期对房地产开发项目的范围确定和控制讨论，并用于实践。房地产开发项目这种高风险、高动态的项日，要实现成功操控，必须注意项目的系统性。一个成功的房地产开发项目管理，仅有范围管理是远远不够的，还必须与成本管理、资源管理、风险管理等项目配合。
参考文献
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致 谢
论文即将完成之际，我的心情久久不能平静，从课题伊始到论文完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我最诚挚的谢意！
首先要感谢父母对我的辛勤养育，督促我不断进步，在背后默默地支持鼓励我！你们是我最坚强的后盾，让我得以全身心投入学业，不必面对生存的压力而放弃梦想和追求；你们是我最温暖的港湾，无论海上的风浪再大，这里永远张开双臂，期待着我的归来。养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。
本文从选题到成文自始至终受到我的导师的热情关怀与精心指导。其严谨的治学态度、渊博的知识、敏锐的科学洞察力、精深的专业造诣、精益求精的学术风格、孜孜不倦的工作作风以及宽厚仁慈的品德都给我留下了极为深刻的印象，使我受益匪浅。这种潜移默化的感染力，使我的理论水平大大提高，并对我形成良好的工作作风和处事风格有很大影响。感谢我的导师在我遇到困难时，不断鼓励和帮助我。至此论文完成之际，谨向陆老师致以深深的谢意！
最后向在百忙之中抽出时间审阅论文和参加答辩的各位老师和同学们表示由衷的感谢！衷心地感谢理解、支持和帮助过我的所有人！
摘 要
当前，我国房地产业发展迅速。土地供应量阶段性失控，高额利润及相对低
的门槛吸引资本流入，导致大量开发产品冲击市场，供大于求。房地产产品利润
空间的减少，企业竞争态势的日趋激烈。为了在竞争激烈的房地产开发业立足并
谋求发展，有必要对每个项目进行合理有效的管理运营。范围管理是项目管理的
重要内容之一，对其他管理起指导作用。只有确定了项目范围并对范围实施控制，
才能有效开展下一步工作。
本文在项目管理基本知识基础上，着重分析了项目范围管理的全过程，系统
地介绍了项目，项目管理和项目质量管理的基本概念和管理方法，对项目范围管
理过程中涉及的问题进行了分析与研究。最后通过实际案例对某房地产开发项目
范围管理进行了系统分析。
关键词：项目管理；房地产项目；项目范围管理
Abstract
At present, China's real estate industry developed rapidly. Phased out
of control land supply, high profits and relatively low threshold to attract capital
inflows, resulting in a large number of developing products hit the market,
supply exceeds demand. Reduction in profit margins of real estate products,
businesses increasingly fierce competitive situation. Order in the highly
competitive real estate development industry does not seek development
based on the need for rational and effective each project management
operations. Range management is an important part of project management,
guide the management of the other. Only to determine the scope of the project
scope and implementation of control in order to effectively carry out the next
step.
In this paper, based on the basic knowledge of project management,
analyzes the scope of the project management of the entire process, a
systematic introduction to the project, project management and project quality
management concepts and management methods, project scope
management process involving analysis and research. Finally, actual case of a
real estate development project carried out a systematic analysis of the scope
of management.
Keywords : project management; real estate projects; Project Scope
Management
目 录
摘要 ............................................................ Ⅰ
Abstract ....................................................... Ⅱ
第一章 引言 . ...................................................1
1.1研究目的和意义 ...........................................1
1.2研究内容及本文结构 .......................................1
第二章 项目范围管理的基本理论 . ..............................3
2.1 项目管理.................................................3
2.2 范围管理.................................................6
第三章 房地产开发项目范围管理 . ..............................9
3.1 房地产开发项目特点.......................................9
3.2 房地产开发项目范围管理步骤...............................9
第四章 案例分析 ............................................... 15
4.1项目背景 ................................................15
4.2 项目概述................................................15
4.3项目范围确定 ............................................15
第五章 结束语 ................................................19
5.1总结 ....................................................19
5.2评价 ....................................................19
参考文献 .......................................................20
致谢 ............................................................21
房地产开发项目范围管理研究
第一章 引言
1.1研究目的和意义
随着我国经济的飞速发展，房地产业也在蓬勃地发展起来，已经成为国民
经济的支柱性产业。
房地产开发企业之间的竞争越来越激烈。房地产开发企业要在残酷的竞争环
境中生存并取得发展，必须对每一个项目有准确深入的市场洞察力、敏锐的战略
眼光和娴熟的专业操作技巧，科学合理地控制房地产项目开发过程中每一环节，，
从而实现预期利润。
当前，我国房地产开发项目管理水平有了很大的提高，大部分房地产企业开
发项目的管理还存在一定的不足，还需要进行大量的研究和实践摸索。
另一方面，从项目管理本身而言，范围管理是其中的重要部分。正确地确定
项目管理的范围对项目的成功十分重要。项目的范围确定得不好，就可能造成项
目费用的提高；导致意外的变更，从而打断项目的实施进度，延长项目完成时间
甚至导致项目的失败。
正是基于以上事实，本文力图通过案例研究，探索项目范围管理方法在实际
项目管理中的运用，以更好地指导和解释房地产企业项目管理的实践，为房地产
开发项目管理的发展作出贡献。
1.2研究内容及本文结构
文章在简单对项目管理做了定义和内容描述的基础上，进一步细化，给出了
项目范围的定义及其目的和作用，然后提出了房地产企业项目管理的概念，分析
了当前国内房地产企业项目管理中范围管理的具体操作。
在接下来的几章中，文章是这样安排的：
第二章给出了项目的概念特点，项目管理的定义和特点，以及项目管理的内
容，并简要给出了项目管理的大致流程，以使读者对项目管理有整体上的理解。
第三章是本文的重点章节之一，继续给出项目管理中范围管理的概念，阐述
了范围管理的作用，以及范围管理的一般框架。作为范围管理的工具，对工作
分解结构图进行了简单描述，最后给出了房地产开发项目范围管理的内容和过
程。
第四章在第三章基础上对具体项目的全过程范围管理进行了分析，将项目范
围管理的理论知识用于实际案例，以对实际项目范围管理进行指导。
结构图：
第二章 项目范围管理的基本理论
2.1项目管理
2.1.1项目
各种有组织的活动分为两种类型:一类是重复性、持续性的活动，人们称之为“运作”，另一类是独特性、一次性的活动，人们称之为“项目”。
在项目管理知识体系(PMBOK)中项目被定义为:为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。也就是是说，项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。此定义包含三层含义:
（1）项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
（2）在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等) ，在规定的时间内完成任务。
（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
由定义显见，项目具有以下特点：
(1)项目的一次性。也可称为单件性，这是项目最主要的特征。是识别项目与运作的关键特征。一次性不是指历时短，而是指一个项目的历时是有限的，有明确的开始和结束期。当确定的目标达到之后，项目就会中止。
(2)项目的独特性。独特性是指以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成。一个产品或服务也许其所属类别的范围很大，但这不会影响他的独特性。如建造的楼房，虽然成千上万，但每一个楼房却是独特的一一它有不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。
（3) 项目目标的明确性。每个项目实施以前，就必须进行周密的筹划，规定总工作量和质量标准，规定明确的时间界限、空间界限、资源(人力、材料、设备及资金等) 的消耗限额。项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果性目标是对功能性的要求，如新建一所学校可容纳的学生人数等; 约束性目标是指限制条件，包括期限费用及质量等，这些目标是具体的、可检查的，实现目标的措施也是有形的、可操作的。
(4)项目的整体性。项目是为实现目标而开展的任务的集合。它不是一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。
2.1.2项目管理概念特点
美国项目管理学会(PMI )把项目管理定义为:“项目管理就是把有关知识、技能、方法和工具应用于项目活动，以达到或超过利益相关者的需求及期望的过程。”
钱明辉、凤陶在其编著的《项目管理一晋升为经理人的敲门砖》(中华工商联合出版社出版，2001年4月第一版) 一书中如此对项目管理下定义:
“项目管理是一门新兴的管理科学，它是指在较短的时期内，为了形成一个既定的特殊的任务目标，并通过纵横相结合的运行机制，达到对企业有限资源进行有效的计划、组织、控制的一种系统管理方法。首先，项目管理要成功达到一个特定的目标:其次，这个目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制; 最后，为了达到预定目标并同时满足限制条件. 就必须采用科学而有效的方法进行管理。”
以上两种定义说明了项目管理一词的两种含义，其一是指一种管理活动，其二是指一种管理科学。基于此，我们采用项目管理的如下定义：项目管理就是一项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
项目管理的特点：
(1)普遍性： 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中。
(2)目的性：项目管理是一种目标管理。一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
(3)独特性：项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象(即项目) ，有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。项目是独特的，教育技术领域的科研项目也是如此。
(4〕集成性/综合性：项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
(5)创新性：项目管理是对于创新的管理；任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
2.1.3项目管理的基本内容
1）从项目活动的过程划分
项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与项目后评价 项目决策：项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性分析、评估、
批准等工作。
项目规划设计：指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相应的准备工作。
项目实施：指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的过程。
项目终结和项目后评价：指项目的移交、接收工作及项目目标实施效果的评价活动。
2）从项目管理知识领域角度划分
项目管理内容包括:项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、项目安全管理。
3）从管理职能角度分
项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。
项目计划：这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划和设计工作。
项目组织：指项目组织机构的建立、责权划分、组织更新调整，以及项目各种责任人的选用、考核评价、激励等。
项目指挥：指项目实施的领导、指令、高度等
项目协调：指项目内外人际关系协调、资源总体平衡与调整等。
项目控制：指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。
4）从项目投入资源要素角度分
项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理等。
项目资金财务管理：包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。 项目人事劳动管理：包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组织考核、评价激励等。
项目材料设备管理：包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。 项目技术管理：包括项目技术开发/引进、技术标准、技术方案等。 技术信息管理：包括项目信息的收集、整理和加工、传递、应用等。
5）从项目目标和约束角度划分
项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。
项目进度管理：包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。
项目成本管理：包括项目成本估算、项目成本计划、项目成本分析与控制和项目财务管理。
项目质量管理：包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查监
督、项目质量分析与控制。
2.1.4项目管理的流程
第一阶段：建立项目管理组织
首先根据项目的需要，任命项目经理，建立项目管理网络，明确项目管理网络中各类人员分工及职责。
第二阶段：建立项目计划
建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的完成都是很关键的。项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。
(1)清晰地定义项目目标。
(2)把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包：为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。并以网络图的形式图示描绘活动，表明实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。
(3)做一个时间估算，预计完成每一项活动需要花多长时间。应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间内完成项目。
(4)为每项活动做一个成本预算。
(5)估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定的时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施以适应项目工作。
第三阶段：项目实施控制
项目开始后要监控进度，以确保一切是按计划进行的。有效地控制项目 的关键点，是适时地定期检查实际进度，并与计划进度相比较，如有必要，立即采取纠正措施。
第四阶段：项目评价
项目实施后，要对整个计划目标与实际完成情况进行对照总结，并对各 相关单位及人员的工作进行评价，总结经验。
2.2范围管理
2.2.1范围管理概念
项目范围是指为了成功达到项目的目标，即为了交付具有所指特征和功能的产品，项目所规定要做的，简单的说就是项目要做什么，如何做，才能交付该产品，所谓项目范围管理，是指为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务
所需要做的各项具体工作。因此，项目范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面应该做，哪些方面不该做，即定义项目的范畴。它的首要任务就是使项目包含且只包含所有需要完成的工作。
2.2.2范围管理和作用
范围管理对项目其他管理起到了指导作用。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目可交付的成果。确定项目范围对管理来说可以产生如下作用：
(1）便于估算费用，时间和其他资源。只有项目的工作边界定义清楚，项目的具体工作内容明确，才能正确估计项目所需的费用，时间及其他资源。
(2）确定了进度测量和控制的基准。项目范围是项目计划的基础，项目的范围确定了，就为项目的计划和控制打下了基础。
(3）利于明确责任，清楚地分派任务。项目范围的确定就确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。
而如果不能有效定义控制范围，就会造成：
（1）项目实际要求的工作由于没有明确定义而不能有效执行，这势必会危害项目最终目标的满足
（2）工作内容不在项目工作范围内，却因为范围管理的不当而被执行，或者项目范围盲目扩大，都会影响项目的预算。
2.2.3范围管理的过程
范围管理的过程包括：确定项目的需求，定义范围计划，范围管理实施，范围变更控制，范围核实等。
（1）确定项目的需求：一般而言，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。而项目的启动的决定因素包括：市场需求、商业需求、顾客需求、技术进步需求和法律需求等。
（2）定义范围计划：即定义和规划项目目标、可交代成果、约束条件及管理策略等。
（3）范围变更控制：客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随
时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值。 如果变更失控，则可能导致整个项目的失败，因此，必须进行范围变更控制。
一般认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，即:有权确认变更的人、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否接受变更的代价 。因此，通行的做法是事先应明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，并且变更请求必须有书面材料，对客户提出的范围变更必须进行
审核，决定哪些变更需要修改和何时修改；对变更的代价和对项目的影响要进行评，最后，要让客户对于明显的变更做出确认。
项目范围管理框架
第三章 房地产开发项目范围管理
3.1房地产开发项目特点
房地产开发项目作为项目的领域之一，既具有十分典型的项目共性特征，又具有其独特的个性特征：
(1)有明确界定的目标与限制:即在一定的范围、时间、成本、品质限制下，通过(特定时期的) 努力以创造供客户使用的居住或商务房产，并提供或委托其它物业公司提供物业管理服务。
(2)项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是说:许多不同的任务以一定的顺序完成，以达成项目目标。
(3)项目需运用各种资源来完成任务。包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具、公共关系资源等。在国内公共关系资源具有十分重要的意义，房地产项目尤其需要来自行业主管、政府部门、周边环境的支持。
（4）项目具有具体的时间计划或有限的寿命。每一个项目都有明确的开始与结束。房地产项目的生命周期一般为2-5年不等，具体应根据项目的资金与销售状况确定适当的开发周期 。
（5）房地产开发项目具有较大的不确定性。由于项目涉及的范围广，任务复杂程度较高，运用的资源量较大，建设投入资金量及投资强度大，因此项目管理的水准对项目产品的影响极大，这种影响愈是在项目初期对项目产品的影响愈大，随着项目时期的延伸逐渐减弱。
（6）房地产项目具有风险高、投资大、收益高的特点。项目的成败对开发商具有极其重大的影响，成则高收益，投资回收期短，利润空间大; 败则房屋滞销，资金难以回收，银行贷款无法偿还，或开发商巨额亏损，无力自拔。
（7）房地产项目是独一无二的、一次性的努力，具有唯一性。因为房地产开发项目的产品分属于不同的业主、设计不同、地理位置不同、承包商不同，因此没有完全相同的房地产开发项目。
（8）每一个项目都有客户。客户是提供必要的资金，以达成目标的实体。房地产项目的终端客户是购房者，房地产开发商是项目的投资、管理与实施者。因此它要求管理项目的人员和项目管理团队必须准确把握市场客户需求，成功完成项目各项控制目标，以实现预期销售值，获得利润。
3.2房地产开发项目范围管理步骤
房地产企业项目管理指在房地产开发建设中的围绕项目全过程运作的企业管理。它是指在一定的时期内，为了完成房地产企业(一个或多个并行) 既定开发项目任务目标，通过项目管理的运行机制，达到对房地产企业有限资源进行有效的计划、组织、控制从而实现既定开发项目任务目标的一种系统管理方法。首先，房地产企业项目管理是为了成功实现(一个或多个) 并行既定开发项目任务的目标。其次，这个既定开发项目任务的目标的实现要受到工期、预算及其他条件的限制。基于房地产开发项目的复杂性，我们认为对项目进行范围管理是必要的，对范围的设计将大大增加项目成功的可能性。
房地产范围管理的主要内容包括：确定主要的管理问题，编制项目规划，例如项目的生命周期、工作分工、结构网络、管理流程、变更的实施等等。
3.2.1启动阶段的范围管理
1. 市场调查:着手了解地块周边区域的房地产状况。包括当地经济发展状况、市政设施、交通状况、未来规划、人口、收入水平、消费方式、需求、房地产供给、价格、房地产租金等。
2. 项目基本定位:根据市场及规划要求，初步确定项目的基本内容是销售对象、销售价格、户型及组合、确定高中低的档次、成本估算、利润估算等。
3.2.2计划计阶段的范围管理
根据项目定位及规划要点，明确系统范围，并进一步细化。
1. 确定项目范围，编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。范围说明书包括项目目标、定义项目所应交付的产品(包括中间产品和最终产品) 、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。范围说明书至少应该包括以下四个部分:
1）项目商业目的：根据项目章程可以对此进行定义，项目的商业目的对项目计划制定和实施过程中的决策制定提供依据。
2）项目产品或服务描述
3）项目交付物：根据合同内容，合同规定的交付物。交付物的完成意味着合同履行的完成。
4）项目目标：包括对项目进度的要求、成本的要求、预测利润的要求等。
2. 编写项目WBS
一个项目包括很多内容，一个项目组也有很多工作人员，项目组完成整个项目的过程，就是项目组当中的不同人员分别完成项目中的不同任务的过程。为完成项目，必须把项目进行分解，建立一个工作分解结构（Work Breakdown Structure,简称为WBS ）。
1.WBS 图层次
由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目的复杂程度和规模大小各部相同，因而形成了WBS 图的不同层次。
2.WBS 的编码
为了简化WBS 的信息交流过程，常利用编码技术对WBS 进行信息转换。编码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，如果要管理的关键活动小于9（假设只用数字来编码），则编码是一个典型的一位数编码，如果用字母，那么这一层上就可能有26个关键活动，如果用字母加数字，那么这一层上就可能有35个关键活动；下一层次代表上述每一个关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数编码，其灵活性范围为99以内，或者如果在加上字母，则大于99；以下依次类推。
在WBS 编码中，任何等级的一位工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。如第二个数字代表子工作单元（或子项目）——也就是把原项目分解为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。再下一级的工作单元的编码依次类推。
制定WBS 的过程非常重要，因为在项目的分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都不得不思考该项目的所有各个方面。
WBS 可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准。范围定义就是把项目的主要可交付成果(如范围说明书中所定义的) 划分为较小的、更容易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。利用WBS 进行分解时应当注意以下三点:
1)树立“可计划量”概念。能够作为WBS 分解元、进入项目计划图的信息 即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS 的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
3)项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面:成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。
4)按分解的规律去办。WBS 是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样 就会怎样; 不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响; 项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS 也要随之更新。
2)重视“边界问题”。明确范围是WBS 、实施计划(共同认可的“基线计划”)
和对各种边界(组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界) 的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。
制定WBS 的过程如下:
（1) 得到项目章程或合同。
（2) 约见有关方面的人员，集体讨论所有主要领域阶段。
（3) 分解项目工作. 如果有现成的模板，应尽量使用。
（4) 画出分解出来的树状图。
（5) 在上述第(4)步中，你可以在WBS 的较上层次上定义子项目或生命周期阶段。
（6) 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作
（7) 工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时) 、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位，以便顺利完成项目。
（8) 验证上述分解的正确性. 如果发现较下层次的项没有必要，则修改组成部分。
（9) 如果有必要，建立一个编号系统。
3.2.3执行过程中的范围管理
在计划阶段，应用WBS 模板对项目范围进行了分解，把一个完整的项目一层一层地分解，从而制定出详细周密的项目实施计划。而在实施阶段，采取和WBS 分解相反的顺序，从WBS 的最底层开始，一步一步向上整合，直到完成整个项目。 在实施过程中对项目范围进行管理，目的是为了保证项目中应该做的工作得以完成并可以满足关键项目关系人的期望，同时保证项目团队没有在不必要的项目外工作上花费项目资源。项目范围管理的目的是为了保证整个项目范围既无溢出也无缩水。
1. 项目范围的核实
项目范围确认工作包括两方面，一是由信息系统集成项目客户确认通过项目范围界定给出的项目工作范围，二是确认实际实施完成的项目范围是否符合项目范围计划要求。范围的核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。
项目的确认必须编制成正式的项目范围管理文件，如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。
2. 项目范围偏差及调整
当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收是，就意味着该项目交
付物出现了偏差。。
范围偏差会给项目造成一定的影响。项目成本会因之上升，因为项目交付物不能验收，一再返工会增加返工成本，甚至客户会由于交付物偏差返工而造成延误，最终导致客户满意度下降、项目团队士气低落、效率下降。在项目范围偏差被识别之后，必须根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻实施。
1. 停止超出项目范围的工作;
2. 检查并完善项目范围变更控制流程并在实施中严格执行;
3. 检查是否项目所采用的产品存在质量问题而导致交付物不能验收，若是， 则应更换有质量问题的产品；是否设计方案存在问题，若是，则应该重新设计，并重新经过会审；是否实施人员的技术水平存在问题，若是，则应该更换技术人员;
4. 重新澄清项目范围计划和交付物验收标准。
3.2.4项目范围的变更管理
房地产项目中的变更是经常性的，但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目失败。因此，必须进行范围变更管理。变更控制的目的不是控制变吏的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
房地产开发项目变更主要是设计优化和市场销售变化引起。业务部尽快提出修改建议，项目提供论证，公司决策，业务部落实设计修改单。工程部负责执行修改，需要签证的，核实现场情况后确认。
范围变更实现可遵循下面的流程：
提交变更请求:项目的任何干系人均可提交变更请求。通过将变更请求状态。 设置为已提交变更：请求被记录到变更请求追踪系统中并放置到变更控制委员会(CCB)复审队列中。
复审变更请求:此活动的作用是复审已提交的变更请求。在CCB 复审会议中对变更请求的内容进行初始复审，以确定它是否为有效请求。如果是，则基于小组所确定的优先级、时间表、资源、努力程度、风险、严重性以及其他任何相关的标准，判定该变更是在当前发布版的范围之内还是范围之外。
确认重复或拒绝:如果怀疑某个变更请求为重复的请求或已拒绝的无效请求(例如，由于操作符错误、无法重现、工作方式等) ，将指定一个CCB 代表来确认重复或已拒绝的变更请求。如果需要的话，该代表还从提交者处收集更多信息。
更新变更请求:如果评估变更请求时需要更多的信息，或者如果变更请求在流程中的某个时刻遭到拒绝，那么将通知提交者，并用新信息更新变更请求。然后将已更新的变更请求重新提交给CCB 复审队列
安排和分配工作:一旦变更请求被置为已打开，项目经理就将根据请求的类
型把工作分配给合适的角色，并对项目时间表做必要的更新。
进行变更:指定的角色执行在流程的有关部分中指定的活动集，以进行所请求的变更。
核实变更:指定的角色解决变更后，在工作中加以核实。
第四章 案例分析
4.1项目背景
本项目位于A 市，A 市是重要的工业基地和交通枢纽，经过50多年的建设A 城市超规模发展。近期，政府加大城市内环旧城整体改造力度，交通路网正持续改良，核心区域地块市场公开，希望联动周边三镇，打造城市核心区，从而开始了规模庞大的城市改造、交通改造，房地产业前景良好。2008年开工面积增长大于竣工面积，土地市场大幅放量、投资迅猛增长。随着多家知名品牌公司进驻A 市，后续竞争将十分激烈。
4.2项目概述
某项目总建筑面积约10万平方米，由一栋26层级写字楼，一栋中等型30层纯住宅，一栋30层投资公寓楼组成，其中1-3层商务楼面积2万平方米，规划有大型超室，购物中心等商业形态。13000平方米两层大型地下车库。
4.3项目范围确定
1. 在项目启动阶段
项目需求分析：主要是对客户需求进行提炼、分析.
1. 总体竞争格局激烈，本项目入市时机相对较早可以提前占据客户心理位置。
2. 目前A 市消费者主要还是以地域性和地缘性客户为主，但趋势表明，中心区高价楼盘客户在地域来源上周边城市置业者比例上升，知识层次逐步提高，置业年轻化现象明显，认可正面的规划引导，认可实力与品位，生活规律，重视家庭生活和子女教育，安全、景观环境、物业服务品质、其他因素成为重要的因素。
2. 项目计划阶段：
一、项目目标与项目描述
项目部确定了项目目标详见项目目标描述表。
3. 在执行阶段范围管理
（1）采用例会制度，对项目的成果和问题及时通报，以对发生的问题及时作出决策。
（2）项目组在项目的各个里程碑阶段，提供各阶段成果的交付物，有用户加以确认。确认以后，才开始进入下一阶段的工作。
4. 范围变更管理流程
为了防止项目范围的无效蔓延，保证项目顺利进行，在项目范围管理中采用了一套严格、实用、高效的变更控制流程，即项目的范围变更管理是通过提交和接收变更申请、审核和记录变更申请、确定变更申请的可行性、批准变更申请以及实施和结束变更申请这五个关键步骤来完成的。
对于实际提出的范围变更请求，通过以下的评估标准进行判断:首先判断这一变更是否对关键业务构成关键的影响。如果不是不接受该变更申请; 如果是， 一般给予满足。
下表给出了项目范围变更审批单
第五章 结束语
5.1总结
本文从范围管理入手，研究了房地产企业项目管理系统在实际中的应用的运用，并通过案例阐述了在房地产开发项目中范围管理的操作。
有上面的讨论及案例的分析，我们可以得到下面的启示：
1）任何事都应当先规划再执行。详细而系统的由项目组织成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当原有计划不适应环境的变化时，应制定一个新的计划。项目经理和项目小组在项目开始时，就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每一个人对此都达成了一致的意见。
2）采用渐进方式逐步实现目标。试图同时完成所有的项目目标，是不现实的。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
3）要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析。只有充分了解项目目标的各个方面和影响项目目标的各种因素，才能制定实现项目目标的满意方案。如果只停留在项目目标的表面，而没有透彻分析，项目成功的机会将是相当小。
5.2评价
1. 房地产行业由于其特殊的行业性质，它与地域性有很大的关系。不同的地区，由于经济、文化发展的程度不一样，房地产行业的发展程度也不相同。所以不同地区房地产企业的组织、运作模式也有很大差别。本文选取了一个具有一定典型性的房地产开发项目。但由于对项目管理这一课程系统学习的深度不够，同时因为资料偏少的缘故，本文不可避免地带有片面性。
2. 本文限于选题，仅从范围管理一个方面分析房地产开发项目，以期对房地产开发项目的范围确定和控制讨论，并用于实践。房地产开发项目这种高风险、高动态的项日，要实现成功操控，必须注意项目的系统性。一个成功的房地产开发项目管理，仅有范围管理是远远不够的，还必须与成本管理、资源管理、风险管理等项目配合。
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[14] 罗东坤，项目管理，石油大学出版社，1991年第2版。
[15] 毕星，翟丽，项目管理. ，复旦大学出版社. ，2000.4。
致 谢
论文即将完成之际，我的心情久久不能平静，从课题伊始到论文完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我最诚挚的谢意！
首先要感谢父母对我的辛勤养育，督促我不断进步，在背后默默地支持鼓励我！你们是我最坚强的后盾，让我得以全身心投入学业，不必面对生存的压力而放弃梦想和追求；你们是我最温暖的港湾，无论海上的风浪再大，这里永远张开双臂，期待着我的归来。养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。
本文从选题到成文自始至终受到我的导师的热情关怀与精心指导。其严谨的治学态度、渊博的知识、敏锐的科学洞察力、精深的专业造诣、精益求精的学术风格、孜孜不倦的工作作风以及宽厚仁慈的品德都给我留下了极为深刻的印象，使我受益匪浅。这种潜移默化的感染力，使我的理论水平大大提高，并对我形成良好的工作作风和处事风格有很大影响。感谢我的导师在我遇到困难时，不断鼓励和帮助我。至此论文完成之际，谨向陆老师致以深深的谢意！
最后向在百忙之中抽出时间审阅论文和参加答辩的各位老师和同学们表示由衷的感谢！衷心地感谢理解、支持和帮助过我的所有人！