总经理如何成功练就管理成功企业的本领？
(2008-12-04 22:00:53)
山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。总经理之能力、水平、素质是企业成功之关键。一个时期以来，政府部门及社会有关人士对总经理类高级管理人才的选拔、培养问题，颇多关注，其紧缺问题严重影响国家经济发展。因而众多企业涌入管理人才市场寻觅，但结果表明，在人才市场难以解决高级人才问题，许多应聘者缺少实务经验和对市场运行的精湛见解，因而遭到冷落，少数应聘者亦颇不尽人意。其焦点问题是，无论是聘用方或应聘方对总经理之职务、责任、权力、技能、素质之要求模糊不清，无论是在位的总经理或有愿望成为一名总经理，希望把你的企业搞好，成为一名成功的总经理，必须明确或具备如下之条件。
一、职务总经理，此文中泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应之职务。对企业之营运负有最高责任，并拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。
二、责任和权力
总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、盈利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管，著名企业家路易士·龙伯格认为，总经理履行三大职责：一、为公司的未来设定战略目标和发展方向；二、确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来之需求和变化；三、查证公司各阶层之每一个人，对于预先设定之目标与期望是否确已达成。
三、总经理扮演之角色与技能
成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，盈利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客、和
员工创造财富。为完成以上之目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：1. 决策者。管理大师西蒙认为：经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。2. 人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。3. 信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力；人际交往能力和业务技术能力，相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。
四、总经理之素质
作为总经理，必须具备丰富的经验和良好的品质素养，具有综合判断的洞察能力和高人一等的预见能力，才能胜任和成为一名成功的总经理。孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”。只有五德具备，才能成为大将，成为一名成功的总经理。智：聪敏机灵的应变能力，能运筹帷幄之中，决胜千里之外；信：诚以待人，言必信，行必果，说到做到；仁：仁者爱人，尊重、关心、爱护、体贴部属，“师克在和”，仁爱为基础；勇：勇敢果断，勇于创新，具有冒险精神；严：严肃认真，“令之以文，齐之以武，是谓必取”，严的前提是制定完善的规章制度，凡事做到有人负责、有章可循、有据可查、有准控制。
成功的总经理的素质具体表现为：
1愿牺牲眼前利益以换取长远的目标和成功；
2不怕挫折，在受挫时依然积极工作；
3在重重障碍下依然不屈不挠；
4有能力做到客观地检查自己的观点；
5有强烈的进取心；
6不愿受传统习惯和环境的束缚，不满足于现状；
7兴趣、爱好广泛；
8勇于认错，并能向有经验的人学习；
9总觉得自己还有未用完的潜力；
10严于律己，宽以待人；
11不怕暴露自己无知的问题；
12喜欢冒险；
13即使遇到一连串的失败，依然坚信自己的能力；
14诚实、正直，因而不惜与他人对立；
15不推诿责任，不连累他人；
16以自己为竞争对象，对已有知识和才能永不满足；
17对权威不害怕，不迷信；
18善于用他人 的观点来全面观察事物；
19因内在动力而不知疲倦地工作，有远大抱负；
20从创造中得到最大的快乐；
21愿意倾听他人的见解，但自己很善于判断；
22尊重他人，与他人友好相处；
23工作特别多，时间总觉得不够用；
24身体健康，具有旺盛的精力！
总经理经营企业的三道难题 作者：佚名 来源：本站整理 发布时间：2008-4-14 21:08:55
减小字体 增大字体
总经理的战略智商、领导智商、管理智商是他胜任工作挑战的三大要素。
战略智商是一位成功领导者高瞻远瞩、思路清晰、敢于决断、取得胜利的智力基础;领导智商是他集众志成城的艺术、魄力与魅力;管理智商是他善于建设、精于规划、工于组织，脚踏实地的经验和科学素养。
随着事业的发展那些有着创业精神的企业主们的管理素养已经取得了大幅度的提高，但接触中我们发现中国企业主的战略智商水准仍然不容乐观。考察和帮助企业主提升战略思维，我作为顾问与企业主主要对话三个问题:公司战略、产品、盈利(商业)模式。这三个话题的整合是考验总经理战略思维成熟度比较全面有效的途径。战略思维首先是一种深思熟虑的思想和方法，产品是战略舞台上的首要道具，商业模式则是战略的载体和实现形式。
战略决不是那些写在纸上的计划，也不是那些从商学院学来的分析工具。很多读过商学院的老板思维停留在结构分析之上，失去了原有的直觉，这是战略智商的倒退。
战略能力就像某些人说的”行业感觉”在领导者的头脑中就是对全盘局势的把握，经验和结构分析可能都是支持这个感觉的要素，但终究领导者必须要有清晰的感觉。这不同于盲目的感觉和异想天开，这是经由理性检验再度回到感性的智慧状态，没有这最后的一跃就会沦为纸上谈兵的书呆子。理性分析的能力并不难，而这理性之后的关键一跃确实需要一些“头脑”，很多人被挡在在了门外。领导者要把这份经过理性检验升华了的感觉化为组织的战略意图，并最终成为组织的战略意志。这将成为统领资源配置、结构安排的指导思想，也将是统一组织外部导向思维与默契行动的基础。
战略首先是解决组织与外部环境的策略。组织内部一切行动的有效性最终是由外部决定的,组织的成功意味着它顺应了外部的发展趋势和需要，为外部创造了价值。同时这项工作并非是孤立进行的，它还需要竞争！因此战略还意味着必须面对变化的环境以及随时出现的有创造力的竞争。战略的任务就是指导企业在竞争中取得胜利。这需要动态博弈的前瞻智慧。所谓差异化其实就是兵家诡道。创新就是战略先手优势，就是出其不意，就是避实击虚的谋略。
很多企业主显然缺乏这个涉及行业、技术、竞争、组织内部能力潜力整合在一起的大画面思维能力，也缺乏动态前瞻的谋划能力，更没有进入出奇制胜的创新布局境界。令人担忧的是很多企业主仍然处于反应式的滞后思维模式，缺乏系统思维、辩证思维能力，企业战略仍然处于走一步看一步的水平。
考验经营战略思维的第二个要素就是“产品”。
很多企业主是把自己作为产品生产者在先，战略是作为拯救自己的后续手段。他们把产品理所当然地作为企业的先天能力，是生产过程的产物，是企业存在的理由。
这是严重缺乏战略智慧的思维模式。尤其在竞争激烈的时尚消费品、艺术品、高技术产品、奢侈品行业，产品价值中寄托着丰富的精神内涵，这些价值不可能在生产线上完成。 当人们超越了温饱，任何消费中都会寄予其他的精神需求。如果供应商不能充分理解消费者对产品寄予的期望，那么产品的革新就无法对接消费者的深度需求。
经营者对产品的理解是能够显示其战略思维水平的。产品是消费者的解决方案！更准确地说产品的设计思想本质上来自消费者的需求，是消费者设计了产品。这意味着成功企业产品设计师的设计思维已经进入了消费者的心里，他站在了消费者角度思考着。他甚至比消费者更了解他们自己。
产品究竟解决着消费者哪些问题，产品中承载着怎样的内涵，回答这些问题就是创新的动力源泉。人们以客户服务诠释“客户是上帝”是一种低级的误解!正确的解释应当是:成功的企业仔细揣摩客户的心思，然后设计产品使他心满意足。
总经理如何成功练就管理成功企业的本领？
(2008-12-04 22:00:53)
山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。总经理之能力、水平、素质是企业成功之关键。一个时期以来，政府部门及社会有关人士对总经理类高级管理人才的选拔、培养问题，颇多关注，其紧缺问题严重影响国家经济发展。因而众多企业涌入管理人才市场寻觅，但结果表明，在人才市场难以解决高级人才问题，许多应聘者缺少实务经验和对市场运行的精湛见解，因而遭到冷落，少数应聘者亦颇不尽人意。其焦点问题是，无论是聘用方或应聘方对总经理之职务、责任、权力、技能、素质之要求模糊不清，无论是在位的总经理或有愿望成为一名总经理，希望把你的企业搞好，成为一名成功的总经理，必须明确或具备如下之条件。
一、职务总经理，此文中泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应之职务。对企业之营运负有最高责任，并拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。
二、责任和权力
总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、盈利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管，著名企业家路易士·龙伯格认为，总经理履行三大职责：一、为公司的未来设定战略目标和发展方向；二、确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来之需求和变化；三、查证公司各阶层之每一个人，对于预先设定之目标与期望是否确已达成。
三、总经理扮演之角色与技能
成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，盈利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客、和
员工创造财富。为完成以上之目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：1. 决策者。管理大师西蒙认为：经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。2. 人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。3. 信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力；人际交往能力和业务技术能力，相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。
四、总经理之素质
作为总经理，必须具备丰富的经验和良好的品质素养，具有综合判断的洞察能力和高人一等的预见能力，才能胜任和成为一名成功的总经理。孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也”。只有五德具备，才能成为大将，成为一名成功的总经理。智：聪敏机灵的应变能力，能运筹帷幄之中，决胜千里之外；信：诚以待人，言必信，行必果，说到做到；仁：仁者爱人，尊重、关心、爱护、体贴部属，“师克在和”，仁爱为基础；勇：勇敢果断，勇于创新，具有冒险精神；严：严肃认真，“令之以文，齐之以武，是谓必取”，严的前提是制定完善的规章制度，凡事做到有人负责、有章可循、有据可查、有准控制。
成功的总经理的素质具体表现为：
1愿牺牲眼前利益以换取长远的目标和成功；
2不怕挫折，在受挫时依然积极工作；
3在重重障碍下依然不屈不挠；
4有能力做到客观地检查自己的观点；
5有强烈的进取心；
6不愿受传统习惯和环境的束缚，不满足于现状；
7兴趣、爱好广泛；
8勇于认错，并能向有经验的人学习；
9总觉得自己还有未用完的潜力；
10严于律己，宽以待人；
11不怕暴露自己无知的问题；
12喜欢冒险；
13即使遇到一连串的失败，依然坚信自己的能力；
14诚实、正直，因而不惜与他人对立；
15不推诿责任，不连累他人；
16以自己为竞争对象，对已有知识和才能永不满足；
17对权威不害怕，不迷信；
18善于用他人 的观点来全面观察事物；
19因内在动力而不知疲倦地工作，有远大抱负；
20从创造中得到最大的快乐；
21愿意倾听他人的见解，但自己很善于判断；
22尊重他人，与他人友好相处；
23工作特别多，时间总觉得不够用；
24身体健康，具有旺盛的精力！
总经理经营企业的三道难题 作者：佚名 来源：本站整理 发布时间：2008-4-14 21:08:55
减小字体 增大字体
总经理的战略智商、领导智商、管理智商是他胜任工作挑战的三大要素。
战略智商是一位成功领导者高瞻远瞩、思路清晰、敢于决断、取得胜利的智力基础;领导智商是他集众志成城的艺术、魄力与魅力;管理智商是他善于建设、精于规划、工于组织，脚踏实地的经验和科学素养。
随着事业的发展那些有着创业精神的企业主们的管理素养已经取得了大幅度的提高，但接触中我们发现中国企业主的战略智商水准仍然不容乐观。考察和帮助企业主提升战略思维，我作为顾问与企业主主要对话三个问题:公司战略、产品、盈利(商业)模式。这三个话题的整合是考验总经理战略思维成熟度比较全面有效的途径。战略思维首先是一种深思熟虑的思想和方法，产品是战略舞台上的首要道具，商业模式则是战略的载体和实现形式。
战略决不是那些写在纸上的计划，也不是那些从商学院学来的分析工具。很多读过商学院的老板思维停留在结构分析之上，失去了原有的直觉，这是战略智商的倒退。
战略能力就像某些人说的”行业感觉”在领导者的头脑中就是对全盘局势的把握，经验和结构分析可能都是支持这个感觉的要素，但终究领导者必须要有清晰的感觉。这不同于盲目的感觉和异想天开，这是经由理性检验再度回到感性的智慧状态，没有这最后的一跃就会沦为纸上谈兵的书呆子。理性分析的能力并不难，而这理性之后的关键一跃确实需要一些“头脑”，很多人被挡在在了门外。领导者要把这份经过理性检验升华了的感觉化为组织的战略意图，并最终成为组织的战略意志。这将成为统领资源配置、结构安排的指导思想，也将是统一组织外部导向思维与默契行动的基础。
战略首先是解决组织与外部环境的策略。组织内部一切行动的有效性最终是由外部决定的,组织的成功意味着它顺应了外部的发展趋势和需要，为外部创造了价值。同时这项工作并非是孤立进行的，它还需要竞争！因此战略还意味着必须面对变化的环境以及随时出现的有创造力的竞争。战略的任务就是指导企业在竞争中取得胜利。这需要动态博弈的前瞻智慧。所谓差异化其实就是兵家诡道。创新就是战略先手优势，就是出其不意，就是避实击虚的谋略。
很多企业主显然缺乏这个涉及行业、技术、竞争、组织内部能力潜力整合在一起的大画面思维能力，也缺乏动态前瞻的谋划能力，更没有进入出奇制胜的创新布局境界。令人担忧的是很多企业主仍然处于反应式的滞后思维模式，缺乏系统思维、辩证思维能力，企业战略仍然处于走一步看一步的水平。
考验经营战略思维的第二个要素就是“产品”。
很多企业主是把自己作为产品生产者在先，战略是作为拯救自己的后续手段。他们把产品理所当然地作为企业的先天能力，是生产过程的产物，是企业存在的理由。
这是严重缺乏战略智慧的思维模式。尤其在竞争激烈的时尚消费品、艺术品、高技术产品、奢侈品行业，产品价值中寄托着丰富的精神内涵，这些价值不可能在生产线上完成。 当人们超越了温饱，任何消费中都会寄予其他的精神需求。如果供应商不能充分理解消费者对产品寄予的期望，那么产品的革新就无法对接消费者的深度需求。
经营者对产品的理解是能够显示其战略思维水平的。产品是消费者的解决方案！更准确地说产品的设计思想本质上来自消费者的需求，是消费者设计了产品。这意味着成功企业产品设计师的设计思维已经进入了消费者的心里，他站在了消费者角度思考着。他甚至比消费者更了解他们自己。
产品究竟解决着消费者哪些问题，产品中承载着怎样的内涵，回答这些问题就是创新的动力源泉。人们以客户服务诠释“客户是上帝”是一种低级的误解!正确的解释应当是:成功的企业仔细揣摩客户的心思，然后设计产品使他心满意足。