第一步，重新梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景与使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2008年公司实现销售收入10亿元人民币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场”。
第二步 寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图；在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。
第三步 确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
第四步 分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素，包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
三、对初定指标进行关联性分析，形成各部门的关键绩效指标
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析。若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标。
第五步 分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
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第一步，重新梳理战略目标
通过对A公司的企业愿景与使命（回答什么是公司致力于达到的）、外部环境（回答公司目前所处的外部环境是什么）、企业核心竞争力（回答公司的哪些能力是竞争对手不能模仿的）等方面的分析，明确A公司的愿景与使命，成为一个客户信赖、社会尊重、最具价值且具有国际影响力的专用车制造企业。并在此基础上，明确公司3年内的战略目标，其核心目标是“持续提升公司的获利能力与价值”，其具体量化目标是“到2008年公司实现销售收入10亿元人民币，公司专用车的市场占有率位于国内第一，产品成功打入国际市场”。
第二步 寻求关键成功因素，形成战略地图
在A公司战略目标的基础上，我们进一步确定A公司核心成功因素，并形成公司的战略地图；在形成战略地图的时候，我们借助平衡计分卡（BSC）的思想，以期从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个方面来综合衡量企业的经营状况，其中财务方面反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客户与市场方面反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营方面反映的是“我们必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展方面反映的是“我们能够持续改善并创造价值吗？”。在确定公司的核心成功因素时，我们强调这些核心成功要素同公司战略目标之间的协同性，同时强调结果要素与过程要素之间的平衡。
第三步 确定公司层面关键绩效指标
整理并分析实现公司战略目标的核心成功要素，结合公司目标的经营状况，确定当前衡量公司业绩的关键绩效指标，具体步骤如下：
一、利用“头脑风暴法”，确定每个核心成功要素的衡量指标，形成公司层面上的业绩指标库。对于同一个核心成功要素，往往有多个衡量指标，比如对“产品结构及时调整和提升”这个核心成功要素的衡量指标，就有“重点产品边际贡献率”、“重点产品的销售比重”、“重点产品的销售量”等指标。
二、分析公司目前的经营管理能力，结合已经形成的公司业绩指标库，确定公司层面的关键绩效指标。在这一步，通常需要明确公司需要改进的方向是什么，因为考核具有很强的导向性，别忘了，考核什么，公司才能做到什么。
三、确定各关键绩效指标的定义、计算公式、权重、收集频次、数据来源及指标的考核主体。
第四步 分解公司关键绩效指标，形成部门绩效指标
结合公司的关键绩效指标与各部门的职责，形成各部门的关键绩效指标，并对这些指标的关联性进行分析，具体步骤如下：
一、寻找实现公司关键绩效指标的关键驱动因素
比如，欲完成A公司“目标成本下降率”的目标，可能会存在如下的关键驱动因素，包括“采购成本的下降”、“生产成本的下降”、“工艺技术的改进”、“财务成本的下降”等等；在此过程中，我们同样可以运用“头脑风暴法”进行研讨。
二、初步形成各部门的绩效指标
比如，针对实现“目标成本下降率”这一目标的关键驱动因素，我们可以给出适当的衡量指标，比如“采购成本下降率”、“单车制造成本下降率”、“重点研发计划完成率”、“财务成本下降率”等等；然后，结合部门职责，明确相关指标的负责部门，比如“采购成本下降率”的责任部门为物供部，“单车制造成本下降率”的责任部门为生产中心等等，初步形成各部门的绩效指标。
三、对初定指标进行关联性分析，形成各部门的关键绩效指标
截止到上述步骤，形成的各部门关键绩效指标，更多的是采用“自上而下”的指标分解方法，但对于各部门指标之间的横向逻辑联系，并没有进行关联性分析，因此，有必要从流程的角度来审视这些部门指标的关联性。
正如提到的“及时交货”的情况一样，我们必须认真分析。若让生产中心完成“及时交货率”这一项指标，就必须要求研发中心及时、准确地进行技术交底，物供部门要及时完成物料以及辅料的供应，等等。因此，回过头我们再来看看在研发中心有没有类似“技术交底及时率”、物供部门有没有“原材料供应及时率”等指标，来支撑生产中心“及时交货率”这一指标的实现。
因此，在完成指标“自上而下”的分解过程之后，必须再从流程的角度审视各部门指标之间的关联性，最终形成各部门的关键绩效指标。
第五步 分解部门关键绩效指标，生成个人业绩合同
根据部门的关键绩效指标，并结合职位说明书，分析并提取部门内各个职位的关键绩效指标，并确定指标的定义、计算公式、权重，以及业绩合同的发约人、受约人。在此过程中，我们可以采用类似于将公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标的方法，先对部门关键绩效指标进行“自上而下”的分解，再从流程的角度，对相关职位的绩效指标进行关联性分析，最终，形成各职位上的关键绩效指标，生成个人业绩合同。
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