论制造型企业供应链物流管理
一、供应链物流管理的意义
1.1供应链管理的定义
供应链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。
美国生产与库存控制协会定义供应链管理：规划、组织、及控制所有供应链活动。
全球供应链论坛提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。
我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。
对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
1.2制造业企业供应链物流内涵
供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。
制造业企业供应链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加，核心企业对供应链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。
建立和实施企业供应链管理需要耗费大量的人力、物力、时间和财力，核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供应链的前期建立和实施可以耗费整个公司高达1/4的运营成本。但是，一旦建立并且合理运作，其所能带来的利润空间是非常巨大的。
随着物流管理的全球化发展，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐退出了引领企业发展的核心作用的舞台，许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在逐渐的被合理的供应链管理带来的巨大利润空间所代替。
二、我国制造企业供应链物流管理中存在的问题
2.1供应链成员企业缺乏信任与长期合作
合作是供应链中至关重要的一环。供应链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业应用供应链管理时普遍存在的问题，也是一直制约我国制造供应链管理发展的最大障碍因素。
中国很多制造企业与供应商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。
总结供应链成员企业间信用不够，合作不充分主要有以下三个原因：合作伙伴选择不当；供应链成员之间信任不足，缺乏合作的战略伙伴关系；供应链上各企业各自为政，系统协调性差。
2.2供应链管理信息系统不能满足企业需要
我国制造企业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于信息系统没有不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果。
但是，目前缺乏足够的信息技术使得关于顾客需求和偏好的数据难以收集，几乎无法跟踪货物，与供应商、配送商、批发商和零售商的联系断断续续，货款收支困难，劳动力密集。
制造企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。调查分析表明，我国企业供应链管理水平不高的一个主要原因是计算机软件的应用和普及率低通讯网络搭建不全。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。
信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，有助于“链”中企业迅速、准确地交换和传递有关商业数据和信息，从而能够快速地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。我国企业信息化程度不高也是提高供应链管理效率的主要障碍。
2.3我国企业供应链管理效率低下
虽然供应链管理理论引进我国的时间并不久，供应链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供应链管理的推广和发展，并影响了供应链的实施绩效。供应链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响。
2.4组织结构不适应供应链管理需要
目前，我国大多数制造企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。从调查中我们可以发现我国企业绝大多数设立了专门的部门管理供应链，但是投入的人数较少。在组织结构上供应链管理部门处于比较尴尬的地位。
随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。很多企业在实施组织结构扁平化、
业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。
三、提高我国制造型企业供应链物流管理的对策研究
3.1建立互信机制，形成长期合作关系
1．精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系
在决定实施供应链管理时，应在较大范围内精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、服务和知识，同时要求合作方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均要有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的最为重要的基础。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择合作伙伴时应当注意以下三点：合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力；拥有相同的企业价值观及战略思想；合作伙伴必须少而精。
2．建立互信机制，激励供应链成员间的合作
在电子化供应链的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在既有竞争又有合作关系的供应链内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。
3、建立供应链绩效评估系统，促进成员企业之间的合作关系
供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，使整个供应链畅通无阻地高效运行。
4.2建立健全先进的供应链管理信息系统
现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。
4.3实施一体化供应链管理
1．加强供应链管理人才的引进和培养
发展现代物流和供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。加强理论研究和实际探索，使物流和供应链管理的理论知识和社会的实践活动有机地结合起来。，加强人才培养，造就一批熟悉物
流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。因此，政府部门、企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国物流业的发展和供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。
2．实施一体化供应链管理
为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战 略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
4.4重组组织结构和业务流程
制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下二个层次：
1．职能机构内部的重组
传统制造企业职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式已远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进行，实现信息化管理，这是供应链的客观要求。
2．职能机构及部门之间的重组
供应链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等环节信息化管理的支持，否则无法体现整体效率的提高和成本的降低，部门之间的结构重建势在必然。
4.5实施基于供应链管理的竞争战略
1．选择适合的伙伴形成真正的战略联盟
供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供
应链充满竞争活力。
2．专注核心竞争力，通过外包加强竞争优势
供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。
现代制造企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”，企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或服务的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流（3PL）的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这是供应链管理的创新。这种创新必将带来竞争力与盈利性的提高。 结束语
供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。 虽然供应链管理作为一种新的管理理念引入我国的时间并不久，但是很多企业已逐渐意识到供应链管理的重要性，并有了一定程度的应用。我国企业尤其是制造业企业在应用供应链管理时还存在着许多的问题。随着我国加入WTO进程的深入展开，我国企业不得不面对更加残酷的国际竞争，通过供应链管理提升企业竞争优势已经成为我们研究和应用的重要课题。同时我们也可以看到，近年来我国物流业的快速发展，政府对物流业的重视和政策上的支持，不少企业也通过整合供应链取得了卓越的成效。
参考文献
[1]曹庆奎、孙明涛、燕波涛. 企业在实施供应链管理过程中应注意的问题[J].经济论坛，2007年第14期，55
[2]陈有星.利用供应链管理提高企业的竞争优势[J].现代管理科学，2007年第1期，58
[3]韩睿.戴尔的全球供应链管理[J].中国物流与采购，2005年第2期，69
[4]何明坷等.我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005年第3期，50
[5]李艳红、崔海英.供应链管理与企业核心竞争力[J].经济论坛，2004年第10期，65
论制造型企业供应链物流管理
一、供应链物流管理的意义
1.1供应链管理的定义
供应链管理起源于二十世纪八十年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。
美国生产与库存控制协会定义供应链管理：规划、组织、及控制所有供应链活动。
全球供应链论坛提出的定义是：供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。
我国学者徐贤浩等认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大区别。
对于供应链管理，虽有许多不同定义，但基本都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
1.2制造业企业供应链物流内涵
供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。
制造业企业供应链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加，核心企业对供应链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。
建立和实施企业供应链管理需要耗费大量的人力、物力、时间和财力，核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供应链的前期建立和实施可以耗费整个公司高达1/4的运营成本。但是，一旦建立并且合理运作，其所能带来的利润空间是非常巨大的。
随着物流管理的全球化发展，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐退出了引领企业发展的核心作用的舞台，许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在逐渐的被合理的供应链管理带来的巨大利润空间所代替。
二、我国制造企业供应链物流管理中存在的问题
2.1供应链成员企业缺乏信任与长期合作
合作是供应链中至关重要的一环。供应链成员企业间缺乏信任，导致短期合作是我国企业应用供应链管理时普遍存在的问题，也是一直制约我国制造供应链管理发展的最大障碍因素。
中国很多制造企业与供应商及分销商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有商业往来的其它企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对供应商态度傲慢，市场形势不好时有企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险和成本，同时共享成果与收益。只有在企业间建立了这种合作与信赖关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。
总结供应链成员企业间信用不够，合作不充分主要有以下三个原因：合作伙伴选择不当；供应链成员之间信任不足，缺乏合作的战略伙伴关系；供应链上各企业各自为政，系统协调性差。
2.2供应链管理信息系统不能满足企业需要
我国制造企业为了更好的实施供应链管理，大多数都改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于信息系统没有不适合企业的业务流程，严重影响了制造企业供应链管理的效果。
但是，目前缺乏足够的信息技术使得关于顾客需求和偏好的数据难以收集，几乎无法跟踪货物，与供应商、配送商、批发商和零售商的联系断断续续，货款收支困难，劳动力密集。
制造企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。调查分析表明，我国企业供应链管理水平不高的一个主要原因是计算机软件的应用和普及率低通讯网络搭建不全。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。
信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，有助于“链”中企业迅速、准确地交换和传递有关商业数据和信息，从而能够快速地组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。我国企业信息化程度不高也是提高供应链管理效率的主要障碍。
2.3我国企业供应链管理效率低下
虽然供应链管理理论引进我国的时间并不久，供应链以其卓越的成效已经引起了理论界和实业界的重视。但是在实际应用水平上还是和世界上的先进国家有很大的差距，这一点在很大程度上阻碍的我国供应链管理的推广和发展，并影响了供应链的实施绩效。供应链管理水平主要受到了人才和企业整个的经营管理效率的影响。
2.4组织结构不适应供应链管理需要
目前，我国大多数制造企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。从调查中我们可以发现我国企业绝大多数设立了专门的部门管理供应链，但是投入的人数较少。在组织结构上供应链管理部门处于比较尴尬的地位。
随着对供应链管理研究的不断深化，人们逐渐认识到，供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。很多企业在实施组织结构扁平化、
业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。
三、提高我国制造型企业供应链物流管理的对策研究
3.1建立互信机制，形成长期合作关系
1．精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系
在决定实施供应链管理时，应在较大范围内精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、服务和知识，同时要求合作方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均要有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的最为重要的基础。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择合作伙伴时应当注意以下三点：合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力；拥有相同的企业价值观及战略思想；合作伙伴必须少而精。
2．建立互信机制，激励供应链成员间的合作
在电子化供应链的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。在既有竞争又有合作关系的供应链内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。
3、建立供应链绩效评估系统，促进成员企业之间的合作关系
供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评估系统必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估，并在此基础上合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进贸易伙伴间的亲密合作，使整个供应链畅通无阻地高效运行。
4.2建立健全先进的供应链管理信息系统
现代制造企业必须拥有现代企业的管理方式，这些管理方式的实施是建立在企业信息化基础之上。信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，SCM更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，引进MRPII，ERP，JIT管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。
4.3实施一体化供应链管理
1．加强供应链管理人才的引进和培养
发展现代物流和供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。加强理论研究和实际探索，使物流和供应链管理的理论知识和社会的实践活动有机地结合起来。，加强人才培养，造就一批熟悉物
流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。因此，政府部门、企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国物流业的发展和供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。
2．实施一体化供应链管理
为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战 略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
4.4重组组织结构和业务流程
制造企业应对自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够发挥企业优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交由供应链中的其它企业去完成，以便集中人力、物力与财力于核心业务之中。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使业务流程更加连续化、流程的功能更加柔性化、流程中员工的自主决策权更加扩大化。为了适应重建后业务流程的需要，企业还应对其组织结构进行重组，重组的目标是：将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下二个层次：
1．职能机构内部的重组
传统制造企业职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式已远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在网络上进行，实现信息化管理，这是供应链的客观要求。
2．职能机构及部门之间的重组
供应链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等环节信息化管理的支持，否则无法体现整体效率的提高和成本的降低，部门之间的结构重建势在必然。
4.5实施基于供应链管理的竞争战略
1．选择适合的伙伴形成真正的战略联盟
供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供
应链充满竞争活力。
2．专注核心竞争力，通过外包加强竞争优势
供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。特别值得强调的是随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于供应链管理是否具有资源优化组合的智慧。
现代制造企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”，企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或服务的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流（3PL）的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这是供应链管理的创新。这种创新必将带来竞争力与盈利性的提高。 结束语
供应链物流管理是一种新的企业管理模式，在信息技术飞速发展的背景下，它顺应新的经济环境对企业经营管理模式发展变化的新要求，并在实践中显示出强大的生命力，因此供应链管理对企业具有很大的吸引力和指导意义。 虽然供应链管理作为一种新的管理理念引入我国的时间并不久，但是很多企业已逐渐意识到供应链管理的重要性，并有了一定程度的应用。我国企业尤其是制造业企业在应用供应链管理时还存在着许多的问题。随着我国加入WTO进程的深入展开，我国企业不得不面对更加残酷的国际竞争，通过供应链管理提升企业竞争优势已经成为我们研究和应用的重要课题。同时我们也可以看到，近年来我国物流业的快速发展，政府对物流业的重视和政策上的支持，不少企业也通过整合供应链取得了卓越的成效。
参考文献
[1]曹庆奎、孙明涛、燕波涛. 企业在实施供应链管理过程中应注意的问题[J].经济论坛，2007年第14期，55
[2]陈有星.利用供应链管理提高企业的竞争优势[J].现代管理科学，2007年第1期，58
[3]韩睿.戴尔的全球供应链管理[J].中国物流与采购，2005年第2期，69
[4]何明坷等.我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005年第3期，50
[5]李艳红、崔海英.供应链管理与企业核心竞争力[J].经济论坛，2004年第10期，65