浅谈柯氏四层评估模型思想及应用
摘要：“柯氏四层评估模型”是国际培训学术权威唐纳德.柯克帕特里克博士首创的理论模型，在50多年的应用中已经成为培训界不或缺的重要工具。将“柯氏四层评估模型”单纯的理解为一种培训评估工具的培训师无一都遭受了挫败，因为大部分培训项目结束后很难进行第三、四层级的评估，模型的实操性较差。对“柯氏四层评估模型”思想的错误认知，使得在国内外也曾一度遭受质疑和考验。
“柯氏四层评估模型”实质上是一种“以终为始”的实用的问题解决思路，这种思路可以应用于多种人力资源管理问题的解决，也对企业经营的其它方面有一定的启示作用。本文以“柯氏四层评估模式”为例，阐述该模型背后的思想原理及其简单应用。
关键字：柯氏四层评估模型 思想原理 应用
川威集团 周大能
人们工作和生活中遭遇的种种失败由各种“内因”以及“可控和不可控的外因”导致的，如“工作结果不尽人意，策划的商业项目失败，个人学习知识而无用武之地”等。当然，我们无法改变那些不可控、不可预测的外因，但通过提高组织和个人的思想认知，减少因为“内因”而导致的失败对于组织和个人而言都是非常必要的。
从各种失败的实例来看，合适、先进的方法的工具往往只能对事物发展的速度、效率起作用，缺乏对问题解决的必要认知和遵守事物的客观规律往往会导致失败。培训实践者们对权威理论之一:“柯氏四层评估模型”的错误理解，导致企业培训被看作是“浪费钱而无法解决实际问题”的失败现象就是一个典型的案例。为了走出这种失败的逻辑，我们应该正确理解和看到这一理论背后的思想以及启示，下面将我对该模型的一些理解与大家分享。
一、“柯氏四层评估模型”简介
“柯氏四层评估模式”由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.柯克帕特里克（下称柯氏本人）首创，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位，几乎所有世界500强公司都把它作为默认的培训效果评估标准。
“柯氏四层评估模型” 传统的理解为评估培训项目效果在四个层次维度上的表现，它们分别是：
1、第一层：反应评估：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
2、第二层：学习评估： 测定被培训者的学习获得程度；它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、第三层：行为评估：考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
4、第四层：成果评估：计算培训创出的经济效益；效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。
二、“柯氏四层评估模型”的失败
1、可操作性问题
按照对“柯氏四层评估模型”的传统应用，在培训项目结束后必须对培训项目进行逐个层次的评估。培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。其中对于“反应层”和“学习层”的评估是相对容易的，几乎90%以上的企业培训评估会执行这两个层面的培训效果测验；
由于跟踪成本高，培训与行为及业绩结果的关联性指标难以建立，培训转化的过程时间需要等等因素，使得模型中所指的“行为层”、“绩效层”两个层面的效果评估操作性非常低。迄今为止很难找到完成所有层次效果评估的成功案例。
2、要素关联性问题
有关调查显示：“柯氏四层评估模型”中第一、二层——“学习层”和“反应层”是有联系的，即课程满意度高，学员对课程知识的接收度一般比较高；第三、四层——“行为层”和“绩效层”也是有高关联度的，即员工通过正确的行为一般会获得满意的绩效。
在培训项目实操中，无论是培训的组织者、学员还是各单位的主管人员都会发现一个普遍的现象，即培训满意度非常高的课程，其结果往往不一定有用。也就是说在第一、二层和第三、四层之间出现了断层，关联度并不高。
这就表明通过“柯氏四层评估模型”对“学习层”和“反应层”的评估无论做得多么完美，对培训项目的真实效果评估也是不实际的，因为它的效果对员工的行为改变不能划上等号。
根据哥伦比亚大学Brent Peterson博士的研究：组织会在培训项目本身投入85%的资
源，但是这些只产生24%的有效性。对于培训有效性更有显著作用的是培训后的后续工作（第
三、四层次），也从数据上证明了这一观点。
3、小结
柯氏50年推广发现培训评估的现状是什么？从柯氏本人50余年在推广培训评估方法的经历中，总结出了培训评估的现状就是：“善意的反馈, 事前和事后的测试, 和做最好的希望。”翻译成中国俗话，就是反应层混混，学习层事后考考试，行为层听天由命看结果（或者不看），绩效层向领导忽悠画大饼。
基于模型的第三、四层级的可操作性问题，以及第一、二层级对培训项目价值评估的差强人意，使得“柯氏四层评估模型”在培训领域中的实际价值显得十分“鸡肋”，柯氏的模型在国内外层一度受到了极大的考验。
三、失败的原因及正确的理解
1、失败的原因
真正导致“柯氏四层评估模型”在实际应用中失败的原因，并非“柯氏四层评估模型”理论本身，而是人们对于“柯氏四层评估模式”背后的原理存在认识偏差。事实上，从来就没有“柯氏四层评估模型”的说法。1959年的11月，柯氏本人第一次在《美国培训与发展》杂志上发表了四篇一个系列的关于评估培训的独到见解的文章。在文章中他的确提到了“反映，学习，行为，结果”这至关重要的四个词，但柯氏本人的描述只是培训需要关注“反应、学习、行为、结果”四个要素，他没有称其为各层次，也没有造出“柯氏四层次模型”这个词。
可以看出柯氏本人认为培训需要关注“反应、学习、行为、结果”四个要素，而并不是强调培训结束后使用四层模型来对培训项目进行评估；同时，柯氏理论的资深专家，吉姆.柯克帕特里克博士（柯氏本人之子）也坦言：“几十年来，实践者们在培训项目设计和开展结束后开始试着应用四层次模型。要这么做来创造重要的培训价值，如果说不是不可能，也可以说是极度困难。”
培训效果评估本身不创造组织的实际价值，而是对培训的改进有指导价值，基于性价效率的考虑，一般不会有太多的资源投入到评估项目中，培训效果的评估本身也不太容易做到四个层面的完整实施。
2、正确的理解
根据以上观点，柯氏模型被理解为一种培训评估工具，无论是从柯氏本人还是柯氏理论的权威专家观点看，这种理解都是极其错误的。
柯氏本人在其著作《评估培训项目：四层次模型》的第26页写到：“培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的培训能达成它们。培训师们要决定能产生所希望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。”
由此可以看出柯氏本人对于培训的基本思想是“以终为始”，培训的设计逻辑应该是：首先，以培训项目需要达到的结果为出发点，思考培训的策略；其次，思考什么样的行为能够达成这样的结果，以及产生这种行为的必要因素；再次，设计培训的内容，培训的呈现形式，传授风格等，让学员“喜闻乐见”易于接受和掌握。流程如下：
所以，“柯氏四层模型”的正确理解应该是一种培训设计的思想，或者是利用培训方法解决某一商业问题的思路；“反应、学习、行为、结果”正是思考培训问题解决办法、方式的四个维度。这个思想的精髓在于“以终为始”的思考问题的逻辑。
3、小结
培训管理者的误区是“柯氏四层模型”被理解为一个培训效果检验手段，实践证明这种错误的理解，导致“柯氏四层模型”在50年的推广应用中没有发挥应有的价值反而备受质疑。缺乏对该模型真正原理的认知，以及忽视了问题解决的基本规律，从而导致了这种错误被延续了50年。
四层评估模型是从“反应、学习、行为、结果”四个维度，思考培训设计问题的一种解决方法，更重要的是对问题解决的这种“以终为始”的思想精髓，恰如史蒂芬柯维在七个习惯中提到的“以终为始”的概念，有异曲同工之妙。
另一方面也说明：理解和认知上的偏差，不仅无法解决问题产生价值，反而极有可能会导致一种有效方法的完全失效，甚至产生负面的影响效果。
四、模型思想的应用见解
“以终为始”的思想是解决问题的常用思路之一，这种思路可以用之于许多问题的解决，举例如下：
1、“以终为始”之于培训
用“以终为始”的思想思考培训问题，我们得到的结果会比单纯从培训角度思考提出的解决方案更加全面。比如，根据柯氏模型的思路，在进行培训项目设计时，从“培训面临的真正问题——行为分析——影响行为的要素——培训策略以及喜闻乐见的内容、方式设计”一般情况下，最终会设计出一个非常具有说服力的培训项目，但是这并非尽善尽美。假设，培训项目非常成功，但是员工的行为还是没有变化怎么办？
用“以终为始”的思想考虑就会发现，行为的改变其实不只是培训能够解决的，培训能够解决问题认知、操作技能、知识获取等方面的问题，但是如果员工缺乏去解决问题的“驱动力”，那么组织希望看到的员工行为便不会产生。
单从培训的角度看问题就容易将思维局限在培训的范畴内，用“以终为始”的思想往往可以更加全面地看到问题，按照问题解决的步骤去完善培训工作的支持系统，才能真正达成培训工作的目的。
2、“以终为始”之于绩效管理
绩效管理实操中常会出现工作难以推行、考核适应性差、管理流于形式等等问题，从而导致绩效管理业务很难对公司经营目标的达成、工作业绩的提升提供帮助。
绩效管理的要解决的问题是什么？绩效管理要解决的问题是公司经营目标达成和员工优劣区分的问题；那么绩效管理的目的便可以理解为：1）落实公司经营目标和经营任务；2）督促员工全面履行岗位职责；3）为公司人力资源决策（薪酬、员工调整）提供依据。绩效管理目标的确定往往是企业管理者们容易忽视的环节，目标不明确自然也就不可能得到希望的结果。
就绩效管理系统本身来看，它是一种将企业经营目标和员工回报衡量相结合的一种办法，这套系统基于组织经营目标，为公司管理人员提供目标分解、结果检验、发现问题、数据分析等方面的信息，从而将绩效管理业务与公司运营、组织层面的业务相结合起来；同时，绩效考核结果也为员工回报的衡量提供依据。这套机制的具体内容包括：绩效管理制度体系和绩效管理总流程两个大方面；具体业务包括：绩效管理业务中各层级人员的角色和职责分工、绩效指标和标准的设计、绩效数据收集口径和方法、绩效考核实施办法和方案、绩效反馈和改进流程等等，这里就不在赘述。
但是在实操中我们发现，即使设计了足够完善的绩效管理系统，绩效管理工作也未必能得到推动和落实。绩效管理系统的构成上看，它本身并不是绩效提升和问题解决的办法，只是一种基于目标并且能够实现业绩衡量、反馈、分配等功能的机制，从绩效管理的角度看问题就容易将思维局限在绩效管理的内部，很难使问题得到解决。
以“以终为始”的思想看，达到完成公司经营目标，除了拥有绩效成果的衡量、反馈和结果执行机制外，还需要找到机制反馈出来的问题的解决办法，如：成员定位与分工，“权责利”的匹配，组织架构，具体的业务问题等。彻底铲除阻碍目标达成的问题因子，获取目标达成需要的关键因素，绩效管理的目标才能得以实现。
如果，公司的绩效管理演变成为为一种单纯的考核奖罚，那么我们得到的结果只会是员工因为被考得死去活来而产生的抱怨，这样对公司的经营不会有任何好处。
3、小结
“以终为始”是一种思路，可以辩证的应用与很多方面；通过“明确问题——对问题的分析——设计目标——铲除阻碍因子和获取关键要素——设计解决方案——达成目标”的逻辑，指导我们从目标和问题角度去寻找方法，而且这种方法避免了从单一业务或者系统下去看待问题的局限性，使得解决方法更加全面和有效。
五、个人建议
目标达成、问题的解决是一个复杂的过程，其中的关键要素获取、采用的方式方法、工具及操作等方法论的内容十分重要，这些环节是解决问题的必要条件；同时，指导我们如何达成目标、解决问题的认知思想在整个过程中也不可忽视，方向性的错误将带来资源浪费甚至负面效果，“以终为始”的思想是我们需要很好掌握的一种思考习惯。
另外，工作中大多数时候我们面临的问题并非去设计新的体系和流程，多数时候我们在不断的解决已有流程下出现的问题。在这个过程中建议用“以终为始”的思想去检验目前的工作，如：薪酬管理、销售管理、采购管理等等业务体系，或许可以给我们提供在工作改良方面的新启示。
二〇一三年十一月十二日 于成都
浅谈柯氏四层评估模型思想及应用
摘要：“柯氏四层评估模型”是国际培训学术权威唐纳德.柯克帕特里克博士首创的理论模型，在50多年的应用中已经成为培训界不或缺的重要工具。将“柯氏四层评估模型”单纯的理解为一种培训评估工具的培训师无一都遭受了挫败，因为大部分培训项目结束后很难进行第三、四层级的评估，模型的实操性较差。对“柯氏四层评估模型”思想的错误认知，使得在国内外也曾一度遭受质疑和考验。
“柯氏四层评估模型”实质上是一种“以终为始”的实用的问题解决思路，这种思路可以应用于多种人力资源管理问题的解决，也对企业经营的其它方面有一定的启示作用。本文以“柯氏四层评估模式”为例，阐述该模型背后的思想原理及其简单应用。
关键字：柯氏四层评估模型 思想原理 应用
川威集团 周大能
人们工作和生活中遭遇的种种失败由各种“内因”以及“可控和不可控的外因”导致的，如“工作结果不尽人意，策划的商业项目失败，个人学习知识而无用武之地”等。当然，我们无法改变那些不可控、不可预测的外因，但通过提高组织和个人的思想认知，减少因为“内因”而导致的失败对于组织和个人而言都是非常必要的。
从各种失败的实例来看，合适、先进的方法的工具往往只能对事物发展的速度、效率起作用，缺乏对问题解决的必要认知和遵守事物的客观规律往往会导致失败。培训实践者们对权威理论之一:“柯氏四层评估模型”的错误理解，导致企业培训被看作是“浪费钱而无法解决实际问题”的失败现象就是一个典型的案例。为了走出这种失败的逻辑，我们应该正确理解和看到这一理论背后的思想以及启示，下面将我对该模型的一些理解与大家分享。
一、“柯氏四层评估模型”简介
“柯氏四层评估模式”由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.柯克帕特里克（下称柯氏本人）首创，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位，几乎所有世界500强公司都把它作为默认的培训效果评估标准。
“柯氏四层评估模型” 传统的理解为评估培训项目效果在四个层次维度上的表现，它们分别是：
1、第一层：反应评估：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
2、第二层：学习评估： 测定被培训者的学习获得程度；它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3、第三层：行为评估：考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
4、第四层：成果评估：计算培训创出的经济效益；效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。
二、“柯氏四层评估模型”的失败
1、可操作性问题
按照对“柯氏四层评估模型”的传统应用，在培训项目结束后必须对培训项目进行逐个层次的评估。培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。其中对于“反应层”和“学习层”的评估是相对容易的，几乎90%以上的企业培训评估会执行这两个层面的培训效果测验；
由于跟踪成本高，培训与行为及业绩结果的关联性指标难以建立，培训转化的过程时间需要等等因素，使得模型中所指的“行为层”、“绩效层”两个层面的效果评估操作性非常低。迄今为止很难找到完成所有层次效果评估的成功案例。
2、要素关联性问题
有关调查显示：“柯氏四层评估模型”中第一、二层——“学习层”和“反应层”是有联系的，即课程满意度高，学员对课程知识的接收度一般比较高；第三、四层——“行为层”和“绩效层”也是有高关联度的，即员工通过正确的行为一般会获得满意的绩效。
在培训项目实操中，无论是培训的组织者、学员还是各单位的主管人员都会发现一个普遍的现象，即培训满意度非常高的课程，其结果往往不一定有用。也就是说在第一、二层和第三、四层之间出现了断层，关联度并不高。
这就表明通过“柯氏四层评估模型”对“学习层”和“反应层”的评估无论做得多么完美，对培训项目的真实效果评估也是不实际的，因为它的效果对员工的行为改变不能划上等号。
根据哥伦比亚大学Brent Peterson博士的研究：组织会在培训项目本身投入85%的资
源，但是这些只产生24%的有效性。对于培训有效性更有显著作用的是培训后的后续工作（第
三、四层次），也从数据上证明了这一观点。
3、小结
柯氏50年推广发现培训评估的现状是什么？从柯氏本人50余年在推广培训评估方法的经历中，总结出了培训评估的现状就是：“善意的反馈, 事前和事后的测试, 和做最好的希望。”翻译成中国俗话，就是反应层混混，学习层事后考考试，行为层听天由命看结果（或者不看），绩效层向领导忽悠画大饼。
基于模型的第三、四层级的可操作性问题，以及第一、二层级对培训项目价值评估的差强人意，使得“柯氏四层评估模型”在培训领域中的实际价值显得十分“鸡肋”，柯氏的模型在国内外层一度受到了极大的考验。
三、失败的原因及正确的理解
1、失败的原因
真正导致“柯氏四层评估模型”在实际应用中失败的原因，并非“柯氏四层评估模型”理论本身，而是人们对于“柯氏四层评估模式”背后的原理存在认识偏差。事实上，从来就没有“柯氏四层评估模型”的说法。1959年的11月，柯氏本人第一次在《美国培训与发展》杂志上发表了四篇一个系列的关于评估培训的独到见解的文章。在文章中他的确提到了“反映，学习，行为，结果”这至关重要的四个词，但柯氏本人的描述只是培训需要关注“反应、学习、行为、结果”四个要素，他没有称其为各层次，也没有造出“柯氏四层次模型”这个词。
可以看出柯氏本人认为培训需要关注“反应、学习、行为、结果”四个要素，而并不是强调培训结束后使用四层模型来对培训项目进行评估；同时，柯氏理论的资深专家，吉姆.柯克帕特里克博士（柯氏本人之子）也坦言：“几十年来，实践者们在培训项目设计和开展结束后开始试着应用四层次模型。要这么做来创造重要的培训价值，如果说不是不可能，也可以说是极度困难。”
培训效果评估本身不创造组织的实际价值，而是对培训的改进有指导价值，基于性价效率的考虑，一般不会有太多的资源投入到评估项目中，培训效果的评估本身也不太容易做到四个层面的完整实施。
2、正确的理解
根据以上观点，柯氏模型被理解为一种培训评估工具，无论是从柯氏本人还是柯氏理论的权威专家观点看，这种理解都是极其错误的。
柯氏本人在其著作《评估培训项目：四层次模型》的第26页写到：“培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的培训能达成它们。培训师们要决定能产生所希望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。”
由此可以看出柯氏本人对于培训的基本思想是“以终为始”，培训的设计逻辑应该是：首先，以培训项目需要达到的结果为出发点，思考培训的策略；其次，思考什么样的行为能够达成这样的结果，以及产生这种行为的必要因素；再次，设计培训的内容，培训的呈现形式，传授风格等，让学员“喜闻乐见”易于接受和掌握。流程如下：
所以，“柯氏四层模型”的正确理解应该是一种培训设计的思想，或者是利用培训方法解决某一商业问题的思路；“反应、学习、行为、结果”正是思考培训问题解决办法、方式的四个维度。这个思想的精髓在于“以终为始”的思考问题的逻辑。
3、小结
培训管理者的误区是“柯氏四层模型”被理解为一个培训效果检验手段，实践证明这种错误的理解，导致“柯氏四层模型”在50年的推广应用中没有发挥应有的价值反而备受质疑。缺乏对该模型真正原理的认知，以及忽视了问题解决的基本规律，从而导致了这种错误被延续了50年。
四层评估模型是从“反应、学习、行为、结果”四个维度，思考培训设计问题的一种解决方法，更重要的是对问题解决的这种“以终为始”的思想精髓，恰如史蒂芬柯维在七个习惯中提到的“以终为始”的概念，有异曲同工之妙。
另一方面也说明：理解和认知上的偏差，不仅无法解决问题产生价值，反而极有可能会导致一种有效方法的完全失效，甚至产生负面的影响效果。
四、模型思想的应用见解
“以终为始”的思想是解决问题的常用思路之一，这种思路可以用之于许多问题的解决，举例如下：
1、“以终为始”之于培训
用“以终为始”的思想思考培训问题，我们得到的结果会比单纯从培训角度思考提出的解决方案更加全面。比如，根据柯氏模型的思路，在进行培训项目设计时，从“培训面临的真正问题——行为分析——影响行为的要素——培训策略以及喜闻乐见的内容、方式设计”一般情况下，最终会设计出一个非常具有说服力的培训项目，但是这并非尽善尽美。假设，培训项目非常成功，但是员工的行为还是没有变化怎么办？
用“以终为始”的思想考虑就会发现，行为的改变其实不只是培训能够解决的，培训能够解决问题认知、操作技能、知识获取等方面的问题，但是如果员工缺乏去解决问题的“驱动力”，那么组织希望看到的员工行为便不会产生。
单从培训的角度看问题就容易将思维局限在培训的范畴内，用“以终为始”的思想往往可以更加全面地看到问题，按照问题解决的步骤去完善培训工作的支持系统，才能真正达成培训工作的目的。
2、“以终为始”之于绩效管理
绩效管理实操中常会出现工作难以推行、考核适应性差、管理流于形式等等问题，从而导致绩效管理业务很难对公司经营目标的达成、工作业绩的提升提供帮助。
绩效管理的要解决的问题是什么？绩效管理要解决的问题是公司经营目标达成和员工优劣区分的问题；那么绩效管理的目的便可以理解为：1）落实公司经营目标和经营任务；2）督促员工全面履行岗位职责；3）为公司人力资源决策（薪酬、员工调整）提供依据。绩效管理目标的确定往往是企业管理者们容易忽视的环节，目标不明确自然也就不可能得到希望的结果。
就绩效管理系统本身来看，它是一种将企业经营目标和员工回报衡量相结合的一种办法，这套系统基于组织经营目标，为公司管理人员提供目标分解、结果检验、发现问题、数据分析等方面的信息，从而将绩效管理业务与公司运营、组织层面的业务相结合起来；同时，绩效考核结果也为员工回报的衡量提供依据。这套机制的具体内容包括：绩效管理制度体系和绩效管理总流程两个大方面；具体业务包括：绩效管理业务中各层级人员的角色和职责分工、绩效指标和标准的设计、绩效数据收集口径和方法、绩效考核实施办法和方案、绩效反馈和改进流程等等，这里就不在赘述。
但是在实操中我们发现，即使设计了足够完善的绩效管理系统，绩效管理工作也未必能得到推动和落实。绩效管理系统的构成上看，它本身并不是绩效提升和问题解决的办法，只是一种基于目标并且能够实现业绩衡量、反馈、分配等功能的机制，从绩效管理的角度看问题就容易将思维局限在绩效管理的内部，很难使问题得到解决。
以“以终为始”的思想看，达到完成公司经营目标，除了拥有绩效成果的衡量、反馈和结果执行机制外，还需要找到机制反馈出来的问题的解决办法，如：成员定位与分工，“权责利”的匹配，组织架构，具体的业务问题等。彻底铲除阻碍目标达成的问题因子，获取目标达成需要的关键因素，绩效管理的目标才能得以实现。
如果，公司的绩效管理演变成为为一种单纯的考核奖罚，那么我们得到的结果只会是员工因为被考得死去活来而产生的抱怨，这样对公司的经营不会有任何好处。
3、小结
“以终为始”是一种思路，可以辩证的应用与很多方面；通过“明确问题——对问题的分析——设计目标——铲除阻碍因子和获取关键要素——设计解决方案——达成目标”的逻辑，指导我们从目标和问题角度去寻找方法，而且这种方法避免了从单一业务或者系统下去看待问题的局限性，使得解决方法更加全面和有效。
五、个人建议
目标达成、问题的解决是一个复杂的过程，其中的关键要素获取、采用的方式方法、工具及操作等方法论的内容十分重要，这些环节是解决问题的必要条件；同时，指导我们如何达成目标、解决问题的认知思想在整个过程中也不可忽视，方向性的错误将带来资源浪费甚至负面效果，“以终为始”的思想是我们需要很好掌握的一种思考习惯。
另外，工作中大多数时候我们面临的问题并非去设计新的体系和流程，多数时候我们在不断的解决已有流程下出现的问题。在这个过程中建议用“以终为始”的思想去检验目前的工作，如：薪酬管理、销售管理、采购管理等等业务体系，或许可以给我们提供在工作改良方面的新启示。
二〇一三年十一月十二日 于成都