张瑞敏
非常高兴大家到海尔来交流。今天的题目是“管理百年史”，我主要结合企业角度谈这个问题。所有的管理史都是按照年代来讲，我觉得管理思想应该一脉相承。另外，管理理论有古典管理理论和现代管理理论，管理理论在演化，一些管理方法和中国企业有密切关系。当然，还有管理悖论和与时俱进问题。
管理理论的演化是人性的演化
再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。所有管理人员，千万不要认为一个做法有效，就是完美无缺，只要照着做就行了。每一种做法，有正面也有反面。
管理有三个要素：第一，管理主体；第二，管理客体；第三，管理方法或手段。管理主体就是管理系统，包括决策、执行、监督等。管理客体是管理对象，包括人、财、物，主要指被管理者。管理方法，简单说就是用什么样的方法将管理者和被管理者结合起来。直到今天，管理三要素在传统管理中仍很重要。
管理理论的演化，就是人性的演化。从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。经济人以经济利益最大化方式管理，社会人以人为中心的人本方式管理。到了最高层的道德人，每个人自主发挥能力，创造条件自己去做。
管理方法，则与中国企业关系密切。我是1984年来海尔的，当时砸冰箱，70多台生产出来的不合格冰箱，贴上条，谁造成的缺陷，谁来砸。砸冰箱并不意味着质量上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。有句话说得好，观念改变没有改变事实本身，但改变了对事实的看法。砸冰箱之后，一下把大家对全面质量管理的认识提高了，每个人都必须把工作做到位。
海尔兼并日本三洋家电，后者亏损了8年，我们问亏损8年，责任人是谁？没有人有责任，研发人员说研发符合上级要求，制造人员说制造也符合要求，销售人员说销售也符合要求，所有人都符合要求。唯独一条，都没有责任，但就是亏损。企业内部流程由串联变成并联了，大家才能共同对市场负责。
企业再造，在全世界也是风靡一时，但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求以用户为中心，而不是以企业为中心。比方说你到了医院，有划价、交钱、拿药很多窗口。企业再造就是用户统一到一个窗口，他交钱你给他药。但再造也没有做起来，因为当时信息没有互联互通。
管理只要实用就好。泰勒的目标是以高效率为目标，以高效率产生最大的财富，但最后又把自己束缚住了，认为工人一定磨洋工，要求的未必能够做到，因此就派出监工，监工一监督，就跟工人形成博弈。这种方法，制约了效率的真正实现。
百年的经典还实用吗
英国管理学家克雷纳说，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念，永远要“自以为非”，而不要自以为是。
百年的经典还实用吗？先不说实用不实用，现在面临几个挑战。第一，企业从有边界变为无边界。无边界之后，企业管理三要素，管理主客体在哪个地方？第二，企业与用户零距离。与用户零距离，但原来经典的管理都是线性管理，而现在是非线性管理。第三，传统经济是打造名牌，现在是平台经济模式。
传统经济大家追求名牌，要么成为名牌，要么成为名牌代工者。中国企业刚刚发展的时候，我们就是给外国企业打工，为外国名牌打工。全世界到处是中国制造，但很难找到中国名牌。现在变成平台经营模式，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。
互联网时代企业无边界，可以整合资源。把全球最好的资源整合进来，可以把内部费用做到最低。互联网就是零距离，原来信息不对称，现在一定是对称的。信息不对称的主动权，原来在企业手里，现在到了用户手里。企业的命运攥在用户手里，用户的手指决定企业的生存。
原来的市场是单边市场，现在是双边或者多边市场。一个平台上，一定有交易方和用户。用户多少决定企业销售的多少。此外，第三方是平台方。平台方是双边市场，跟单边市场最大的不同是要有第三方付费。听起来简单，怎么聚拢用户？海尔的探索是把一个企业变成一个真正的自组织。原来海尔也是科层制组织，前些年把中间管理层去掉了。10000多名中间管理层要么创业，要么离开。企业的金字塔结构，一下变成一个平面。这个平台上面只欢迎创业者。
变成一个平台之后，员工只要创业，就给机会。个人可以创业，小微可以互相结合。海尔和原来不一样了，原来对他们是管理部门，现在变成一个股东。企业不再支付薪酬，平台主如果觉得有希望，自己从家里拿钱进来。风投进来，我们要求团队的每一个人必须跟投。这样就变成了一个整体，和原来的管理主客体完全不一样了。某种意义上，每一个创客都是管理的主体。这就是德鲁克说过的话：21世纪的企业，一定是让每个人成为自己的CEO。
怎么将经典线性管理转为非线性管理？哈耶克的《通往奴役之路》提出了“自发秩序”，1978年他又提出了“扩展秩序”，意思是让素不相识的人，按照各自目标走到一起，前提是各自可以获益。
平台多数是这样的，由于要素多样性形成扩展秩序，发展壮大之后，让具有多样性的因素获得更高价值，不断良性循环，最后达到目标，“使人类合作扩展变得无限广阔”。如果大家都在平台中运作，原来的线性管理没有办法施展，一定是非线性管理起作用。
问题在于，非线性管理的规则在哪里，怎么做？海尔也在探索怎么把线性管理变成非线性管理。把大企业变成创业生态系统。不管什么企业，驱动力一条：薪酬。把薪酬改过来，企业付薪变成用户付薪，只要有用户付薪，你就可以存在下去。按照你创造的价值，倒逼过来，去整合世界上各种各样的资源。
人不能两次踏入同一条河流
海尔有个雕塑，上面刻着古希腊哲学家的那一句话：“人不能两次踏入同一条河流。”时代也这样，这一只脚踏进去，做的非常对，坚持在这个地方再踏一次，你就失败了，所以要不断地变。
传统经济成功的标志是名牌，名牌很简单，就是零和博弈。我可以做得最大，别人没有办法统治我。我可以得到名牌的溢价，赢家通吃。做平台模式，就要把原来的完全颠覆。
从一个产品成为名牌，从一个名牌变成平台，真的很难。做一个平台，一定要知道用户需求。一句话：你能不能创造用户终生价值。所谓终生价值不是一次性交易，而是永远要不停交互。通过交互不断满足用户的最佳体验。特别是我们这种传统企业，过去没有这种思想，现在要改成一个平台，挑战非常多，要把原来很多东西颠覆掉。
管理没有最好的，只有最合适的，自我颠覆观念非常重要。我35岁到海尔，干了30多年。有很多跟我同时代，非常优秀的企业家，现在都看不见了。管理的唯一不变就是永远在变，永恒与无常相伴。
海尔建立了一种“自以为非”的文化。我们永远在追求成功，如果认为自己已经成功，大概离失败就不远了。没有成功的企业，只有时代的企业。所有所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍或者说在正确的时间，做了正确的事。但时代发展太快了，怎么会永远踏上节拍？真的是不可能，唯有不断追随时代的脚步。 （经济日报记者 李 会整理）
张瑞敏
非常高兴大家到海尔来交流。今天的题目是“管理百年史”，我主要结合企业角度谈这个问题。所有的管理史都是按照年代来讲，我觉得管理思想应该一脉相承。另外，管理理论有古典管理理论和现代管理理论，管理理论在演化，一些管理方法和中国企业有密切关系。当然，还有管理悖论和与时俱进问题。
管理理论的演化是人性的演化
再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。所有管理人员，千万不要认为一个做法有效，就是完美无缺，只要照着做就行了。每一种做法，有正面也有反面。
管理有三个要素：第一，管理主体；第二，管理客体；第三，管理方法或手段。管理主体就是管理系统，包括决策、执行、监督等。管理客体是管理对象，包括人、财、物，主要指被管理者。管理方法，简单说就是用什么样的方法将管理者和被管理者结合起来。直到今天，管理三要素在传统管理中仍很重要。
管理理论的演化，就是人性的演化。从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。经济人以经济利益最大化方式管理，社会人以人为中心的人本方式管理。到了最高层的道德人，每个人自主发挥能力，创造条件自己去做。
管理方法，则与中国企业关系密切。我是1984年来海尔的，当时砸冰箱，70多台生产出来的不合格冰箱，贴上条，谁造成的缺陷，谁来砸。砸冰箱并不意味着质量上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。有句话说得好，观念改变没有改变事实本身，但改变了对事实的看法。砸冰箱之后，一下把大家对全面质量管理的认识提高了，每个人都必须把工作做到位。
海尔兼并日本三洋家电，后者亏损了8年，我们问亏损8年，责任人是谁？没有人有责任，研发人员说研发符合上级要求，制造人员说制造也符合要求，销售人员说销售也符合要求，所有人都符合要求。唯独一条，都没有责任，但就是亏损。企业内部流程由串联变成并联了，大家才能共同对市场负责。
企业再造，在全世界也是风靡一时，但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求以用户为中心，而不是以企业为中心。比方说你到了医院，有划价、交钱、拿药很多窗口。企业再造就是用户统一到一个窗口，他交钱你给他药。但再造也没有做起来，因为当时信息没有互联互通。
管理只要实用就好。泰勒的目标是以高效率为目标，以高效率产生最大的财富，但最后又把自己束缚住了，认为工人一定磨洋工，要求的未必能够做到，因此就派出监工，监工一监督，就跟工人形成博弈。这种方法，制约了效率的真正实现。
百年的经典还实用吗
英国管理学家克雷纳说，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念，永远要“自以为非”，而不要自以为是。
百年的经典还实用吗？先不说实用不实用，现在面临几个挑战。第一，企业从有边界变为无边界。无边界之后，企业管理三要素，管理主客体在哪个地方？第二，企业与用户零距离。与用户零距离，但原来经典的管理都是线性管理，而现在是非线性管理。第三，传统经济是打造名牌，现在是平台经济模式。
传统经济大家追求名牌，要么成为名牌，要么成为名牌代工者。中国企业刚刚发展的时候，我们就是给外国企业打工，为外国名牌打工。全世界到处是中国制造，但很难找到中国名牌。现在变成平台经营模式，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。
互联网时代企业无边界，可以整合资源。把全球最好的资源整合进来，可以把内部费用做到最低。互联网就是零距离，原来信息不对称，现在一定是对称的。信息不对称的主动权，原来在企业手里，现在到了用户手里。企业的命运攥在用户手里，用户的手指决定企业的生存。
原来的市场是单边市场，现在是双边或者多边市场。一个平台上，一定有交易方和用户。用户多少决定企业销售的多少。此外，第三方是平台方。平台方是双边市场，跟单边市场最大的不同是要有第三方付费。听起来简单，怎么聚拢用户？海尔的探索是把一个企业变成一个真正的自组织。原来海尔也是科层制组织，前些年把中间管理层去掉了。10000多名中间管理层要么创业，要么离开。企业的金字塔结构，一下变成一个平面。这个平台上面只欢迎创业者。
变成一个平台之后，员工只要创业，就给机会。个人可以创业，小微可以互相结合。海尔和原来不一样了，原来对他们是管理部门，现在变成一个股东。企业不再支付薪酬，平台主如果觉得有希望，自己从家里拿钱进来。风投进来，我们要求团队的每一个人必须跟投。这样就变成了一个整体，和原来的管理主客体完全不一样了。某种意义上，每一个创客都是管理的主体。这就是德鲁克说过的话：21世纪的企业，一定是让每个人成为自己的CEO。
怎么将经典线性管理转为非线性管理？哈耶克的《通往奴役之路》提出了“自发秩序”，1978年他又提出了“扩展秩序”，意思是让素不相识的人，按照各自目标走到一起，前提是各自可以获益。
平台多数是这样的，由于要素多样性形成扩展秩序，发展壮大之后，让具有多样性的因素获得更高价值，不断良性循环，最后达到目标，“使人类合作扩展变得无限广阔”。如果大家都在平台中运作，原来的线性管理没有办法施展，一定是非线性管理起作用。
问题在于，非线性管理的规则在哪里，怎么做？海尔也在探索怎么把线性管理变成非线性管理。把大企业变成创业生态系统。不管什么企业，驱动力一条：薪酬。把薪酬改过来，企业付薪变成用户付薪，只要有用户付薪，你就可以存在下去。按照你创造的价值，倒逼过来，去整合世界上各种各样的资源。
人不能两次踏入同一条河流
海尔有个雕塑，上面刻着古希腊哲学家的那一句话：“人不能两次踏入同一条河流。”时代也这样，这一只脚踏进去，做的非常对，坚持在这个地方再踏一次，你就失败了，所以要不断地变。
传统经济成功的标志是名牌，名牌很简单，就是零和博弈。我可以做得最大，别人没有办法统治我。我可以得到名牌的溢价，赢家通吃。做平台模式，就要把原来的完全颠覆。
从一个产品成为名牌，从一个名牌变成平台，真的很难。做一个平台，一定要知道用户需求。一句话：你能不能创造用户终生价值。所谓终生价值不是一次性交易，而是永远要不停交互。通过交互不断满足用户的最佳体验。特别是我们这种传统企业，过去没有这种思想，现在要改成一个平台，挑战非常多，要把原来很多东西颠覆掉。
管理没有最好的，只有最合适的，自我颠覆观念非常重要。我35岁到海尔，干了30多年。有很多跟我同时代，非常优秀的企业家，现在都看不见了。管理的唯一不变就是永远在变，永恒与无常相伴。
海尔建立了一种“自以为非”的文化。我们永远在追求成功，如果认为自己已经成功，大概离失败就不远了。没有成功的企业，只有时代的企业。所有所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍或者说在正确的时间，做了正确的事。但时代发展太快了，怎么会永远踏上节拍？真的是不可能，唯有不断追随时代的脚步。 （经济日报记者 李 会整理）