观察与思考
关于集团管控体系建设的思考与建议
★雷国平
【摘要】集团本部（母公司）对所投资公司（子公司）的支配与管控，以及延伸到外协公司的是学习和实践科学发展观，支配与管控都归结为集团管控。进一步加强集团管控体系的建设，
继续解放思想，继续转变观念，进一步统一认识，以有利于推进集团产业的发展为前提，坚持经实践检验成功的方向和做法，在持续改进和完善上下功夫，继续稳妥的推进。
集团管控；体系建设；思考【关键词】
【DOI 】10.3969/j. issn.1009-2293.2011.06.027【中图分类号】F293.3【文献标识码】A
【文章编号】11009-2293（2011）06-0087-03
邮编：411101
作者简介：雷国平，湘潭钢铁集团有限公司产业部科长。
一、集团管控的一般理解多个企业通过一定的联结纽带构成一个经济体，之间构成母子公司关系，存在着控制及支配关系，形成虚拟企业即企业集团。企业集团内的联结纽带主要是产权关系及常年购销合同形成的产业链。因此，集团本部（母公司）对所投资公司（子公司）的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都归结为集团管控。
（一）集团化的核心能力因素集团本部（母公司）必须有积聚核心能力因素，一般分为四种：集团本部（母公司）表现为强大的特殊关系、可转换成无数的机会、并呈现放大效应而形成集团的影响力；集团本部（母公司）具有某种各个业务横向可以共享、在一个区域内抢占资源与机会、能将各种业务粘合起来的知识、资源与能力；集团本部（母公司）将投
资与业务组合、投资后形成的对各种产业进行整体管理的较强能力；集团本部（母公司）形成的专业化集团。
（二）集团管控与单体公司管理的不同特点
单体公司一般是条线式直接管理；集团管控则通过设置规则和分配权力去支配和遥控子公司的管理行为，是管理的管理。
集团管控是多层次管控，集团本部负责产业层面的战略和运营管理，子公司负责具体运营业务管理和给定条件下的竞争力建设，每个层次有较大的传导损耗，是不可抗拒的结构性所带来的；而单体公司可以直接管控，传导虽有损耗，但是内部管理因素决定的，不是结构性的。
集团是经营多个产业的组合，子公司是经营产品的组合。由此集团内部的战略空间大，相应
带来母子公司管控的难度大，可控性和可预测性差；而单体公司的经营可控性好。
对于集团本部，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和加强与集团本部博弈力量的本能，因此有可能在不同程度上偏离集团的整体发展意图，挑战集团的管控，出现“内部人控制”现象；单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，主要是经营计划的完成和制度的规范和执行，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损坏公司利益的行为，但在运营上摆脱不了密切的监督。
（三）集团管控的功能按照母公司对所投资的子公司经营控制本能要求和法人治理结构各层次的职责约定，集团管控功能分为直接管理和监控。
集团本部的直接管理，主要
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2011年第6期
/湖南社院学报
观察与思考
是对子公司经营重大决策进行控制，一般以集团决定、指令或通过股东会决议的形式实现。直接管理共性的内容一般有：对外投资权，重大资本性支出权，重大资产处置权，重大合同、担保和重大信用政策，年度预算，重大技术改造。
集团本部对子公司的监控主要包括两个方面，一是资源的监控，即母公司凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现监控，包括人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源监控以及物质资源监控等。二是功能的监控。一般是对子公司“产、供、销”的控监控一般通过制度规定、制管理。
协议约定及履行，集团业务协调、资源分配和派出董事、监事职责履行，集团职能部门的服务支持来实施。
（四）集团管控的核心问题按《公司法》设立的有限责任公司和股份有限公司，必须相应建立法人治理结构，通过股东会（股东）、董事会（执行董事）、监事会（监事）权责分配及之间的制衡，实现公司治理。股东会是公司的最高权力机构，股东会的决议形成公司的意思，是公司其它机构权力的来源。股东依其股权在股东会表达自己的意思，并参与公司的重大决策；董事会是公司的业务执行机构，除了执行股东会决议外，还代表股东会对公司的日常经营业务进行决策和管理。在经营权委托的情况下，董事会是公司的权力中心；监事会是公司的监督机构，代表股东对董事会和公司高管人员进行监督。公司一般通过公司的法律制度基
《公司章程》等，明确股东本文件
会及股东、董事会（执行董事）、监事、经理层和其它利益相关者之间的权力和责任的分配，以及法人治理结构的议事规则和程序。
集团管控的核心是如何处理好集权和分权问题，实质是子公司法人治理结构和经理层的权力分配和权力制衡，关键问题是把“度”。作为投资者的集团本握好
部，一方面要做到依法管理，有效控制，规避经营风险，确保资产增值保值；另一方面又要充分发挥法人治理结构各个层次和经理层的积极性，不干预子公司正常的日常生产经营和管理，使子公司行使好生产经营自主权，以良好的经营业绩回报股东。简言之，要做到有所为、有所不为，管而不死、放而不乱。
二、关于集团管控体系建设的有关建议
进一步加强集团管控体系的建设，是学习和实践科学发展观，继续解放思想，继续转变观念，进一步统一认识，以有利于推进集团产业的发展为前提，坚持经实践检验成功的方向和做法，在持续改进和完善上下功夫，继续稳妥的推进。在有效管控的同时，充分发挥各个方面的积极性。
（一）集团管控主要包括一个模式和三个体系。一个模式主要是管控的组织结构（工作平台），即合理确定集团和股东会、董事会、监事会及经理层权力分配和权力制衡结构，明确集团职能管理部门的支持服务作用，将之间有机结合起来，构成完整模式和工作平台。三个体系即战略管控
体系、财务管控体系和人力资源管控体系，这是集团管控的核心内容。完善有效的集团管控要达到下列效果：
1. 集团能把握住产业发展的方向，具有集中配置资源的权威和能力，能有效的在不同业务领域对资源进行配置，能快速准确的对产业单位战略性事项作出审核和决定。
2. 集团切实成为推进产业单位创造价值的核心，能提供核心协调服务，集权和分权均衡，管理和经营职能明晰，集团与产业单位沟通顺畅，各个层次、各个方面的积极性较好地发挥，促进集团与产业单位的共同发展。
3. 集团能有效的通过法人治理结构实施管理，并向子公司提供强有力的职能引导，科学地改变权力分配结构、组织关系、职能机构设置及人力资源配备，能通过管理输出控制产业单位的经营管理状态。
4. 集团对财务资源统一配置，有效实行预决算管理，做到经营管理信息对称；以科学合理的绩效指标导向产业单位的经营活动，以有效的监控控制价值侵蚀行为。
5. 集团形成统一的企业文化，规范产业单位的经营理念和管理行为，切实增强集团的凝聚力。
（二）为进一步推进集团管控体系的建设，要重点做好以下工作：
第一，完善集团公司审议决策集团产业重大事项的工作机制。为提高决策效率和科学性，避免和减少信息不对称、传导损失和决策差异，建议：一是进一步明确关系重大须提请集团公司党政联席会集体审议决定的事项，加
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强沟通，保证决策的科学性，在程序上、内容上作制度规定；二是建立集团产业重要事项碰头会制度。公司党政主要领导、分管领导参加，主管部门负责人和集团公司派出的相关产业单位的董事长、监事会主席或董事、监事列席，审议决定一般性的重大事项，碰头会根据讨论事项的需要，随时召开；三是设立集团产业重要事项咨询委员会，由相关部门的负责人和资深专家组成，负责审议拟提请集团公司党政联席会讨论的重大事项，提出建议，为集团公司领导提供咨询服务。
第二，坚持分类实施管控的原则。继续落实集团公司已有的有关规定，并进一步完善。一是按产权关系分类管控。对全资子公司和实行模拟法人治理结构管理的二级单位，在年度预算和重要制度、重要事项经董事会批准的前提下，日常生产经营和管理适度放权，但投资、财务和主要人事管理等集团公司相对集权管理；对控股子公司，在体现集团公司对投资、财务和主要人事管理充分控制的基础上，按法人治理结构实施规范的自主管理；对参股公司，要充分发挥集团公司的引导作用，按法人治理结构实施规范的自主管理，把握好投资、财务和主要人事管理。二是按子公司的特点分类管理。主要是根据历史渊源、合作伙伴的情况、经营管理层的强弱、市场的面向、经营的重要程度等，在依法管理的前提下，合理确定集权和放权程度，在相应制度中予以明确，以符合管控实际；三是按市场和产业链的
紧密层度对参股公司分类管控。凡是在母公司生产链上的单位，集团公司必须在投资、发展方向、成本和效益等方面进行实质性控制，把握好主要人事的任用；凡是母公司产业链上下游的单位，在资源供应、内部市场占有和效益方面，集团公司必须进行实质性控制，把握好主要人事的任用；其它生产、产业关联不大的单位，则主要是把握好资产保值、增值和长远发展。
第三，继续加强董事会、监事会建设。一是坚持政治素质、业务素质条件，选好、配好董事、监事。本职工作负荷较重的不宜进入董事会、监事会，业务素质差的也不宜进入董事会、监事会，政治素质不具备的不能进入董事会、监事会。最好能配备一部份专职董事、监事，专心致志的从事董事、监事工作。要根据工作情况，适时调整董事、监事。二是给董事、监事创造良好的工作条件，适时组织培训，提高业务水平。明确为董事、监事服务的工作部门，建立业务管理归口和工作协调制度。三是完善董事会、监事会议事制度和工作程序（其中，要特别把握好董事会对经理层的授权），保证董事会、监事会履行职责到位，部分公司最好实行季董事会或董事长月现场工作会制度，使董事会成为真正的决策会议。四是完善董事、监事绩效考核制度和责任追究制度，加强董事、监事的任职考核和绩效考核。此外，未设董事会的合资公司要明确固定的股东代表，在集团公司法人代表的授权下，履行好相应的职责。
第四，高度重视经理层队伍的建设。一是要建立好经理层人员的进入和退出机制，逐步培养一批政治可靠、忠诚企业、业务精通的职业经理人，同时在经理层人员的退出，特别是一些退出要有妥善合理安排，解除后顾之忧；二是要重视经理层的激励机制的全面配套，除了完善绩效考核和薪酬制度外，要高度关注他们的教育培养，政治上、学习上多关心，多提供机会，一视同仁，形成机制。三是完善经理层人员的任期制。实践证明，任期短了，不适宜企业发展，任期长了，难免有铁交椅的惰性，最好实行三年任期制，在任期中不胜任和有重大过失的可随时调整。
第五，发挥好职能管理部门管理支持、服务作用。总结这几年的工作经验，集团职能管理部门应该提供有力的管理支持、服务作用，建议按“流程唯一、责任唯一”的管控原则，建立和完善以下制度，一是由相关职能部门和资深专家组成集团产业重要事项咨询委员会，为集团公司领导和子公司董事会提供重大事项咨询；二是各子公司提请股东会、董事会审议的事项和制度，事先由相应职能部门审核，提出意见，供股东会、董事会决策；三是各子公司与集团相关职能部门建立工作沟通制度，各子公司及时通报有关情况，相关职能部门提供管理支持和服务协调；四是加强集团产业综合部门的协调能力，增加相应的协调考核权。
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继续解放思想，继续转变观念，进一步统一认识，以有利于推进集团产业的发展为前提，坚持经实践检验成功的方向和做法，在持续改进和完善上下功夫，继续稳妥的推进。
集团管控；体系建设；思考【关键词】
【DOI 】10.3969/j. issn.1009-2293.2011.06.027【中图分类号】F293.3【文献标识码】A
【文章编号】11009-2293（2011）06-0087-03
邮编：411101
作者简介：雷国平，湘潭钢铁集团有限公司产业部科长。
一、集团管控的一般理解多个企业通过一定的联结纽带构成一个经济体，之间构成母子公司关系，存在着控制及支配关系，形成虚拟企业即企业集团。企业集团内的联结纽带主要是产权关系及常年购销合同形成的产业链。因此，集团本部（母公司）对所投资公司（子公司）的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都归结为集团管控。
（一）集团化的核心能力因素集团本部（母公司）必须有积聚核心能力因素，一般分为四种：集团本部（母公司）表现为强大的特殊关系、可转换成无数的机会、并呈现放大效应而形成集团的影响力；集团本部（母公司）具有某种各个业务横向可以共享、在一个区域内抢占资源与机会、能将各种业务粘合起来的知识、资源与能力；集团本部（母公司）将投
资与业务组合、投资后形成的对各种产业进行整体管理的较强能力；集团本部（母公司）形成的专业化集团。
（二）集团管控与单体公司管理的不同特点
单体公司一般是条线式直接管理；集团管控则通过设置规则和分配权力去支配和遥控子公司的管理行为，是管理的管理。
集团管控是多层次管控，集团本部负责产业层面的战略和运营管理，子公司负责具体运营业务管理和给定条件下的竞争力建设，每个层次有较大的传导损耗，是不可抗拒的结构性所带来的；而单体公司可以直接管控，传导虽有损耗，但是内部管理因素决定的，不是结构性的。
集团是经营多个产业的组合，子公司是经营产品的组合。由此集团内部的战略空间大，相应
带来母子公司管控的难度大，可控性和可预测性差；而单体公司的经营可控性好。
对于集团本部，由于子公司是独立法人，子公司经营者有不断强化自身地位和加强与集团本部博弈力量的本能，因此有可能在不同程度上偏离集团的整体发展意图，挑战集团的管控，出现“内部人控制”现象；单体公司的管控集中在业务和内部管理层面，主要是经营计划的完成和制度的规范和执行，虽然经营层甚至部门都有可能利用信息不对称进行损坏公司利益的行为，但在运营上摆脱不了密切的监督。
（三）集团管控的功能按照母公司对所投资的子公司经营控制本能要求和法人治理结构各层次的职责约定，集团管控功能分为直接管理和监控。
集团本部的直接管理，主要
87
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/湖南社院学报
观察与思考
是对子公司经营重大决策进行控制，一般以集团决定、指令或通过股东会决议的形式实现。直接管理共性的内容一般有：对外投资权，重大资本性支出权，重大资产处置权，重大合同、担保和重大信用政策，年度预算，重大技术改造。
集团本部对子公司的监控主要包括两个方面，一是资源的监控，即母公司凭借对资源的整体协调与分配控制权来实现监控，包括人力资源的监控、资金资源监控、知识信息资源监控以及物质资源监控等。二是功能的监控。一般是对子公司“产、供、销”的控监控一般通过制度规定、制管理。
协议约定及履行，集团业务协调、资源分配和派出董事、监事职责履行，集团职能部门的服务支持来实施。
（四）集团管控的核心问题按《公司法》设立的有限责任公司和股份有限公司，必须相应建立法人治理结构，通过股东会（股东）、董事会（执行董事）、监事会（监事）权责分配及之间的制衡，实现公司治理。股东会是公司的最高权力机构，股东会的决议形成公司的意思，是公司其它机构权力的来源。股东依其股权在股东会表达自己的意思，并参与公司的重大决策；董事会是公司的业务执行机构，除了执行股东会决议外，还代表股东会对公司的日常经营业务进行决策和管理。在经营权委托的情况下，董事会是公司的权力中心；监事会是公司的监督机构，代表股东对董事会和公司高管人员进行监督。公司一般通过公司的法律制度基
《公司章程》等，明确股东本文件
会及股东、董事会（执行董事）、监事、经理层和其它利益相关者之间的权力和责任的分配，以及法人治理结构的议事规则和程序。
集团管控的核心是如何处理好集权和分权问题，实质是子公司法人治理结构和经理层的权力分配和权力制衡，关键问题是把“度”。作为投资者的集团本握好
部，一方面要做到依法管理，有效控制，规避经营风险，确保资产增值保值；另一方面又要充分发挥法人治理结构各个层次和经理层的积极性，不干预子公司正常的日常生产经营和管理，使子公司行使好生产经营自主权，以良好的经营业绩回报股东。简言之，要做到有所为、有所不为，管而不死、放而不乱。
二、关于集团管控体系建设的有关建议
进一步加强集团管控体系的建设，是学习和实践科学发展观，继续解放思想，继续转变观念，进一步统一认识，以有利于推进集团产业的发展为前提，坚持经实践检验成功的方向和做法，在持续改进和完善上下功夫，继续稳妥的推进。在有效管控的同时，充分发挥各个方面的积极性。
（一）集团管控主要包括一个模式和三个体系。一个模式主要是管控的组织结构（工作平台），即合理确定集团和股东会、董事会、监事会及经理层权力分配和权力制衡结构，明确集团职能管理部门的支持服务作用，将之间有机结合起来，构成完整模式和工作平台。三个体系即战略管控
体系、财务管控体系和人力资源管控体系，这是集团管控的核心内容。完善有效的集团管控要达到下列效果：
1. 集团能把握住产业发展的方向，具有集中配置资源的权威和能力，能有效的在不同业务领域对资源进行配置，能快速准确的对产业单位战略性事项作出审核和决定。
2. 集团切实成为推进产业单位创造价值的核心，能提供核心协调服务，集权和分权均衡，管理和经营职能明晰，集团与产业单位沟通顺畅，各个层次、各个方面的积极性较好地发挥，促进集团与产业单位的共同发展。
3. 集团能有效的通过法人治理结构实施管理，并向子公司提供强有力的职能引导，科学地改变权力分配结构、组织关系、职能机构设置及人力资源配备，能通过管理输出控制产业单位的经营管理状态。
4. 集团对财务资源统一配置，有效实行预决算管理，做到经营管理信息对称；以科学合理的绩效指标导向产业单位的经营活动，以有效的监控控制价值侵蚀行为。
5. 集团形成统一的企业文化，规范产业单位的经营理念和管理行为，切实增强集团的凝聚力。
（二）为进一步推进集团管控体系的建设，要重点做好以下工作：
第一，完善集团公司审议决策集团产业重大事项的工作机制。为提高决策效率和科学性，避免和减少信息不对称、传导损失和决策差异，建议：一是进一步明确关系重大须提请集团公司党政联席会集体审议决定的事项，加
湖南社院学报/2011年第6期
观察与思考
强沟通，保证决策的科学性，在程序上、内容上作制度规定；二是建立集团产业重要事项碰头会制度。公司党政主要领导、分管领导参加，主管部门负责人和集团公司派出的相关产业单位的董事长、监事会主席或董事、监事列席，审议决定一般性的重大事项，碰头会根据讨论事项的需要，随时召开；三是设立集团产业重要事项咨询委员会，由相关部门的负责人和资深专家组成，负责审议拟提请集团公司党政联席会讨论的重大事项，提出建议，为集团公司领导提供咨询服务。
第二，坚持分类实施管控的原则。继续落实集团公司已有的有关规定，并进一步完善。一是按产权关系分类管控。对全资子公司和实行模拟法人治理结构管理的二级单位，在年度预算和重要制度、重要事项经董事会批准的前提下，日常生产经营和管理适度放权，但投资、财务和主要人事管理等集团公司相对集权管理；对控股子公司，在体现集团公司对投资、财务和主要人事管理充分控制的基础上，按法人治理结构实施规范的自主管理；对参股公司，要充分发挥集团公司的引导作用，按法人治理结构实施规范的自主管理，把握好投资、财务和主要人事管理。二是按子公司的特点分类管理。主要是根据历史渊源、合作伙伴的情况、经营管理层的强弱、市场的面向、经营的重要程度等，在依法管理的前提下，合理确定集权和放权程度，在相应制度中予以明确，以符合管控实际；三是按市场和产业链的
紧密层度对参股公司分类管控。凡是在母公司生产链上的单位，集团公司必须在投资、发展方向、成本和效益等方面进行实质性控制，把握好主要人事的任用；凡是母公司产业链上下游的单位，在资源供应、内部市场占有和效益方面，集团公司必须进行实质性控制，把握好主要人事的任用；其它生产、产业关联不大的单位，则主要是把握好资产保值、增值和长远发展。
第三，继续加强董事会、监事会建设。一是坚持政治素质、业务素质条件，选好、配好董事、监事。本职工作负荷较重的不宜进入董事会、监事会，业务素质差的也不宜进入董事会、监事会，政治素质不具备的不能进入董事会、监事会。最好能配备一部份专职董事、监事，专心致志的从事董事、监事工作。要根据工作情况，适时调整董事、监事。二是给董事、监事创造良好的工作条件，适时组织培训，提高业务水平。明确为董事、监事服务的工作部门，建立业务管理归口和工作协调制度。三是完善董事会、监事会议事制度和工作程序（其中，要特别把握好董事会对经理层的授权），保证董事会、监事会履行职责到位，部分公司最好实行季董事会或董事长月现场工作会制度，使董事会成为真正的决策会议。四是完善董事、监事绩效考核制度和责任追究制度，加强董事、监事的任职考核和绩效考核。此外，未设董事会的合资公司要明确固定的股东代表，在集团公司法人代表的授权下，履行好相应的职责。
第四，高度重视经理层队伍的建设。一是要建立好经理层人员的进入和退出机制，逐步培养一批政治可靠、忠诚企业、业务精通的职业经理人，同时在经理层人员的退出，特别是一些退出要有妥善合理安排，解除后顾之忧；二是要重视经理层的激励机制的全面配套，除了完善绩效考核和薪酬制度外，要高度关注他们的教育培养，政治上、学习上多关心，多提供机会，一视同仁，形成机制。三是完善经理层人员的任期制。实践证明，任期短了，不适宜企业发展，任期长了，难免有铁交椅的惰性，最好实行三年任期制，在任期中不胜任和有重大过失的可随时调整。
第五，发挥好职能管理部门管理支持、服务作用。总结这几年的工作经验，集团职能管理部门应该提供有力的管理支持、服务作用，建议按“流程唯一、责任唯一”的管控原则，建立和完善以下制度，一是由相关职能部门和资深专家组成集团产业重要事项咨询委员会，为集团公司领导和子公司董事会提供重大事项咨询；二是各子公司提请股东会、董事会审议的事项和制度，事先由相应职能部门审核，提出意见，供股东会、董事会决策；三是各子公司与集团相关职能部门建立工作沟通制度，各子公司及时通报有关情况，相关职能部门提供管理支持和服务协调；四是加强集团产业综合部门的协调能力，增加相应的协调考核权。
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