计划的基础——宝洁进入中国为例
计划（planning）指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作的活动。它同时涉及结果（做什么）和手段（怎么做）。
20年前，宝洁决定进入中国——一个对于宝洁来说完全陌生的市场。在宝洁的发展史上，从不缺少成功开辟新市场的例子：从北美到南美，从西欧到东欧，再到东南亚，宝洁没有放过任何潜在的市场机会来发展壮大自己。在西欧、日本及东南亚取得成功后，宝洁随即登陆中国香港地区，并把下一个目标锁定为中国大陆市场。
管理者为什么要计划（理由中第二：通过迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性。）
经济市场全球化
宝洁迈入了全球战略实施阶段
中国市场
计划和绩效
（正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一起的—更高的利润，更高的资产回报率等等）
宝洁以下面几个指标来度量中国市场的商业吸引力：市场的安全性及稳定性、人均收入、政府对自由市场改革的承诺等。正如宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁中国）的第二任总裁潘纳友所说，中国是当时（20世纪80年代）最后一块尚未被开发的巨大市场。 （当然政府的政策法规等外部环境有时也会削弱计划对绩效的影响）
所以，宝洁也看到了进入中国市场的潜在风险。
首先，中国当时的政治经济政策仍然存在变数——中国正值改革开放初期，经济政策还处在摸索阶段。并且，中国市场的情况是与大多数国家大不相同的。
其次，中国消费者团体尚没有大规模地形成。当时的中国还不是一个消费社会，而仍然是一个生产社会。”
但是，如果不进入中国市场，宝洁将面临更大的风险。它最主要的国际竞争对手，像联合利华、强生等一旦在中国市场扎根，宝洁将很难在这块市场上占据主动。鉴于以上考虑与权衡，在具有丰富海外业务拓展经验的时任全球董事长爱德文•L.阿提兹(Edwin L.Artzt)等人的强烈坚持下，宝洁进入中国的决策最终得以实行。
计划包括两个重要方面：目标和方案
目标：扎根中国。成为中国最大的。。。市场占有率。。。（战略目标和财务目标）
方案：
战略方案（strategic plans）是应用于这个组织并确定该组织总体目标的方案
宝洁选择与广州肥皂厂的合作。
广州肥皂厂是一家有着60年历史的老厂，规模不大，生产条件一般。但是该厂生产的产品质量很好，在南方小有名气。该厂生产的洁花肥皂在当时就已是家喻户晓的品牌了。 1988年8月18日，一个在中国人眼里大吉大利的日子，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
这是当时宝洁公司有史以来规模最大且最重要的投资事业，而宝洁中国20年的历史证明，这也是该公司在海外走得最成功的一步棋。
业务方案（operational plans）涵盖组织中某个特定运营领域的方案。
宝洁首先想到引进的产品是洗衣粉，毕竟当时宝洁具有主导美国产品类别的汰渍，以及畅销全球具有10亿美元身价的碧浪这两个优势洗衣粉品牌，而且根据宝洁以往的经验，洗衣粉对于经济尚不发达的市场来说，是当地消费者最有可能买得起的产品。因此让洗衣粉第一个向中国市场做自我介绍，似乎是不错的主意，但宝洁的原则是一定要问问消费者自己的想法。（环境扫描）指的是扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管理者对外部环境的分析。
调查人员发现，尽管宝洁品牌表现得比当地厂商所生产的产品要好很多，中国消费者用了以后也觉得不错，但其对洗衣粉功效的要求很低。以衣物洁白、色彩鲜艳或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎不太乐观。做完洗衣粉的市场测试后，调查人员随即进入了洗发水的市场调研。当时中国市场上只有质量不是那么好的洗发水，男性几乎都用香皂，甚至有人用洗衣粉，消费者对此类产品的需求比洗衣粉更多。
尊重消费者自己的意见，是宝洁一贯的市场秘诀。基于这样的调研结果，宝洁决定改为洗发水。今天回过头再看，把美发护肤品作为开启中国事业的业务方案是宝洁十分正确的选择，优于联合利华把力士香皂作为再次落地中国的首打品牌的业务方案。
短期方案 （一年或一年以下） 所以基于上面的调查结果。合资合同刚签订，宝洁便想尽快在中国投产第一个品牌——海飞丝。此时广州肥皂厂正 在建一个新的车间，中方厂长了解到宝洁方面的投产需求后，立即决定把新的生产系统和质量系统完成。试生产成功后海飞丝开始正式投产。1988年10月27日，第一批海飞丝洗发水走下了宝洁的生产线，其市场认知度迅速攀升。
当时经常看到的情景是，在广州肥皂厂的门口，日化品经销商们提着麻袋守着，里面是一沓沓崭新的十元钞票，他们来争抢第一批产品——海飞丝洗发水。在商店柜台前，人们排着长队，来抢购近乎奢侈品的海飞丝洗发水——当时一名普通工人一个月的薪水是100元左右，而一瓶300毫升的海飞丝洗发水就卖19元多。
随后玉兰油和飘柔相继投产。
中期方案（1-3年）
订单越堆越厚，厂房数量已经不够生产海飞丝了。为了彻底解决厂房问题，宝洁决定在中国筹建新的工厂。于是宝洁在广州新兴的开发区用每平方米500元的优惠价格租到14万平方米的蕉林地，兴建更大的厂房。1991年年初，宝洁在广州开发区的黄埔新厂正式投产。
立足广东后，在广州方面的努力下，公司的产品花了差不多一年时间打进上海市场，随后又很快地进入了北京市场。
具体方案（是定义清晰地，没有留下解读空间的方案）
尽管海飞丝和随后的飘柔洗发水在市场上都获得了巨大成功，但逐渐地，宝洁发现市场没有想象中的那么乐观，中国当地厂商开始奋起直追，与宝洁之间的差距也在不断地被缩小。此外，当时的中国市场几乎没有宝洁可以赖以利用的把自己的产品发往全国各地的分销体系。摆在宝洁面前的首要任务，是解决在中国的分销问题。针对这一问题，公司制订了详尽的具体方案，旨在深入到中国的600个城镇。宝洁派出了千人的销售队伍，并给分销商作人员、信息系统和物流管理的培训。这一扶植性的合作很快便见到了成效，分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。宝洁产品的覆盖率迅速攀升。
在人员招聘方面，宝洁在开始时也遇到了麻烦。各地人事局不同意国家培养的工程、物理甚至是国防专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水。于是宝洁通过广州市团委找到了国家教委，拿着教委的介绍信，开始在北京大学和清华大学的校园里巡讲招生。开创了外企校园招聘的先例。1991年，宝洁中国给美国董事会的报告中提到，“宝洁是唯一拜访中国各大学并招募
应届大学毕业生的公司，我们正在成为一家中国公司”。
计划的方法（在传统的方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成，并层层下达。另一种是吸收更多的成员参与计划过程。）
所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。
制定方案时会受到权变因素的影响（2点环境的不确定性 3点未来承诺的持续时间）
1997年亚洲金融危机爆发。在这次危机中，虽然中国没有像泰国、俄罗斯和韩国等那样遭受沉重的直接冲击，但中国国内的经济状况开始出现下滑态势，通货紧缩、物价下跌等社会经济问题开始浮现，人们开始为自己的生活感到担忧。这样一来，国内需求也开始下降。这就直接导致了国内市场对价格相对较高的宝洁产品需求的下降。
困难远不止这些。一方面，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手；另一方面，这期间，中国本土成长的一批企业，成为与宝洁在中国市场竞争的主要力量，把它们的产品名单开列出来，远比宝洁的产品系列要多：洗衣粉市场中的“奇强”、“雕牌”等，洗发水市场中的 “舒蕾”等，口腔保健产品市场中的“冷酸灵”、“两面针”等等。这些本土企业依靠成本优势，用很低的价格去占领市场。有观察者认为，宝洁的高价值、高定价的产品给了本土竞争者滋生、发展的空隙。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素。”从这一角度讲，当时的宝洁对中国市场的理解并非那么全面。
基于这样恶劣的形势，宝洁中国进行了价格策略的调整。据统计，2002年飘柔曾三度降价，普通款汰渍洗衣粉从6元多降到2元左右，。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%。2003年年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。由于价格原因，相当一部分消费者用不起宝洁产品，降价是为了改变这一局面。低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖面。
变价策略很快有了市场回应，宝洁逐渐夺回了市场的主动地位。当时，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一。
设定目标的方法
传统目标设定
2005年3月，李佳怡女士接任宝洁大中华区总裁一职，她的目标是，将大中华区打造成为宝洁全球业务增长的动力之源。
在中国市场增长迅速的美容护肤市场成为宝洁中国的重点关注对象。李佳怡的到来，也拉开了宝洁中国战略转型的序幕。
2005年，公司开始向“美丽产业”（Beauty Care）侧重，发展重心转向高增长、高利润的美容护肤产品业务。玉兰油和SK-II是宝洁手里的两张王牌。玉兰油是中国市场上同类护肤品中最大的品牌，在销售量上远远领先于位居第二的竞争对手。
宝洁开始赞助“上海时装周”这类的活动。过去旗下产品的许多电视广告人物是普通人，现在则更多的是人们耳熟能详的明星，玉兰油高档款代言人里甚至出现了国际名模。而在20世纪90年代末，宝洁旗下的沙宣品牌在上海举办美发大赛时，甚至对一些染发的颜色以及式样会不会过于超前都有所顾虑。
2007—2008财年，宝洁中国的销售额达到40亿美元，宝洁大中华区的销售量已跃居宝洁全球区域市场第二位，销售额跃居第四位。
管理123 吴文顺 121010303
计划的基础——宝洁进入中国为例
计划（planning）指的是定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作的活动。它同时涉及结果（做什么）和手段（怎么做）。
20年前，宝洁决定进入中国——一个对于宝洁来说完全陌生的市场。在宝洁的发展史上，从不缺少成功开辟新市场的例子：从北美到南美，从西欧到东欧，再到东南亚，宝洁没有放过任何潜在的市场机会来发展壮大自己。在西欧、日本及东南亚取得成功后，宝洁随即登陆中国香港地区，并把下一个目标锁定为中国大陆市场。
管理者为什么要计划（理由中第二：通过迫使管理者展望未来，预测变化，考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性。）
经济市场全球化
宝洁迈入了全球战略实施阶段
中国市场
计划和绩效
（正式的计划一般来说是与正面的财务绩效联系在一起的—更高的利润，更高的资产回报率等等）
宝洁以下面几个指标来度量中国市场的商业吸引力：市场的安全性及稳定性、人均收入、政府对自由市场改革的承诺等。正如宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁中国）的第二任总裁潘纳友所说，中国是当时（20世纪80年代）最后一块尚未被开发的巨大市场。 （当然政府的政策法规等外部环境有时也会削弱计划对绩效的影响）
所以，宝洁也看到了进入中国市场的潜在风险。
首先，中国当时的政治经济政策仍然存在变数——中国正值改革开放初期，经济政策还处在摸索阶段。并且，中国市场的情况是与大多数国家大不相同的。
其次，中国消费者团体尚没有大规模地形成。当时的中国还不是一个消费社会，而仍然是一个生产社会。”
但是，如果不进入中国市场，宝洁将面临更大的风险。它最主要的国际竞争对手，像联合利华、强生等一旦在中国市场扎根，宝洁将很难在这块市场上占据主动。鉴于以上考虑与权衡，在具有丰富海外业务拓展经验的时任全球董事长爱德文•L.阿提兹(Edwin L.Artzt)等人的强烈坚持下，宝洁进入中国的决策最终得以实行。
计划包括两个重要方面：目标和方案
目标：扎根中国。成为中国最大的。。。市场占有率。。。（战略目标和财务目标）
方案：
战略方案（strategic plans）是应用于这个组织并确定该组织总体目标的方案
宝洁选择与广州肥皂厂的合作。
广州肥皂厂是一家有着60年历史的老厂，规模不大，生产条件一般。但是该厂生产的产品质量很好，在南方小有名气。该厂生产的洁花肥皂在当时就已是家喻户晓的品牌了。 1988年8月18日，一个在中国人眼里大吉大利的日子，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
这是当时宝洁公司有史以来规模最大且最重要的投资事业，而宝洁中国20年的历史证明，这也是该公司在海外走得最成功的一步棋。
业务方案（operational plans）涵盖组织中某个特定运营领域的方案。
宝洁首先想到引进的产品是洗衣粉，毕竟当时宝洁具有主导美国产品类别的汰渍，以及畅销全球具有10亿美元身价的碧浪这两个优势洗衣粉品牌，而且根据宝洁以往的经验，洗衣粉对于经济尚不发达的市场来说，是当地消费者最有可能买得起的产品。因此让洗衣粉第一个向中国市场做自我介绍，似乎是不错的主意，但宝洁的原则是一定要问问消费者自己的想法。（环境扫描）指的是扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于管理者对外部环境的分析。
调查人员发现，尽管宝洁品牌表现得比当地厂商所生产的产品要好很多，中国消费者用了以后也觉得不错，但其对洗衣粉功效的要求很低。以衣物洁白、色彩鲜艳或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎不太乐观。做完洗衣粉的市场测试后，调查人员随即进入了洗发水的市场调研。当时中国市场上只有质量不是那么好的洗发水，男性几乎都用香皂，甚至有人用洗衣粉，消费者对此类产品的需求比洗衣粉更多。
尊重消费者自己的意见，是宝洁一贯的市场秘诀。基于这样的调研结果，宝洁决定改为洗发水。今天回过头再看，把美发护肤品作为开启中国事业的业务方案是宝洁十分正确的选择，优于联合利华把力士香皂作为再次落地中国的首打品牌的业务方案。
短期方案 （一年或一年以下） 所以基于上面的调查结果。合资合同刚签订，宝洁便想尽快在中国投产第一个品牌——海飞丝。此时广州肥皂厂正 在建一个新的车间，中方厂长了解到宝洁方面的投产需求后，立即决定把新的生产系统和质量系统完成。试生产成功后海飞丝开始正式投产。1988年10月27日，第一批海飞丝洗发水走下了宝洁的生产线，其市场认知度迅速攀升。
当时经常看到的情景是，在广州肥皂厂的门口，日化品经销商们提着麻袋守着，里面是一沓沓崭新的十元钞票，他们来争抢第一批产品——海飞丝洗发水。在商店柜台前，人们排着长队，来抢购近乎奢侈品的海飞丝洗发水——当时一名普通工人一个月的薪水是100元左右，而一瓶300毫升的海飞丝洗发水就卖19元多。
随后玉兰油和飘柔相继投产。
中期方案（1-3年）
订单越堆越厚，厂房数量已经不够生产海飞丝了。为了彻底解决厂房问题，宝洁决定在中国筹建新的工厂。于是宝洁在广州新兴的开发区用每平方米500元的优惠价格租到14万平方米的蕉林地，兴建更大的厂房。1991年年初，宝洁在广州开发区的黄埔新厂正式投产。
立足广东后，在广州方面的努力下，公司的产品花了差不多一年时间打进上海市场，随后又很快地进入了北京市场。
具体方案（是定义清晰地，没有留下解读空间的方案）
尽管海飞丝和随后的飘柔洗发水在市场上都获得了巨大成功，但逐渐地，宝洁发现市场没有想象中的那么乐观，中国当地厂商开始奋起直追，与宝洁之间的差距也在不断地被缩小。此外，当时的中国市场几乎没有宝洁可以赖以利用的把自己的产品发往全国各地的分销体系。摆在宝洁面前的首要任务，是解决在中国的分销问题。针对这一问题，公司制订了详尽的具体方案，旨在深入到中国的600个城镇。宝洁派出了千人的销售队伍，并给分销商作人员、信息系统和物流管理的培训。这一扶植性的合作很快便见到了成效，分销商学会了怎样尽可能地把产品摆到终端货架上去。宝洁产品的覆盖率迅速攀升。
在人员招聘方面，宝洁在开始时也遇到了麻烦。各地人事局不同意国家培养的工程、物理甚至是国防专业的毕业生跑去宝洁卖洗发水。于是宝洁通过广州市团委找到了国家教委，拿着教委的介绍信，开始在北京大学和清华大学的校园里巡讲招生。开创了外企校园招聘的先例。1991年，宝洁中国给美国董事会的报告中提到，“宝洁是唯一拜访中国各大学并招募
应届大学毕业生的公司，我们正在成为一家中国公司”。
计划的方法（在传统的方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成，并层层下达。另一种是吸收更多的成员参与计划过程。）
所谓品牌经理制，简单来说就是一个人负责一个品牌。具体来说就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名具有高度组织能力的经理，使他对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售额、产品毛利率等负全部责任，并且他还负责产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理的全过程，成为影响品牌所有活动的牵头人。
制定方案时会受到权变因素的影响（2点环境的不确定性 3点未来承诺的持续时间）
1997年亚洲金融危机爆发。在这次危机中，虽然中国没有像泰国、俄罗斯和韩国等那样遭受沉重的直接冲击，但中国国内的经济状况开始出现下滑态势，通货紧缩、物价下跌等社会经济问题开始浮现，人们开始为自己的生活感到担忧。这样一来，国内需求也开始下降。这就直接导致了国内市场对价格相对较高的宝洁产品需求的下降。
困难远不止这些。一方面，联合利华、高露洁依旧是强劲的对手；另一方面，这期间，中国本土成长的一批企业，成为与宝洁在中国市场竞争的主要力量，把它们的产品名单开列出来，远比宝洁的产品系列要多：洗衣粉市场中的“奇强”、“雕牌”等，洗发水市场中的 “舒蕾”等，口腔保健产品市场中的“冷酸灵”、“两面针”等等。这些本土企业依靠成本优势，用很低的价格去占领市场。有观察者认为，宝洁的高价值、高定价的产品给了本土竞争者滋生、发展的空隙。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素。”从这一角度讲，当时的宝洁对中国市场的理解并非那么全面。
基于这样恶劣的形势，宝洁中国进行了价格策略的调整。据统计，2002年飘柔曾三度降价，普通款汰渍洗衣粉从6元多降到2元左右，。2003年，宝洁的玉兰油平均降价20%，舒肤佳平均降价25%。2003年年底，宝洁在区域市场上尝试销售9.9元的飘柔洗发水。由于价格原因，相当一部分消费者用不起宝洁产品，降价是为了改变这一局面。低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖面。
变价策略很快有了市场回应，宝洁逐渐夺回了市场的主动地位。当时，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一。
设定目标的方法
传统目标设定
2005年3月，李佳怡女士接任宝洁大中华区总裁一职，她的目标是，将大中华区打造成为宝洁全球业务增长的动力之源。
在中国市场增长迅速的美容护肤市场成为宝洁中国的重点关注对象。李佳怡的到来，也拉开了宝洁中国战略转型的序幕。
2005年，公司开始向“美丽产业”（Beauty Care）侧重，发展重心转向高增长、高利润的美容护肤产品业务。玉兰油和SK-II是宝洁手里的两张王牌。玉兰油是中国市场上同类护肤品中最大的品牌，在销售量上远远领先于位居第二的竞争对手。
宝洁开始赞助“上海时装周”这类的活动。过去旗下产品的许多电视广告人物是普通人，现在则更多的是人们耳熟能详的明星，玉兰油高档款代言人里甚至出现了国际名模。而在20世纪90年代末，宝洁旗下的沙宣品牌在上海举办美发大赛时，甚至对一些染发的颜色以及式样会不会过于超前都有所顾虑。
2007—2008财年，宝洁中国的销售额达到40亿美元，宝洁大中华区的销售量已跃居宝洁全球区域市场第二位，销售额跃居第四位。
管理123 吴文顺 121010303