对付阻挠变革的NoNo族，有三个行之有效的方法：第一，主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦；第二，把他们赶出组织；第三，把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量加以压制或制止。
分散NoNo族的注意力
若要主动分散他们的注意力，可以采取三种方式：派你那里的NoNo族去执行特殊任务，远离需要增强紧迫感的地方；把他们分配给知道自己的头等大事是防止NoNo族找麻烦的人；给NoNo族分派大量工作，使他们没有时间制造过多的麻烦。这三种做法都已经证明行之有效。
一家金融服务公司的首席执行官斯蒂芬-奥马利，这三种办法都用过。他派手下的NoNo族到远离伦敦总部的上海担任一个耗费时间的重要工作。中国的这个职位是负责一家正在发展的企业之中的一项棘手业务。该海外机构亟需立下规矩，这位NoNo族十分擅长立规矩，而且总能取得极好的效果。尽管这位仁兄不喜欢这次工作调动，但那里确实需要这样一个人，他又是合适的人选，而且上司根本没有改用别人的意思。奥马利私下还对在中国的一个可靠助手解释了他派这位管理人员去上海的原因。他对那名心腹说，伦敦总部对近来取得的成功越来越自满，而这位NoNo族却在破坏所有应对新问题或新机遇的紧迫感。他决没有贬低这位仁兄的意思，但又十分明确地表示，必须阻止此人助长骄傲自满情绪、制造焦虑或是在总部挑起事端。他要求心腹让这位NoNo族全力以赴地开展新工作，不断开发实实在在的公司与个人及政府之间的新关系，发现上海的客户问题。
这位心腹依计而行。上海的问题确实需要投入大量的时间去解决，几乎没必要或不可能回伦敦出差。但是，这位NoNo族一旦回到欧洲与同事接触时，仍然设法制造麻烦，不过，他能发挥的作用已经微乎其微了。奥马利此计的效果极佳。
有效地分散NoNo族的注意力，可以阻止他们持续不断地破坏紧迫感，尽管他们仍能偶尔为之。这些方法的效果不是一时的，而是持续的。这些办法还能使NoNo族集中精力去处理真正的业务问题，而不是去人为制造问题。让某人把精力放在人为制造的问题上，这样做会引起愚弄他人的法律问题和道德问题，进而产生各种不良后果。
分散注意力的做法似乎在无可奈何的情况下才行之有效？——至少在某些人看来是这样。在奥马利的公司，许多年轻有为的客户关系经理不是感到泄气、愤怒，就是打算走人。他们看到了一个重大机遇，却又发现自己动员大家利用这一机遇的努力不断遭到公司这位势力强大的NoNo族的压制。他们看到奥马利最初冷落此人的策略没有
成功。大部分人都看透了，即便让此人进入改革小组也无济于事。有人向奥马利建议解雇这位NoNo族，并且对老板没有这样做而愤愤不满。有几个人看不到出路，便暗中找几家竞争对手接洽，希望改换门庭。等大家明白奥马利的做法看来很管用后，散发求职简历的行为停止了，怒气变成了改革与致胜的高涨意愿，泄气的人又有了干劲，公司也终于成功地利用了好几个新机遇。
赶走NoNo族
把NoNo族扫地出门的办法说起来很简便。你可以先去找他们说：“我们之间意见不和，这对企业不利。你要是不改变立场就请走人。”NoNo族几乎从不改变立场，即便他们说自己会改变。因此，你也许可以解雇他们；你可向他们提出一个条件优厚的提前退休方案。或许，你还可以把他们降级使用，而不用仅仅把他们派到上海去。如果他们不接受退休方案或新的职务，你就强制执行。
如果你工作所在的国家不允许辞退、降职和强迫退休，你就得设法找一些效果相同的办法。在一些西欧企业，经理们出于需要策划了各种其他的合法行为，比如重组企业，从而使职务不复存在。如果开诚布公地说“你在损害企业，你必须走人，我们不得不请你离开”，这时若是再牵扯到道德，那就是NoNo族的道德问题了。如果让他继续担任某个职务，会给几百甚至几千名其他雇员及其家庭造成伤害，他有什么权利不走呢？
我们当中有许多人觉得这种做法不是太卑劣就是风险太大，因而对此不屑一顾。如果这位NoNo族有许多朋友，而且局面处理得不当，肯定会有麻烦的。如果这样对待一个老资格雇员显得太残忍，你就会遇到一个非常现实的道德问题。不过，最终显然要做出选择。你是听任某人削弱紧迫感、破坏必要的行动、损害组织的未来，还是采取以短痛换长痛的措施呢？在太多的情况下，人们会拒绝采取这些令人不快的措施。
利用社会压力来限制NoNo族
第三也是最后一种办法是用来对付轻量级NoNo族的。这就是找到社会能够接受的方式，把他们暴露在大庭广众之下，然后让社会压力来做剩下的工作。
请看一个例子。在一家大约有300名雇员的公司，公司领导等大家读完《我们的冰山正在融化》一书后，分批与所有员工进行了小组讨论。这个轻松愉快的寓言使得讨论不那么令人望而却步；相反，假如他宣布召开以“你需要进行哪些改革来应对我们不断变化的外部环境？”为题的会议，大家就不会这么轻松了。在参加了一次讨论后，一位行政助理去沃尔玛超市玩具部买来一只两英尺半高的绒布企鹅。她把企鹅带到公司，放在办公桌上，并且在它脖子上挂
了一个牌子，上面写着：“NoNo族是——。”那天她吃过午饭回来，看到有人在那个小牌子上写下某个经理的名字。当天下午经过她办公桌的人多半不是转过脸去点点头，就是放声大笑。这事自然传到了那位经理的耳朵里，此人便亲自来看那个牌子。女助理举起双手信誓旦旦地说，这不是她干的，也不知道是谁干的。那位经理无可奈何地笑了。第二天，牌子上又出现了第二个名字，结果也一样，但这一回被点名的经理没怎么笑。无论如何，通过这两件事，问题公开化了。有人知道这两位经理不是怀疑派，但在暗中有条不紊地破坏由公司领导发起的大讨论，这些知情人无所顾忌地向朋友和上司说起这一点，有几次甚至直接对那两位NoNo族说。
从表面上看，这件事多半以善意的一笑了之，因为这个冰山寓言毕竟荒诞不经——“总算有人说出是哈里和吉姆了，哈哈。”但是，笑声传递了一个重要信息，而且不胫而走，既传到了首席执行官那里，也传到了哈里和吉姆的耳朵里。他俩在某种意义上受到了警告，他们的NoNo行为大为收敛。一旦在管理层会议上再次提起此事，多半会有一位与会者面带微笑地说出诸如“啊，NoNo，我不……”之类的话，引起哄堂大笑，破坏性行为也因此更加收敛。
我不知道这两个人内心发生了多大变化，但从外表看，他们的行为肯定改变了。假如他们都是重量级NoNo族，或许其中一人甚至两人都会聪明地装出一副可怜相，赢得大家的同情，以便换汤不换药地继续搞他们的老一套。但是，这两人不属于重量级，而且除了少数哥们之外，谁也不曾把他们看作是受害者。他们伤害公司从而伤害到每个人的破坏性行为得到了制止。这件事里的关键人物是那位非常聪明的行政助理。
NoNo族并非不可逾越的障碍
我们决不要低估一名死硬NoNo族可能造成的损害，他会破坏人们为减少自满情绪、增强紧迫感、迅速采取明智行动以及帮助组织生存和繁荣所做的努力。再说一遍，我指的不是深思熟虑的怀疑者，这种人能够在证据面前改变态度，并且实际上可以起到克制天真幼稚、心血来潮的作用。NoNo族是另外一种人，而且属于危险性越来越大的一类人。
势力强大的NoNo族并非不可逾越的前进障碍，因为我们有三种有效的办法来对付他们。当一个像通用电气公司那样规模庞大、历史悠久的企业取得了人们在20世纪后25年里认为不可能实现的成就后，公司里出现了一大批NoNo族。该公司拥有好几十万雇员，如果其中只有0.5%的人是NoNo族，合在一起就会远远不止500人。不过，一心为公司着想的人在对付这种人方面确实做得很成
功。自满情绪大幅降低，紧迫感大大增强，公司的医疗产品部门继续发明出令人惊叹的医疗器械，航空发动机集团不断研制出噪音更低、污染更小的引擎，金融服务集团接连推出不可思议的创新金融工具，公司下属的全国广播公司连连播出美轮美奂的娱乐节目，投资人得到的回报之高也出乎所有人的预料。在形势不好的时候，NoNo族可能在任何人看来都像是一堵阻碍进步的10英尺厚的铜墙铁壁。其实不然。
所以……
第一，要找出谁是NoNo族。
第二，不要对他们可能造成的损害抱有天真的想法。
第三，要用以上三种有效方法中的一个或数法并用，不要用那些通常不管用的办法。
第四，要不断创建我们都需要的、能够为投资人、雇员、客户以及整个社会提供优质服务的21世纪型企业。
对付阻挠变革的NoNo族，有三个行之有效的方法：第一，主动分散这些挑拨离间者的注意力，以免他们制造麻烦；第二，把他们赶出组织；第三，把他们的行为公诸于众，利用现成的社会力量加以压制或制止。
分散NoNo族的注意力
若要主动分散他们的注意力，可以采取三种方式：派你那里的NoNo族去执行特殊任务，远离需要增强紧迫感的地方；把他们分配给知道自己的头等大事是防止NoNo族找麻烦的人；给NoNo族分派大量工作，使他们没有时间制造过多的麻烦。这三种做法都已经证明行之有效。
一家金融服务公司的首席执行官斯蒂芬-奥马利，这三种办法都用过。他派手下的NoNo族到远离伦敦总部的上海担任一个耗费时间的重要工作。中国的这个职位是负责一家正在发展的企业之中的一项棘手业务。该海外机构亟需立下规矩，这位NoNo族十分擅长立规矩，而且总能取得极好的效果。尽管这位仁兄不喜欢这次工作调动，但那里确实需要这样一个人，他又是合适的人选，而且上司根本没有改用别人的意思。奥马利私下还对在中国的一个可靠助手解释了他派这位管理人员去上海的原因。他对那名心腹说，伦敦总部对近来取得的成功越来越自满，而这位NoNo族却在破坏所有应对新问题或新机遇的紧迫感。他决没有贬低这位仁兄的意思，但又十分明确地表示，必须阻止此人助长骄傲自满情绪、制造焦虑或是在总部挑起事端。他要求心腹让这位NoNo族全力以赴地开展新工作，不断开发实实在在的公司与个人及政府之间的新关系，发现上海的客户问题。
这位心腹依计而行。上海的问题确实需要投入大量的时间去解决，几乎没必要或不可能回伦敦出差。但是，这位NoNo族一旦回到欧洲与同事接触时，仍然设法制造麻烦，不过，他能发挥的作用已经微乎其微了。奥马利此计的效果极佳。
有效地分散NoNo族的注意力，可以阻止他们持续不断地破坏紧迫感，尽管他们仍能偶尔为之。这些方法的效果不是一时的，而是持续的。这些办法还能使NoNo族集中精力去处理真正的业务问题，而不是去人为制造问题。让某人把精力放在人为制造的问题上，这样做会引起愚弄他人的法律问题和道德问题，进而产生各种不良后果。
分散注意力的做法似乎在无可奈何的情况下才行之有效？——至少在某些人看来是这样。在奥马利的公司，许多年轻有为的客户关系经理不是感到泄气、愤怒，就是打算走人。他们看到了一个重大机遇，却又发现自己动员大家利用这一机遇的努力不断遭到公司这位势力强大的NoNo族的压制。他们看到奥马利最初冷落此人的策略没有
成功。大部分人都看透了，即便让此人进入改革小组也无济于事。有人向奥马利建议解雇这位NoNo族，并且对老板没有这样做而愤愤不满。有几个人看不到出路，便暗中找几家竞争对手接洽，希望改换门庭。等大家明白奥马利的做法看来很管用后，散发求职简历的行为停止了，怒气变成了改革与致胜的高涨意愿，泄气的人又有了干劲，公司也终于成功地利用了好几个新机遇。
赶走NoNo族
把NoNo族扫地出门的办法说起来很简便。你可以先去找他们说：“我们之间意见不和，这对企业不利。你要是不改变立场就请走人。”NoNo族几乎从不改变立场，即便他们说自己会改变。因此，你也许可以解雇他们；你可向他们提出一个条件优厚的提前退休方案。或许，你还可以把他们降级使用，而不用仅仅把他们派到上海去。如果他们不接受退休方案或新的职务，你就强制执行。
如果你工作所在的国家不允许辞退、降职和强迫退休，你就得设法找一些效果相同的办法。在一些西欧企业，经理们出于需要策划了各种其他的合法行为，比如重组企业，从而使职务不复存在。如果开诚布公地说“你在损害企业，你必须走人，我们不得不请你离开”，这时若是再牵扯到道德，那就是NoNo族的道德问题了。如果让他继续担任某个职务，会给几百甚至几千名其他雇员及其家庭造成伤害，他有什么权利不走呢？
我们当中有许多人觉得这种做法不是太卑劣就是风险太大，因而对此不屑一顾。如果这位NoNo族有许多朋友，而且局面处理得不当，肯定会有麻烦的。如果这样对待一个老资格雇员显得太残忍，你就会遇到一个非常现实的道德问题。不过，最终显然要做出选择。你是听任某人削弱紧迫感、破坏必要的行动、损害组织的未来，还是采取以短痛换长痛的措施呢？在太多的情况下，人们会拒绝采取这些令人不快的措施。
利用社会压力来限制NoNo族
第三也是最后一种办法是用来对付轻量级NoNo族的。这就是找到社会能够接受的方式，把他们暴露在大庭广众之下，然后让社会压力来做剩下的工作。
请看一个例子。在一家大约有300名雇员的公司，公司领导等大家读完《我们的冰山正在融化》一书后，分批与所有员工进行了小组讨论。这个轻松愉快的寓言使得讨论不那么令人望而却步；相反，假如他宣布召开以“你需要进行哪些改革来应对我们不断变化的外部环境？”为题的会议，大家就不会这么轻松了。在参加了一次讨论后，一位行政助理去沃尔玛超市玩具部买来一只两英尺半高的绒布企鹅。她把企鹅带到公司，放在办公桌上，并且在它脖子上挂
了一个牌子，上面写着：“NoNo族是——。”那天她吃过午饭回来，看到有人在那个小牌子上写下某个经理的名字。当天下午经过她办公桌的人多半不是转过脸去点点头，就是放声大笑。这事自然传到了那位经理的耳朵里，此人便亲自来看那个牌子。女助理举起双手信誓旦旦地说，这不是她干的，也不知道是谁干的。那位经理无可奈何地笑了。第二天，牌子上又出现了第二个名字，结果也一样，但这一回被点名的经理没怎么笑。无论如何，通过这两件事，问题公开化了。有人知道这两位经理不是怀疑派，但在暗中有条不紊地破坏由公司领导发起的大讨论，这些知情人无所顾忌地向朋友和上司说起这一点，有几次甚至直接对那两位NoNo族说。
从表面上看，这件事多半以善意的一笑了之，因为这个冰山寓言毕竟荒诞不经——“总算有人说出是哈里和吉姆了，哈哈。”但是，笑声传递了一个重要信息，而且不胫而走，既传到了首席执行官那里，也传到了哈里和吉姆的耳朵里。他俩在某种意义上受到了警告，他们的NoNo行为大为收敛。一旦在管理层会议上再次提起此事，多半会有一位与会者面带微笑地说出诸如“啊，NoNo，我不……”之类的话，引起哄堂大笑，破坏性行为也因此更加收敛。
我不知道这两个人内心发生了多大变化，但从外表看，他们的行为肯定改变了。假如他们都是重量级NoNo族，或许其中一人甚至两人都会聪明地装出一副可怜相，赢得大家的同情，以便换汤不换药地继续搞他们的老一套。但是，这两人不属于重量级，而且除了少数哥们之外，谁也不曾把他们看作是受害者。他们伤害公司从而伤害到每个人的破坏性行为得到了制止。这件事里的关键人物是那位非常聪明的行政助理。
NoNo族并非不可逾越的障碍
我们决不要低估一名死硬NoNo族可能造成的损害，他会破坏人们为减少自满情绪、增强紧迫感、迅速采取明智行动以及帮助组织生存和繁荣所做的努力。再说一遍，我指的不是深思熟虑的怀疑者，这种人能够在证据面前改变态度，并且实际上可以起到克制天真幼稚、心血来潮的作用。NoNo族是另外一种人，而且属于危险性越来越大的一类人。
势力强大的NoNo族并非不可逾越的前进障碍，因为我们有三种有效的办法来对付他们。当一个像通用电气公司那样规模庞大、历史悠久的企业取得了人们在20世纪后25年里认为不可能实现的成就后，公司里出现了一大批NoNo族。该公司拥有好几十万雇员，如果其中只有0.5%的人是NoNo族，合在一起就会远远不止500人。不过，一心为公司着想的人在对付这种人方面确实做得很成
功。自满情绪大幅降低，紧迫感大大增强，公司的医疗产品部门继续发明出令人惊叹的医疗器械，航空发动机集团不断研制出噪音更低、污染更小的引擎，金融服务集团接连推出不可思议的创新金融工具，公司下属的全国广播公司连连播出美轮美奂的娱乐节目，投资人得到的回报之高也出乎所有人的预料。在形势不好的时候，NoNo族可能在任何人看来都像是一堵阻碍进步的10英尺厚的铜墙铁壁。其实不然。
所以……
第一，要找出谁是NoNo族。
第二，不要对他们可能造成的损害抱有天真的想法。
第三，要用以上三种有效方法中的一个或数法并用，不要用那些通常不管用的办法。
第四，要不断创建我们都需要的、能够为投资人、雇员、客户以及整个社会提供优质服务的21世纪型企业。