企业并购整合研究综述

经济管理

与

科学决策

企业并购整合研究综述

□

（西南财经大学

摘

郑骏川

四川·成都

610000）

要：并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证,因此这是一个值得研究的领域。本文对并购后整合

的必要性、并购整合的过程、内容和策略问题进行了综述，以期提高企业对并购整合阶段的重要性的认识，使企业走出对并购整合认识的误区，指导企业并购的实践。关键词：整合

并购

综述

中图分类号：A

文章编码：1007-3973（2009）08-154-02

购后的整合管理可以分为两个阶段:第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题,来为下一阶段实质性的整合铺设基础;第二阶段,管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。在实际操作中,第一阶段和第二阶段的区别不是很明确的,而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同发生变化。

中图分类号：F270

美国学者米尔韦斯和马克斯（1992）的研究结果表明，在所有的公司并购中，大多数的并购是失败的。麦肯锡公司的统计表明:只有33%的并购是成功的。波士顿咨询集团的一项研究发现,只有低于20%的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。在众多并购失败案例中，80％以上是由于并购双方不能很好的进行整合便直接导致并购活动的失败。由此可见，尽管决定企业并购是否成功与并购的具体操作有直接联系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合。

并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购不是两个企业简单地合在一起,而是要通过并购后的整合使收购方获得1＋1>2的并购效应。

P.普里切特,D.鲁宾逊(1997)则将整合过程分为五个阶

段:(1)设计阶段。成立整合项目管理组织,制定整个整合项目的日程表和任务分工;(2)评估阶段。由并购管理小组总负责,制定衡量整合工作业绩的标准,对公司当前的经营状况进行诊断和分析,重新审查交易的财务条件和风险评估,必要时提出改革建议;(3)展开阶段。各个特别工作小组根据分工,执行具体任务;(4)管理阶段。并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况,并将进展情况报告指导委员会;(5)收尾阶段。整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。

国内学者郑海龙等（2002）在对通用电气和花旗银行等跨国大企业的并购整合管理实例进行研究的基础上，提出了四阶段整合管理模式，包括并购前评估阶段、建立整合基础阶段、整合展开阶段和一体化阶段。如表1所示：

表1

并购前评估阶段

四阶段整合管理模式

评估目标企业各部门与各职能经理的优缺点；评估双方企业的管理体制和技术能力；挑选整

合经理；开发双方企业的沟通战略正式介绍整合经理；共同制定整合计划，确定

建立整合基础阶段

明确的整合时间表；提供充足的资源并控制

成本；高级经理人员的明显参与利用业务流程再造、组织结构再造等，加速整

整合展开阶段

合进程；委任审计人员对过程进行阶段性评估并通过信息反馈来调整整合计划；对双方企

业关键的经理人员进行交叉式晋升继续推动共同的方法、行为方式、程序和语言

一体化阶段

的发展；继续推动长期的管理轮换制度的实施；委任审计人员对整合的绩效进行评估；向企业职能部门交接工作，进入正常的运作阶段

1并购后整合的必要性

对于并购后整合的必要性，众多国外学者强调并购后

的整合对并购活动价值创造方面所起的关键作用，他们认为并购整合是并购价值创造的源泉。P.S.Sudarsanam(1995)就明确指出，在收购程序上，收购后的整合过程是收购在价值创造上成功与否的最重要决定因素。并购专家Bruce

Wasserstein(1998)也认为并购成功与否不是仅依靠被并购企

业创造价值，而在更大程度上依靠并购后的整合。Haspes-

lagh和Jemison(1991)指出,并购后整合是价值创造的来源

和并购成功的重要保证。并购专家马克·赛罗沃(2000)指出并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。著名的管理咨询公司如麦肯锡、科尔尼、默瑟等认为并购后的整合对于并购的最终结果有直接的影响。

我国的一些学者经过一系列的研究也得出了以上类似的结论。徐学民（2000）指出整合管理是企业兼并成败的一个重要因素，兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。杨大楷（2002）指出中国企业并购后的管理往往难以使并购双方企业共同迈向更高的领域，因此他认为并购企业的整合管理是企业并购成功的关键因素之一。王长征（2000）从企业能力论的角度，提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”这一全新命题。张晞（2004）也指出并购完成并不意味着并购成功,必须要对被并购企业进行有效的整合。

3并购整合的内容

国外学者拉杰科斯(2001)将并购后的整合分为资源整

合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源)、流程整合(包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新)、公司责任的整合

(包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承

2并购整合的过程

Haspeslagh和Jemison(1991)在他们的研究中提出,并

154

———科协论坛·2009年第8期（下）———

经济管理

与

科学决策

诺、履行对雇员和社区的承诺)等主要方面。

国内学者关于并购整合内容的分类：魏江（2002）将整合内容分为战略整合、组织结构整合、财务整合、人力资源整合和企业文化整合五类。王珂和张晓东(2000)提出五类划分法,包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。张秋生和王东(2001)提出六类划分法,包括战略整合、业务活动整合、管理制度整合、组织机构整合、人事整合和文化整合。

国内学者对整合内容各细分部分的研究成果也相当丰富。目前国内在这方面的研究已经涉及到并购后的战略、组织、人力资源、文化、资产及管理等诸多方面。

郑海航、李海舰等（1999）在并购研究中，对企业并购后的要素整合给予了高度重视，特别是对资产债务要素整合、经营战略要素整合、人力资源要素整合和企业文化要素整合进行了较深入的研究。对正式组织和非正式组织在企业文化融合中的不同作用提出了新的见解。陈重（2001）从对公司重组成败原因的分析入手，研究了管理整合的相关理论及其构架，从管理的角度提出并论述了培养管理整合能力比培养资本实力更重要的观点。程兆谦、徐金发（2002）分析了文化整合对企业并购成败的的决定性作用。王长征（2002）在研究企业并购价值创造源泉的基础上，提出企业并购分为战略并购和财务并购，战略并购以价值创造为目的，财务并购以价值转移为目的。魏江（2002）运用企业能力理论，提出了企业并购整合方式和对策的采取应有利于核心能力的提升。

式、分立模式和新设模式。企业并购后,以何种方式实施企业的整合,主要取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。如表2所示：

表2

采用模式强入模式

适用条件

整合模式

预期效果

并购方在制度、组织、机制和企业冲突不明显,整合成文化上明显优于被并购方,本低、时间短,并购企业的但并购双方拒绝整合

同化模式

优秀文化被扩散

并购方在制度、组织、机制和企业冲突激烈,整合风险文化上均优于被并购方,且大、成本高,企业家是整合被并购方的地位明显较弱

的发动者和推进者,并购整合的过程平稳,整合双

分立模式

和文化上各有特色和优势

方的生产经营的波动不大,双方的独立性被保护,

且优势互补

新设模式并购双方在制度、组织、机制企业冲突不大,但整合成

和文化上均有一定的缺陷本较高、风险大,整合后绩

效明显

并购双方在制度、组织、机制企业的优秀文化被拓展

默瑟管理咨询公司(MercerManagementConsult-ing)通过自己的实践经验,为整合策略提供了更具体的指导意见。首先,并购战略意图要明确。整个并购过程都要战略的指导,要根据情况的变化不断修正战略。其次,对整合过程进行有效的安排。成功整合的组织往往采用切实有效的方法安排组织的各个部分。整合它们的结构,过程,系统和文化,然后,将所有这些部分统一按照战略意图进行安排。第三,实现快速资源转移。并购完成后必须制定相应的对策实现资源快速转移,尽快让员工感受到并购的价值,为新组织的发展打下坚实的基础。参考文献:

4并购整合的策略

Haspeslagh和Jemison(1991)根据并购企业与目标企业

在战略依赖性与组织独立性需求上的不同提出了三种整合策略:(1)吸收模式。当并购双方企业间具有高度的相互依赖关系而对保持组织独立的要求不高时,宜采用此种整合模式。在对目标企业进行吸收整合时,目标企业将被并入母公司的结构之中,整合管理的重点在于何时、以何种速度进行整合;（2）保护模式。当并购双方企业间的相互依存度低而对保持组织的独立具有较高要求时,宜采用此种模式。采用保护模式进行整合时,母公司应尽可能少地干预目标企业的日常经营,将干预严格限制在依存关系所要求的范围之内;（3）共生模式。当并购双方企业间具有高度的依赖关系同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时,宜采用共生模式。在采用此模式时,并购企业必需根据其在并购中所寻求利益的文化载体,确定在哪些地方可以施加干预和文化影响,而哪些地方则不能。

我国学者王巍等（2002）把Haspeslagh和Jemison的整合策略发展为完全整合、共存型整合、保护型整合与控制型整合4种模式，其中前三种整合模式分别与Haspeslagh和

[1]Haspeslagh,P.andJemison,D.,1991.Mang-ingAcqusitions:CreatingValueThroughCorpratePress.

[2]亚历山德拉里德.拉杰科斯,J.弗雷德.威斯顿/张秋

生译.并购的艺术:融资与再融资[M].北京:中国财政经济出版社,2001.

Renewal,[M].NewYork,Free

[3]张金鑫,王方,张

秋生.并购整合研究综述[J].商业

研究,2005,(9).

[4]徐学民，汪涛，徐金发.企业兼并整合管理的实证研究

及启示———评GECapital成功的兼并整合管理

[J].中国软科学，2000,(3).

[5]杨大楷.中国企业并购整合管理研究［J］.财经论丛，

2002,(11).

[6]王长征.并购整合通过能力管理创造价值［J］.外国经

济与管理，2000，（12）.

Jemison整合策略中的吸收模式、共生模式和保护模式相对

应，而唯一不同之处就是提出了控制型整合。实施控制型整合的企业双方在战略上依赖性不强，同时双方组织独立性的需求也较弱，这种情况下单纯收购目标企业的资产或营业部门，实质上是购买目标企业的资产为并购方所用。

徐彬(2000)将常见的整合模式分为:强入模式、同化模

[7]郑海航.中国企业兼并研究[M].经济管理出版社,

1999.

———科协论坛·2009年第8期（下）———

155

经济管理

与

科学决策

企业并购整合研究综述

□

（西南财经大学

摘

郑骏川

四川·成都

610000）

要：并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证,因此这是一个值得研究的领域。本文对并购后整合

的必要性、并购整合的过程、内容和策略问题进行了综述，以期提高企业对并购整合阶段的重要性的认识，使企业走出对并购整合认识的误区，指导企业并购的实践。关键词：整合

并购

综述

中图分类号：A

文章编码：1007-3973（2009）08-154-02

购后的整合管理可以分为两个阶段:第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题,来为下一阶段实质性的整合铺设基础;第二阶段,管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。在实际操作中,第一阶段和第二阶段的区别不是很明确的,而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同发生变化。

中图分类号：F270

美国学者米尔韦斯和马克斯（1992）的研究结果表明，在所有的公司并购中，大多数的并购是失败的。麦肯锡公司的统计表明:只有33%的并购是成功的。波士顿咨询集团的一项研究发现,只有低于20%的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。在众多并购失败案例中，80％以上是由于并购双方不能很好的进行整合便直接导致并购活动的失败。由此可见，尽管决定企业并购是否成功与并购的具体操作有直接联系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合。

并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购不是两个企业简单地合在一起,而是要通过并购后的整合使收购方获得1＋1>2的并购效应。

P.普里切特,D.鲁宾逊(1997)则将整合过程分为五个阶

段:(1)设计阶段。成立整合项目管理组织,制定整个整合项目的日程表和任务分工;(2)评估阶段。由并购管理小组总负责,制定衡量整合工作业绩的标准,对公司当前的经营状况进行诊断和分析,重新审查交易的财务条件和风险评估,必要时提出改革建议;(3)展开阶段。各个特别工作小组根据分工,执行具体任务;(4)管理阶段。并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况,并将进展情况报告指导委员会;(5)收尾阶段。整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。

国内学者郑海龙等（2002）在对通用电气和花旗银行等跨国大企业的并购整合管理实例进行研究的基础上，提出了四阶段整合管理模式，包括并购前评估阶段、建立整合基础阶段、整合展开阶段和一体化阶段。如表1所示：

表1

并购前评估阶段

四阶段整合管理模式

评估目标企业各部门与各职能经理的优缺点；评估双方企业的管理体制和技术能力；挑选整

合经理；开发双方企业的沟通战略正式介绍整合经理；共同制定整合计划，确定

建立整合基础阶段

明确的整合时间表；提供充足的资源并控制

成本；高级经理人员的明显参与利用业务流程再造、组织结构再造等，加速整

整合展开阶段

合进程；委任审计人员对过程进行阶段性评估并通过信息反馈来调整整合计划；对双方企

业关键的经理人员进行交叉式晋升继续推动共同的方法、行为方式、程序和语言

一体化阶段

的发展；继续推动长期的管理轮换制度的实施；委任审计人员对整合的绩效进行评估；向企业职能部门交接工作，进入正常的运作阶段

1并购后整合的必要性

对于并购后整合的必要性，众多国外学者强调并购后

的整合对并购活动价值创造方面所起的关键作用，他们认为并购整合是并购价值创造的源泉。P.S.Sudarsanam(1995)就明确指出，在收购程序上，收购后的整合过程是收购在价值创造上成功与否的最重要决定因素。并购专家Bruce

Wasserstein(1998)也认为并购成功与否不是仅依靠被并购企

业创造价值，而在更大程度上依靠并购后的整合。Haspes-

lagh和Jemison(1991)指出,并购后整合是价值创造的来源

和并购成功的重要保证。并购专家马克·赛罗沃(2000)指出并购后的整合不完善，是许多并购和重组失败的主要原因。著名的管理咨询公司如麦肯锡、科尔尼、默瑟等认为并购后的整合对于并购的最终结果有直接的影响。

我国的一些学者经过一系列的研究也得出了以上类似的结论。徐学民（2000）指出整合管理是企业兼并成败的一个重要因素，兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。杨大楷（2002）指出中国企业并购后的管理往往难以使并购双方企业共同迈向更高的领域，因此他认为并购企业的整合管理是企业并购成功的关键因素之一。王长征（2000）从企业能力论的角度，提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”这一全新命题。张晞（2004）也指出并购完成并不意味着并购成功,必须要对被并购企业进行有效的整合。

3并购整合的内容

国外学者拉杰科斯(2001)将并购后的整合分为资源整

合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源)、流程整合(包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新)、公司责任的整合

(包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承

2并购整合的过程

Haspeslagh和Jemison(1991)在他们的研究中提出,并

154

———科协论坛·2009年第8期（下）———

经济管理

与

科学决策

诺、履行对雇员和社区的承诺)等主要方面。

国内学者关于并购整合内容的分类：魏江（2002）将整合内容分为战略整合、组织结构整合、财务整合、人力资源整合和企业文化整合五类。王珂和张晓东(2000)提出五类划分法,包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。张秋生和王东(2001)提出六类划分法,包括战略整合、业务活动整合、管理制度整合、组织机构整合、人事整合和文化整合。

国内学者对整合内容各细分部分的研究成果也相当丰富。目前国内在这方面的研究已经涉及到并购后的战略、组织、人力资源、文化、资产及管理等诸多方面。

郑海航、李海舰等（1999）在并购研究中，对企业并购后的要素整合给予了高度重视，特别是对资产债务要素整合、经营战略要素整合、人力资源要素整合和企业文化要素整合进行了较深入的研究。对正式组织和非正式组织在企业文化融合中的不同作用提出了新的见解。陈重（2001）从对公司重组成败原因的分析入手，研究了管理整合的相关理论及其构架，从管理的角度提出并论述了培养管理整合能力比培养资本实力更重要的观点。程兆谦、徐金发（2002）分析了文化整合对企业并购成败的的决定性作用。王长征（2002）在研究企业并购价值创造源泉的基础上，提出企业并购分为战略并购和财务并购，战略并购以价值创造为目的，财务并购以价值转移为目的。魏江（2002）运用企业能力理论，提出了企业并购整合方式和对策的采取应有利于核心能力的提升。

式、分立模式和新设模式。企业并购后,以何种方式实施企业的整合,主要取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。如表2所示：

表2

采用模式强入模式

适用条件

整合模式

预期效果

并购方在制度、组织、机制和企业冲突不明显,整合成文化上明显优于被并购方,本低、时间短,并购企业的但并购双方拒绝整合

同化模式

优秀文化被扩散

并购方在制度、组织、机制和企业冲突激烈,整合风险文化上均优于被并购方,且大、成本高,企业家是整合被并购方的地位明显较弱

的发动者和推进者,并购整合的过程平稳,整合双

分立模式

和文化上各有特色和优势

方的生产经营的波动不大,双方的独立性被保护,

且优势互补

新设模式并购双方在制度、组织、机制企业冲突不大,但整合成

和文化上均有一定的缺陷本较高、风险大,整合后绩

效明显

并购双方在制度、组织、机制企业的优秀文化被拓展

默瑟管理咨询公司(MercerManagementConsult-ing)通过自己的实践经验,为整合策略提供了更具体的指导意见。首先,并购战略意图要明确。整个并购过程都要战略的指导,要根据情况的变化不断修正战略。其次,对整合过程进行有效的安排。成功整合的组织往往采用切实有效的方法安排组织的各个部分。整合它们的结构,过程,系统和文化,然后,将所有这些部分统一按照战略意图进行安排。第三,实现快速资源转移。并购完成后必须制定相应的对策实现资源快速转移,尽快让员工感受到并购的价值,为新组织的发展打下坚实的基础。参考文献:

4并购整合的策略

Haspeslagh和Jemison(1991)根据并购企业与目标企业

在战略依赖性与组织独立性需求上的不同提出了三种整合策略:(1)吸收模式。当并购双方企业间具有高度的相互依赖关系而对保持组织独立的要求不高时,宜采用此种整合模式。在对目标企业进行吸收整合时,目标企业将被并入母公司的结构之中,整合管理的重点在于何时、以何种速度进行整合;（2）保护模式。当并购双方企业间的相互依存度低而对保持组织的独立具有较高要求时,宜采用此种模式。采用保护模式进行整合时,母公司应尽可能少地干预目标企业的日常经营,将干预严格限制在依存关系所要求的范围之内;（3）共生模式。当并购双方企业间具有高度的依赖关系同时对保持组织间的相互独立具有很高的要求时,宜采用共生模式。在采用此模式时,并购企业必需根据其在并购中所寻求利益的文化载体,确定在哪些地方可以施加干预和文化影响,而哪些地方则不能。

我国学者王巍等（2002）把Haspeslagh和Jemison的整合策略发展为完全整合、共存型整合、保护型整合与控制型整合4种模式，其中前三种整合模式分别与Haspeslagh和

[1]Haspeslagh,P.andJemison,D.,1991.Mang-ingAcqusitions:CreatingValueThroughCorpratePress.

[2]亚历山德拉里德.拉杰科斯,J.弗雷德.威斯顿/张秋

生译.并购的艺术:融资与再融资[M].北京:中国财政经济出版社,2001.

Renewal,[M].NewYork,Free

[3]张金鑫,王方,张

秋生.并购整合研究综述[J].商业

研究,2005,(9).

[4]徐学民，汪涛，徐金发.企业兼并整合管理的实证研究

及启示———评GECapital成功的兼并整合管理

[J].中国软科学，2000,(3).

[5]杨大楷.中国企业并购整合管理研究［J］.财经论丛，

2002,(11).

[6]王长征.并购整合通过能力管理创造价值［J］.外国经

济与管理，2000，（12）.

Jemison整合策略中的吸收模式、共生模式和保护模式相对

应，而唯一不同之处就是提出了控制型整合。实施控制型整合的企业双方在战略上依赖性不强，同时双方组织独立性的需求也较弱，这种情况下单纯收购目标企业的资产或营业部门，实质上是购买目标企业的资产为并购方所用。

徐彬(2000)将常见的整合模式分为:强入模式、同化模

[7]郑海航.中国企业兼并研究[M].经济管理出版社,

1999.

———科协论坛·2009年第8期（下）———

155