美国药品批发行业的发展历程
中国医药商业协会国际交流部 编译
内容梗概：
本文旨在通过回顾美国药品流通行业自上世纪八十年代至今的发展历程，剖析美国药品批发企业经历的关键性机遇和主要问题，为当下正处于转型发展期的中国药品流通企业寻找可供借鉴的结论性经验。
文章首先对1981年的美国药品分销市场进行概貌式描述，而后着手分析1981年至今美国药品分销市场转型过程中的几个主要驱动因素，以及当今美国市场的主要特征。美国如今的市场情况是，主要的药品批发企业分别采用不同的发展战略，行业呈现多元化的趋势，行业企业在进行药品分销业务的同时肩负起延伸服务的职责。有关这些延伸服务的细节，也是本文讨论的内容之一。最后，从美国药品批发行业的发展历程中中国企业能够吸取哪些经验和教训？有关这个问题，文章作者将阐释自己的观点。
一、三十年前的美国药品分销市场
1981年的美国药品分销市场是一个高度分散而没有效率的市场。100亿美元的美国药品市场中共有300余家药品批发企业。全国性的药品批发企业只有麦肯森公司和卑尔根公司两家，其余的全部是区域性企业。这些区域性批发企业相互独立，且大多是私立企业，规模很小。（见图表一）当时，药品批发企业的业务内容相当单一，集中在所谓的“核心”批发业务领域，即：药品供应、运输服务和仓储服务三大类。处方药房是美国药品批发企业的主要终端客户。由于美国绝大多数的处方药通过处方药房渠道销售给患者，因此处方药房的市场规模很大，也自然成为批发企业的业务重心。美国处方药房包括：医院药房、零售药店和连锁药店。八十年代初，美国的连锁药店正处于起步阶段，连锁药店的市场份额尚小于独立零售药店的份额。（见图表二）
图表二：1981年美国药品批发行业主要客户构成
客户销售构成比例
二、市场转型期的美国药品分销市场
在探寻美国药品批发行业转型和整合过程中的主要驱动因素以之前，我们必须首先理解，影响美国药品批发行业转型和整合的驱动因素纷繁复杂。面对这样一个总额将近3000亿美元的庞大市场，试图梳理出几条简单明确的发展主线，是非常困难的。就目前的资料而言，我们只能非常初步地提出三个基本驱动因素。这三个因素本身存在一定的相互关联，具体而言：第一、主要药品生产企业经营重点和产品线的重大调整；第二、零售市场经营模式发生的深刻变化；第三、美国政府药品监管政策的变化。
（一）药品生产企业经营模式变革驱动批发行业转型。
在品牌药品生产企业经营模式的发展过程中，又有五个重要的驱动因素。这五个因素对药品批发企业均产生了重要影响。
驱动因素一、“重磅炸弹”级药品的发展。所谓“重磅炸弹”级药品，是指那些年销售额突破10亿美元的畅销药品。八十年代和九十年代是品牌药品生产企业创新和发展的重要时期。在这一时期上市的“重磅炸弹”药品超过历史上的任何一个时期。例如葛兰素史克生产的胃肠类药物泰胃美、善胃得，默克生产的降胆固醇类药物舒适之等著名药物便是这一时期的产物。伴随“重磅炸弹”药品的频繁问世，药品销售额大幅提高。八十年代，随着心脏病和艾滋病类药物的出现，有效药物治疗的覆盖病种也迅速扩大。九十年代同样是“重磅炸弹”药品的高峰期。十年间总计二十七种“重磅炸弹”药品问世。
“重磅炸弹”级药品的频繁问世对药品批发企业的直接影响是：一些资本雄厚的批发企业获得丰厚的利润。与此同时，由于“重磅炸弹”级药品的销量大得惊人，一些现金流欠佳且赊销额度有限的批发企业面临压力。许多药品批发企业因无
法及时改进现金流和增加赊销额度出现严重问题。品牌药品生产企业在选择批发企
业时十分谨慎，他们只青睐于有能力应对大幅销售变化的批发企业；而终端客户也对批发企业的服务提出高水准的质量要求。因无法应对这些需求，迫于压力的小型批发企业只得选择被强势竞争对手并购的道路。
驱动因素二、开始实行“最小订单起订量”。八十年代和九十年代，大型药品生产企业的销售政策变化对药品批发行业产生了重要影响。正是由于厂家销售政策的变化，部分批发企业获得了长足的发展。具体而言，品牌药品生产企业提高了最小订单起订量的门槛，不再鼓励药店直接从药厂采购药品。对于生产企业而言，这样做的好处是显而易见的：品牌药品生产企业由此得以大幅降低终端直接配送数量和终端直接客户数量。对于药店而言，最小订单起订量门槛的提升却意味着从厂家直接采购的成本大幅提高，原因是大额订单占压了过多的资金和过多的库存。
厂家销售政策的调整对药品批发企业造成双重影响。一方面，无法从药厂直接采购的药店转而通过批发企业采购，由此带来批发企业营业额的大幅提高。而另一方面，营业额的提升同时带来了批发企业资金压力的上升；当生产企业开始持续削减赊销额度并不断抬高批量门槛后，这种压力变得日益加剧。显而易见，这样的情形又一次给资金实力雄厚的企业带来了巨大的发展机遇。
驱动因素三、品牌药品生产企业并购整合。美国品牌药品生产企业的整合并购之风起自八十年代末。从那时起，品牌厂家要么选择彼此合并，要么与生物科技公司建立联盟。辉瑞、默克、礼来、强生、葛兰素史克莫不如此。整合带来了销售额的增加，但同时也增加了运营和管理方面的难度，渠道管理的难度也相应增加。 最后一点，药品价格上涨机制促使卡迪纳集团等资金雄厚的药品批发企业进一步获得发展空间。这一药价机制根据批发企业预期库存量计算利润额度，进一步刺激了大型批发企业的扩张性发展。
驱动因素四、品牌企业加强应收账款管理。（略）
驱动因素五、药品价格上涨机制的推出。（略）
以上五个因素同时发生并相互作用，共同促成了批发企业集团的形成。
（二）零售市场经营模式变化驱动批发行业转型。
第二个驱动批发行业转型的重要因素发生在药店终端。终端市场的变化可概括为两点。
第一、零售连锁药店的出现。品牌药品生产企业的诸多变化不仅影响到批发企业的发展，也对零售终端产生了相似的影响。当今美国的两大零售连锁企业，CVS 和沃尔格林，均是在八、九十年代抓住机遇，获得了飞速的发展。CVS 继1990年吞并了一家拥有490家门店的大型连锁企业之后，1998年又并购了一家200家门店的连锁企业；在2006收购了美国西部一家300家门店的企业后，CVS 最终成为了真正意义上的全国性药品连锁企业。沃尔格林的发展同样具有扩张性，但是却采用了与CVS 不同的策略。沃尔格林主要通过快速门店复制来实现直营终
端网络的持续扩张。当然，沃尔玛同样在八、九十年代获得了发展，并成功打造了药品零售终端的大卖场模式。对于业界人士而言，在八十年代以前药品零售大卖场的概念还是根本不可想象的。随着零售连锁企业的规模增长，企业内部的专业分工也日益复杂。同时，企业服务水平、电子订单和库存管理等系统的复杂程度也日益提高。面对零售企业对服务和系统升级的巨大需求，资金雄厚的药品批发企业抢占了先机，它们投入资金进行技术研发，成为零售连锁企业的技术供应商。
第二、大包商模式应运而生。由于零售连锁企业间的激烈竞争，利润压力成为所有企业成长过程的共性问题。为应对这种压力，同时也是由于生产企业药店直销政策的变化，大包商模式应运而生。这一模式意味着连锁企业将自身90%以上的采购需求集中到一家批发企业身上。这一模式有利于药品连锁企业提升经营效率，使他们能够集合业务量，向上游争取更优惠的采购价格。
可以想见，终端客户的壮大和整合意味着药品批发企业的利润空间被进一步压缩。如前所述，药品价格上涨机制有利于资金实力雄厚企业的发展，终端市场的变化同样起到了助推大型批发企业的作用。资金充裕、规模化经营的大型药品批发企业能够在营业额增长的同时保持较低的费用率，进而借助营业规模争取药品价格上涨机制中更优惠的库存利润率。
（三）美国政府药品监管政策变化驱动批发行业转型。
第三个重要的环境驱动因素是有关药品批发企业法律法规的变化。1987年出台的处方药销售法案对药品供应链的安全提出了更高要求，并增添了有关销售假冒伪劣处方药行为的惩处措施。处方药销售法案的出台对于药品生产企业和药品批发企业而言，都具有里程碑式的意义。它为授权批发企业制度的实施铺平了道路。
所谓授权批发企业制度是指：为了确保药品的全程可追溯，政府通过验收，将那些符合标准且具备完备追溯能力的大型药品批发企业归为“授权批发企业”，未通过验收的企业成为“未授权批发企业”。药品生产企业选择分销商时首先在“授权批发企业”当中挑选。如果选择“未授权批发企业”，那么该企业必须首先提供全面的药品可追溯证明材料，经审核通过后方可承担相应的分销业务。尽管授权批发企业制度经历了数年才得以全面实施，但是政府政策已经向行业企业发出了明确信号，那就是规模化强、资金充裕、技术力量雄厚的批发企业注定成为政策的宠儿。法规政策也要求药品批发企业具备更加完备的数据记录、追踪和上报系统。这样的要求促使批发行业整体提升系统水平和运营标准。
以上三种驱动因素，即品牌药品生产企业经营模式的转变、终端客户规模和综合水平的提升、政策法规的变化，共同催生了药品批发行业的转型。要想在药品批发市场胜出，企业必须首先具备足够的财力实施自动化系统升级和技术创新，并且还要具备良好的成本控制能力，这样才能形成业务规模。在形成规模后，企业要善于利用自身的规模优势为客户开发各种差异化的服务项目。
与这一行业发展过程同时伴生的是企业的大规模整合。从1981年到2010年， 美国药品批发行业发生了175件并购整合案例。整合之风最盛的时期在八十年代。1981年，美国药品批发企业总计300家；到1985底，这一数字已经锐减到了100家。今天，美国前三大药品批发企业控制了大约96%的市场份额。伴随着整合的进程，整个批发市场规模由100亿美元上升到超过2630亿美元，年复合增长率达到11.9%。
随着药品批发企业规模的提升，企业逐渐具备了对复杂技术系统的投资改造能力。批发企业开始对仓储管理、物流、信息上报和财务管理等内部系统进行投资升级；于此同时，批发企业投入资金，开始开发面向客户的服务系统。客户服务系统的开发旨在协助批发企业的各类客户更加有效的进行业务管理，拓展业务功能，包括客户库存管理系统的开发等。客户服务系统的另一个重要功能是协助扩大客户集采项目的业务规模，最大限度的提高非专利药销售规模；这是因为无论对终端客户还是批发企业而言，非专利药的利润空间都要远大于专利药物。
三、美国前三大药品批发企业的成长与转型。
美国药品批发企业的前三强，美源伯根、卡迪纳、麦肯森，在形成各自的市场规模后立即走上了差异化经营的道路。有关这一点将在后文详述。行业的高速发展必然需要大量资金，前三大药品批发企业均通过上市募集了充足的资本。有能力通过上市募集更多的资本是规模化企业的又一优势。股市资本与银行资本相比可变性更强，但三家公司的股票均表现强劲。他们利用股市的资金实施进一步扩张，并成功创建了自己的商业运作团队，专门从事整合相关工作。下面简要介绍一下这三家公司的发展历史和现状。
1、美源伯根公司
美源伯根1985年上市，当时的公司名称为艾尔克健康服务有限公司。上市之前，该公司已经经历了一系列整合，并购了许多小型药品批发企业。上市后，公司加快了并购步伐。1994年，公司改名为美源，后来与伯根-布朗斯威戈公司合并而成美源伯根公司。伯根-布朗斯威戈公司同样是并购整合的产物，她是由美国东部的伯根公司和西部的布朗斯威戈公司合并而成。美源与伯根-布朗斯威戈公司的合并是当时的一件大事。2001年，位于第四位的美源公司与位于第二位的伯根-布朗斯威戈公司合并，成为美国最大的药品批发企业，年销售额360亿美元。两家公司合并后的战略重点就是取得规模优势。如当时的公司CEO 大卫-俞斯特所言： “我们对合并感到兴奋不已，因为首先，合并意味着我们拥有了更大规模。我们认为，更大的规模将转化为更强的实力。拥有这样的实力，我们将可以开发更多的新项目，为客户提供更好的服务。”
2、卡迪纳公司
卡迪纳公司1983年上市。公司成立之初从事的是食品分销业务，但在1988年通过出售剥离了这部分业务。从1988年到1995年，公司的经营重点集中在药品分销业务。当时，卡迪纳公司通过高达69次的并购重组，自身规模获得迅速提升，是前三大公司中并购次数最多的一家。规模最大的两起并购之一是1994年维特米尔分销公司并购案，这起并购使卡迪纳公司一跃成为全国性批发企业；另一起是丙德磊西部公司并购案，这是一家当时行业排名第六位的大型企业。
卡迪纳公司数年间成长为行业第二大药品批发企业。从1995年开始，卡迪纳公司开始实施多元化发展战略，进入药品零售、生产企业服务、医疗用品生产和分销等业务板块。此后，卡迪纳公司重新将重点放在药品和医疗用品分销业务上。从2007年开始，卡迪纳公司将生产企业服务业务彻底剥离，并于2010年剥离了绝大部分医疗用品生产业务。卡迪纳公司开始开发特殊药品分销板块的业务，但是目前公司在该领域的业务量远不如其他两大批发企业。
3、麦肯森公司
1981年以前，麦肯森是一个典型的综合性大集团，她于1967年上市，业务涉及乳制品、酒类分销、化工产品、自动化部件、水处理和药品分销业务等。进入八十年代后，随着药品分销业务的发展，麦肯森剥离了乳制品业务，并最终彻底剥离了所有非健康领域业务。麦肯森的业务涉及健康领域的各个方面，包括医生服务项目、医院营收周期服务项目和电子健康档案系统等。
麦肯森同样具有极强的扩张欲，逐渐成为美国药品分销行业的领头羊。麦肯森是首家进入加拿大药品分销市场的美国批发企业，成为真正意义上的北美洲药品批发商。今天，美源伯根也在加拿大开展和药品批发业务，卡迪纳公司在加拿大业务则主要以医疗用品分销为主。
上述三家公司成长、壮大并最终在市场中胜出，其关键在于收购重组与内在规模发展有机结合。他们利用自身的规模优势为客户开发各种增值服务，并不断拓展新的业务领域。他们均采用多元化发展战略，进入各种各样与药品生产企业、药店、医生等客户有关的产品和服务领域。
有关上述公司的并购和多元化经营在此不再赘言。总体而言，绝大多数并购是成功的，对三家企业的发展起到了积极作用，使她们在上游生产企业和下游客户眼中更具价值。但是，从三家公司的发展历程中可以看到，多元化经营并非一帆风顺，并不会100%的成功。认识到这一点很重要，收购整合的进程不会停顿，但是有些多元化战略实践证明并不成功。
这方面最好的例子莫过于卡迪纳公司。九十年代中期，卡迪纳公司斥巨资收购了制药企业外包服务项目，并成立专门的药品技术服务公司从事相关经营。药品技术服务公司以药品生产企业为定向客户，提供内容广泛的各类服务，包括委托生产、包装、外包研发和市场推广服务等等。但是由于经营效果不理想，公司不得不于2007年被出售剥离。美源伯根、卡迪纳和麦肯森公司都学会了放弃那些业绩欠
佳的多元化项目。这对于正处于成长期的中国药品批发企业而言，是应该学习的重要一课。
四、当今的美国药品分销市场
如今的美国药品分销市场是一个高效运转的市场。由于前三大药品批发企业占据了美国药品分销市场绝大部分份额，因此让我们以三大批发企业的分销业务情况为重点研究对象。（见图表三）
图表三：2009年美国主要药品批发企业所占市场份额
美国批发企业所占市场份额(2009)
33.8%
（一） 美国药品分销模式特点
在介绍美国分销市场现状之前，让我们先简略了解一下美国药品分销模式。美国三大批发企业各自拥有独立的分销中心，实施一周七天的满负荷运转。分销中心通常在每晚八点至九点向上游企业发出订单，并在第二天中午左右收货。在运输方面有一点值得读者特别注意：三大家批发企业均依靠外部运输网络实施配送，他们没有属于自己的运输车辆。美国的快递行业服务质量可靠，业务非常活跃。快递公司集合众多运输公司的力量，为各种类型的客户实施配送。由于庞大的集成运输量，快递公司可以将单笔运输的费用控制在很低的水平。除此以外，分销业务中的其他各主要部分均由药品批发企业内部人员负责。
（二）三大批发企业主要经营数据
现在我们对比一下三大批发企业的主要经营数据，由此可以对三家的规模和分销业务能力有一个更直观的认识。
美源伯根位列财富五百强第二十四位，年营业额780亿美元；公司拥有39个分销中心，遍布美国、加拿大各地；员工超过一万人。
卡迪纳公司名列财富五百强第十九位，年营业额1020亿美元；拥有四十个分销中心，雇员超过三万人。卡迪纳公司基本上算是一个批发公司，但是也拥有生产企业。卡迪纳公司每日需要配送的终端数量超过六万个，生产的医药品每日超过两百万件。
麦肯森公司财富五百强名列第十五位，年营业额1121亿美元；拥有三十个分销中心，员工超过三万六千人。
麦肯森和卡迪纳公司都直接拥有二级分销中心。借助二级分销中心，批发企业可以消化来自厂家的更多药品，通过自身分销网络实施转配送。这样一来，批发企业便拥有了和厂家谈判的砝码，可以在运输费用方面争取更优惠的政策，同时也提高了批发企业内部的库存能力和服务水平。
（三）三强之外的美国药品批发市场
美国批发企业 排名第四位：H ．D 史密斯公司，营业额33亿美元，主营业务包括：报销服务、零售卫生保健日用品、库存管理系统、呼叫中心服务、肿瘤和疫苗专业药等。
排名第五位：史密斯药品公司，营业额22亿美元，主营业务：药店店内设计、OTC 标签、非专利药外包、商品广告销售等。
排名第六位：亨利森公司，营业额14亿美元，主营业务：集团厂区医药服务，包括牙科、医疗、国际和技术支持等四大板块。
排名第七位：联合批发药品公司，营业额10亿美元，主营业务：为零售药店及单体药店供货。
其余企业销售额均在10亿美元以下。
在非专利药分销领域，还有另外一种分销模式，就是电话推销模式。采用这一模式的企业大约有十家左右，其中最大的一家年销售额大约五亿美元，其余的都在一亿美元以下。
（四）美国药品批发企业的主要客户
图表四：今日美国药品批发行业终端客户销售份额占比
终端客户销售份额 %
上图（图表四）显示的是批发企业的客户情况。这里有两点需要强调：第一、美国绝大部分药品通过药店渠道销售，药店份额占美国市场总额的62%；第二、邮购业务、超市、批发大卖场渠道正在兴起。邮购板块主要由麦蒂克和卡尔马克这
样的所谓“药品折扣公司”组成，他们将处方药直接邮购到患者家中。大卖场板块
主要由沃尔玛、TARGET 、SAFEWAY 、KROGER 等商超或连锁食品店组成。由此我们可以看出，美国零售市场是民众获取处方药的最主要渠道。
（五）美国的专业药品分销业务
专业药品板块是美国药品批发市场的又一重要部分。所谓专业药品是指需要特殊储运条件和特殊使用方法的生物药品。这类产品的主要治疗范围包括：肿瘤、风湿性关节炎、各种炎症、血液疾病和多发性硬化症等等。通常的误解是认为专业分销的主要类别是抗艾滋病类药物。实际上，抗艾滋病类药物占比不到专业分销总量的10%。
专业分销的主要目标客户是内科医生。内科医生通常会在诊室内把生物药品直接开给患者，再由患者所在的医疗保险公司报销，报销内容包括药品本身的价格和内科医生的药事服务费两项。在专业分销领域，批发企业可以提供的服务内容远远大于传统分销领域。
下图（图表五）反映了专业药品分销渠道的主要情况。专业药品既包括口服药品也包括注射用药品；市场规模大约700亿美元。专业药品的主要目标客户有四类：医院、家庭护理服务、内科诊室和专业药房。医院和专业药房这两类客户主要由传统分销渠道覆盖，原因可能是由于这两类客户对专业药品的采购量大且所要求的相关配套服务水平较高。专业分销渠道则主要为另两类客户，即内科诊室和家庭护理市场服务。这两类客户通常订单量小，配送点多，因而对分销企业的温度控制能力、数量收集能力要求较高，同时对交易合规性和报销程序等方面也有特殊要求，因此需要由专业分销渠道提供服务。
图表五：美国专业药品分销渠道及主要客户
通过专业分销渠道配送的药品通常价格昂贵。一种剂型药品的单价往往就高达数千美元，平均每笔订单的价值就更是高的吓人。专业药品市场的特殊性在于，它对药品分销企业的物流和服务能力有很高的要求，但同时它的利润也非常之高，高到可以与传统药品分销市场的总利润相匹敌。
美国专业药品分销企业的平均年销售规模是36亿美元。美国前三大批发企业都有自己的专业药品分销中心，与传统分销中心迥然不同。专业药品分销中心具备从仓储到运输各个环节的全程冷链控制能力；这些分销中心还有能力承担细胞毒素类药品的配送任务，这类药品需要特殊的包装、储存和运输方法。
与传统分销渠道不同，专业药品生产企业对配送企业十分挑剔。因为唯有如此，他们才能保证药品安全及时的送达患者或医生手中。相关法规也对专业药品的配送有严格要求，规定配送全过程必须进行数据追踪上报，包括配送目的地、具体数量等等数据。在这种情况下，厂商关系趋于透明，有关库存和产品流向的数据可以在生产企业和批发企业之间自由分享。
五、美国药品分销企业的服务特点与趋势
（一）三大批发企业的服务特点
如前所述，美国市场前三大批发企业的主营业务是传统药品分销。但是，当下的这前三大企业已经远远不是传统意义上的药品批发商。更确切的说，他们是综合性医药服务供应商。
美国药品批发企业认为供应链的上游、下游企业都是自己的客户。上游，药品生产企业既是批发企业的合作伙伴又是其服务的对象；下游，在将医药产品送达终端的同时，批发企业同时承担对终端客户、患者以及医疗保险机构的各种服务职能。
对于美国三大药品批发企业中的任何一家，我们都可以另行专著，详细描述其企业的服务特色。这些集团化大公司提供范围极广的各类服务，由于篇幅所限，让我们简要看一下这三家企业的主要服务特点。
1、 美源伯根公司。
美源伯根公司的业务既涉及传统分销业务又涵盖专业分销领域。她是传统分销行业的第三大企业，同时是专业分销领域的第一大企业。专业分销业务由美源伯根集团的专业药品服务集团负责；专业药品服务集团下辖若干分子公司，具体负责专业药品生产企业和专业药品分销等各个板块的专业服务。
为专业药品生产企业提供从出厂到批发环节之间的各类服务。美源伯根同时拥有自己的专业药房，提供专业药品的终端销售服务。
在专业药品分销板块，美源伯根为生产企业提供抗肿瘤类、血液制品、疫苗等品类的专业分销服务，以及针对医生的专业药品管理服务。美源伯根的专业药品包装公司为生产企业提供运输和仓储所需的专业包装服务。除了专注于为客户提供增
值服务以外，美源伯根也在不断扩大其在专业药品市场的地位，持续并购专业药品生产企业和患者用药服务等业务。今天，美源伯根专业药品服务集团提供包括报销咨询、第三方物流、专业包装等各种专业药品领域的服务项目。
2、 卡迪纳公司。
卡迪纳公司是传统分销领域的第二大企业，并在加盟连锁药店和药店终端服务领域居于行业领先地位。卡迪纳公司旗下的美信连锁药店是美国最大的加盟连锁药店。在药店领域，卡迪纳公司为合同单位提供定向服务并为零售单体药店提供药品供应。
从八十年代起，卡迪纳公司便开始了专业药品和血液制品分销服务，主要服务内容包括为厂家提供专业物流服务，以及从订单到付款的流程管理、账款管理、质量保障和合规性保障等服务。卡迪纳公司专业药品服务同时也包括昂贵药品的委托运输服务。 不久前，卡迪纳公司斥资五亿美元收购了一家专业药品服务IT 公司。在此基础上，卡迪纳与医院和保险公司等客户签署了专业药物治疗协议，以期在保证专业药品疗效的同时尽量降低成本，同时为协议客户提供相关培训。
在剥离了药店科技和医疗器械板块后，卡迪纳公司保留了医疗用品分销和生产业务。医疗用品分销业务板块主要服务于医院和诊所。在医疗用品生产方面，卡迪纳公司主要生产消毒手套、传统手术用消毒器具、消毒手术包、一次性手术服、吸取和伤口清洁产品等。 3、麦卡森公司
麦卡森公司是传统分销领域最大的企业，同时是专业分销领域的第二大企业。2007，通过并购当时专业分销领域的第二大公司OTN ，麦卡森迅速提高了在专业药品领域的地位。
麦卡森公司的服务对象主要由四部分构成：药店、医院、生产企业和医药保险机构等医药服务的购买方。这些服务既是麦卡森公司分销业务中的增值服务部分，也是相对独立核算自负盈亏的服务项目，按照实际项目价值单独定价。这些服务项目得以实现的前提是公司强大的数据、信息技术和药店自动化服务能力。在医药信息系统服务方面，麦卡森公司也居于领跑地位。美国医药消费的主要购买方是政府和保险公司，他们同时是医药信息服务的最大需求者之一，因此也是麦卡森公司信息技术服务的重点目标客户。
美国前三大药品批发企业的多元化服务战略主要有以下几个特点。首先其目的是为了企业长远发展考虑，因为就三家企业目前的市场份额而言，短期内保持行业平均增长水平已经不是难事。其次，三家企业的多元化发展战略都牢牢围绕企业的核心业务即核心竞争力展开。比较而言，美源伯根的专业药品、卡迪纳的医疗用品和麦卡森的信息技术服务分别是各自公司的强势服务项目，但是这些服务都是围绕各自公司的核心分销业务展开的，是对分销业务的补充和扩展。
总之，美国药品批发企业十分关注市场发展趋势，注意拓展新的服务领域。在他们看来，唯有如此才可在未来赢取更大的市场份额，满足供应链上游和下游客户
的长期需求。就绝大多数情况而言，批发企业创新服务项目的利润远远高于其核心批发业务。
从下图（图表六）中可以看出，批发企业已经找到了成长的有效途径，在竞争激烈、盈利空间有限的市场环境中依然能够取得成功。尤其需要关注的是这些数字之间的对比，三家公司的纯利润区间在0.81%和1.07%之间。他们的资产占比是销售总额的21-25%，大部分资产为库存产品。数据反映出的是一种大规模的集团化运营模式，在这种模式下管理体系必须十分高效，管理者必须能够驾驭大规模的物流网络。
图表六：美国三大药品批发企业主要经济指标对比
（二）打造更加紧密的厂商伙伴关系
管理好如此庞大规模的药品和如此复杂的物流网络必须依靠厂商的密切合作。美国药品生产企业和批发企业的关系自2005年开始进入转型期。在此以前，美国大型批发企业的盈利模式是：最大限度的增加库存，再依据药品价格上涨机制的有利规定赢取差价。这种盈利模式在2005年突然停顿下来。这一年，负责监管股票市场的美国证券交易委员会做出决议，认为美国药品生产企业产能过剩，造成市场中库存积压。证券交易委员会援引数据显示，专利药品的库存周转天数已经高达60天，而一些企业的非专利药品库存周转时间甚至更长。委员会由此做出决定，批发环节中任何库存超过30天的产品均被视为代售商品。被定义为“代售商品”意味着药品生产企业再也不能像从前那样，从出厂那一刻便将这部分产品计入销售额，而只能等到产品离开批发企业库存货架后再行计算。
这一决定导致厂商关系的突然中断，并由此开始了转型期，传统的厂商贸易关系为付费服务关系所取代。新的付费服务关系使厂商之间的合作变得透明，服务合同的约束也使双方行为更加有章可循。生产企业和批发企业之间由此可以进行市场需求和库存水平等方面的信息共享，这样一来批发企业的库存水平得以有效控制，经营费用也得以降低。厂商关系的转型是如此迅速，以至于无论是生产企业还是批发企业一下子都感到难于适应。但是最后，行业的利润率达到了与此前几乎一致的
水平，而同时批发企业的库存成本大为减少，成本收益因而提高。新的合作关系由此证明实现了高效和共赢。
与上世纪八十年代相比，美国的药品批发企业为生产企业提供远为丰富的服务项目。其中的一些服务为批发企业带来了额外的利润：比如按医嘱服药服务，旨在帮助患者遵医嘱按时服药；以及新产品上市支持服务，旨在在新药上市的第一时间及时配送到对应的药店终端。其它一些服务，比如处理退货和召回商品的反向物流服务、数据服务等都属于厂家要求的必备服务。由于激烈的市场竞争，这些服务是无法收取费用的，属于必须提供的免费附加服务。 （三）专业药品分销发展趋势良好
传统的药品分销业务变得日益复杂，越来越要求更多配套服务项目。但是与之相比，专业药品分销业务所要求的内容更多更广。如前所述，专业药品分销服务是厂家和终端用户所需要的，他们希望分销企业有能力承担这些服务项目。（见图表七）
不仅如此，对于批发企业而言，专业药品分销服务是重要的盈利项目。批发企业提供的专业药品分销服务项目中有相当一部分是由生产企业直接买单的。由美国药品批发协会下属机构健康供应链研究中心进行的一项调查显示，美国专业药品分销商确认下列项目属于由厂家直接付费项目：
– 业务合规性咨询服务（通常由批发企业的呼叫中心提供服务） – 为患者提供有关高价药品的报销手续咨询服务 – 在线订单同期广告 – 订单商品配发广告 – 终端交流宴会 – 群发邮件通知
六、美国经验的总结与借鉴
美国医药市场发展的最终结果是，供应链各个环节都能够专注于自己最擅长的领域。药品生产企业得以专注于药品研发和推进销量的增长。药品批发企业得以专注于产品配送，确保品质药品安全、及时地送达患者手中。医药卫生终端得以不再费心于药品库存管理和药品的配送问题，从而更加专注于患者的健康。
从美国药品批发体系中可以吸取许多经验，这些经验无论是成功的还是失败的，都值得我们学习，因而显得弥足珍贵。美国药品批发行业取得的成绩之一就是在获得规模发展的同时依然保持了高效的业务管理能力，他们能够高效处理海量的商品并提供种类繁多的服务，尽管利润率普遍较低却依然能够获得可观的回报。在药品批发行业，相似的成功案例同样出现在欧洲、拉美和日本等地。在中国，药品批发企业已经开始自动化改造和技术升级的进程，努力在未来实现高效的规模化运营。
在过去五年间，美国药品批发行业纠正了一个长久以来存在的错误观念，那就是终于认识到药品生产企业同样是需要服务的客户，而不仅仅是简单意义上的贸易伙伴。一旦纠正了这个错误观念，美国药品批发企业迅速找到了拓展服务的突破口，一个个应对生产企业迫切需求的服务项目应运而生。
还有一点需要指出的是：在批发企业提升综合能力、开发增值服务项目的过程中机遇与风险同在。多数批发企业在获得服务成功的同时也都有过失败的尝试。比如，美源伯根向专业分销领域的拓展便是成功的案例，由此打造了企业的发展支柱；而卡迪纳公司的生产企业科技服务公司则是失败的案例。
说明：本文有关资料的搜集得到美国药品批发企业的行业组织--美国医药分销管理协会的大力支持。由于篇幅所限同时也由于美国市场体系的庞杂，本文无法通过翔实的案例对美国药品批发市场进行进一步深入分析。为便于感兴趣的读者了解更多关于美国药品批发市场的情况，在此推荐三本出版物，您可以在美国医药分销管理协会的网站www.healthcaredistribution.org 获得：一、美国药品分销企业在医药产业的角色与定位；二、2011-2012年美国药品批发行业分析与展望；三、2011年专业药品分销数据分析。
（本文根据国际药品批发商协会主席马克 帕里什演讲资料整理）
附录一：国际药品批发商协会简介
药品批发企业承担着全球80%的药品分销业务，上接药品研发和生产企业，下连终端药店和广大患者，是世界药品供应链的关键一环。世界药品批发商协会会员代表了全球药品批发行业的中坚力量。在当今世界医药分销领域，时刻把握世界市场脉搏至关重要。世界批发商协会是药品批发企业的理想伙伴和同盟者，协助会员单位及各有关方面，提高药品批发经营服务质量，保障世界药品供应渠道的稳定、安全、有效。
国际药品批发商协会战略目标
2011年是世界药品批发商协会创新与转型的一年。为更好的服务于医药产业链的各个方面，协会董事局制定了如下战略目标：
向社会各界宣传全线批发企业的行业形象及价值主张。 通过专题对话等方式，加强与社会有关方面的关系。 参与有关活动，提高药品可及性，改善大众健康。 继续发挥国际性行业联系平台和行业信息平台的作用。
国际药品批发商协会主要服务内容
《焦点关注》半月刊。世界批发商协会的任务是协助会员企业随时掌握世界医药行业的各种变化和趋势，及时捕捉商机，获得发展。协会通过半月刊《焦点关注》将信息及时送达会员手中，主要栏目包括：药品生产分销、行业法规及趋势、药店新闻、电子商务等等。
年度CEO 圆桌论坛。协会每年举办年度CEO 圆桌论坛，20-30位世界范围内的行业顶级领袖会晤交流，共同研讨药品分销渠道面临的机遇与挑战。每年的CEO 圆桌论坛，协会都会聘请全球最大的医药数据分析公司IMS 就全球医药市场发展趋势及展望进行深度分析，力求将论坛打造成为业界领袖交流合作的理想平台。
参与世卫组织反假药工作。假药问题已经成为威胁公共健康的世界性问题。造成这种局面的原因一方面是造假手段日益复杂，另一方面是跨境贸易活动的不断增加。应对这一问题，世界卫生组织发起成立了国际反假药专项工作组。专项组的核心任务是搭建国际沟通平台，协调抑制全球范围内的制假、售假行为。世界药品批发商协会做为世界药品批发环节的代表，积极参与了专项工作组的有关工作。
两年一度会员大会。世界药品批发商协会两年一度的会员大会，为会员企业提供药品分销市场现状与趋势深度分析。世界著名业界领袖济济一堂，共同探讨全球化进程对行业的影响、新兴分销模式、供应链问题、新兴药品市场等关键问题。世界药品批发商协会会员大会已经成为业界人士及时把握市场变化、获取行业信息、加强沟通合作的重要平台。2014年会员大会将在北京召开。
图片：2010年世界药品批发商协会会员大会，韩国首尔
2012年活动安排：
2012年CEO 圆桌论坛 仅限世界批发商协会会员 2012年4月16-17日
美国纽约Waldorf Astoria酒店
2012年世界药品批发商协会会员大会 2012年10月21-23日
墨西哥坎迪斯J.W.Marriott 温泉度假村
会员概况
世界药品批发商协会目前拥有来自世界26个国家的批发企业会员，覆盖全球医药市场40%的份额。协会会员主要分为五种类型：
1、协会组织：全国性行业组织（如无行业组织，由当地市场份额超过50%的药品分销企业代为担任）
2、批发、分销企业：各国行业协会下属的成员企业。
3、生产企业：基本药物、专业药物以及由批发企业代理的其他产品生产企业。
4、国际组织：拥有药品批发企业会员或全国性医药商业行业组织会员的国际组织。 5、服务机构：为药品批发企业内部营运提供服务和产品的供应单位。
6、世界药品批发商协会会员主要由医药批发企业及相关企业构成，其核心部分为全线药品批发企业。全线药品批发企业的业务范围包括：药品的采购、销售、仓储、运输和订单处理等等。全线药品批发企业负责业务区域内需求方的全部药品供应，在最短的时间内满足客户的各种药品需求。
协会董事会
世界批发商协会由协会董事会确定发展方针和战略方向。董事会代表全体会员处理各项事务。 2010-2012届董事会名单如下： 亚洲和大洋洲
Yoshiki Bessho 日本Suzuken 有限公司
Takuro Hasegawa 日本Medipal 股份有限公司 陈济生 中国北京医药股份有限公司 魏玉林 中国国药控股股份有限公司 Eric Von Zwisler 卡迪纳公司亚洲区
欧洲、中东和非洲
Ornella Barra 英国联合博姿
Liam FifzGerald 爱尔兰联合药品公司 Wolfgang Mahr 德国Celesio AG
拉丁美洲
Sammy Birmarcker 巴西Profama Distribuidora de Produtos Farmaceuticos S/A Maria Luisa Macchiavello 秘鲁Drogueria del Sud S.A. Juan Mulder 秘鲁Quimica Suiza SA
Manuel Saba Ades 墨西哥Grupo Casa Saba. S.A. de C.V.
美国加拿大
George S. Barrett 美国卡迪纳公司 Paul C. Julian 美国美源伯根公司 Steve Collis 美国麦肯森公司
协会主要批发企业会员：
亚洲、大洋洲
中国北京医药股份有限公司
中国重庆医药（集团）股份有限公司 日本Medipal 股份有限公司 日本Nakakita 公司
中国上海医药（集团）股份有限公司 中国国药控股股份有限公司 日本Suzuken 有限公司 日本东邦药品公司
澳大利亚Symbion 医药公司
永裕医药集团亚太公司
拉丁美洲
秘鲁Drogueria del Sud S.A. 委内瑞拉Drogueria NENA C.A.
墨西哥Farmacos Nacionales SA de CV 墨西哥Grupo Casa Saba. S.A. de C.V.
巴西Profama Distribuidora de Produtos Farmaceuticos S/A 秘鲁Quimica Suiza SA
巴西SantaCruz Distribuidora 智利Socofar S.A.
欧洲、中东及非洲
罗马尼亚A&D Pharma Holdings N.V. 英国联合博姿 德国Celesio AG 法国Eurapharma
瑞士Galenica 有限公司 土耳其赫德夫联合公司 荷兰Mediq NV
挪威Norsk Medisinaldepot A/S
瑞士Parazelsus 公司
沙特Tadaw 医疗保健公司 爱尔兰联合药品公司 南非联合药品分销公司
美国和加拿大
美国美源伯根公司 卡迪纳公司 麦肯森公司
索取会员申请资料请登录, 或发邮件至：, 或电话703-331-3714
附录二：马克 帕里什简介
现任职务：国际医药批发商协会主席；美国最大的家庭专业护理诊断仪器生产企业美国三叉戟公司（TridentUSA ）总裁兼首席执行官；兼任几家公司董事，包括担任全球最大的皮肤类普药生产企业Mylan 制药的董事及公司监察委员会主席；风险投资公司Frazier 健康的成长型股票投资顾问。
曾任职务：马克先生在医药行业工作30余年，先后供职于多家药品生产和销售企业，1993年进入卡迪纳公司，2005-2006年任卡迪纳健康产品供应链公司下属药品供应链首席执行官，2006-2007年任美国卡迪纳健康集团健康产品供应链公司首席执行官（该公司占集团业务量的90%）。在卡迪纳公司期间，马克先生曾负责整个集团的医药分销服务，包括药品分销业务、供应商服务和药店快速诊断设备分销服务等。与此同时，还肩负着卡迪纳集团医疗服务板块的运营管理，包括医院医药品分销业务、实验室用品分销业务、卫生清洁器具生产业务和外科诊所医药品分销业务等。
卡迪纳集团简介：卡迪纳集团1971年成立，2010年列全球500强第17位，年营业额870亿美元，主营业务为健康产品供应链服务，每日为4万家终端网点提供医药品供应。公司兼营医疗用品生产、零售药店等领域。
美国药品批发行业的发展历程
中国医药商业协会国际交流部 编译
内容梗概：
本文旨在通过回顾美国药品流通行业自上世纪八十年代至今的发展历程，剖析美国药品批发企业经历的关键性机遇和主要问题，为当下正处于转型发展期的中国药品流通企业寻找可供借鉴的结论性经验。
文章首先对1981年的美国药品分销市场进行概貌式描述，而后着手分析1981年至今美国药品分销市场转型过程中的几个主要驱动因素，以及当今美国市场的主要特征。美国如今的市场情况是，主要的药品批发企业分别采用不同的发展战略，行业呈现多元化的趋势，行业企业在进行药品分销业务的同时肩负起延伸服务的职责。有关这些延伸服务的细节，也是本文讨论的内容之一。最后，从美国药品批发行业的发展历程中中国企业能够吸取哪些经验和教训？有关这个问题，文章作者将阐释自己的观点。
一、三十年前的美国药品分销市场
1981年的美国药品分销市场是一个高度分散而没有效率的市场。100亿美元的美国药品市场中共有300余家药品批发企业。全国性的药品批发企业只有麦肯森公司和卑尔根公司两家，其余的全部是区域性企业。这些区域性批发企业相互独立，且大多是私立企业，规模很小。（见图表一）当时，药品批发企业的业务内容相当单一，集中在所谓的“核心”批发业务领域，即：药品供应、运输服务和仓储服务三大类。处方药房是美国药品批发企业的主要终端客户。由于美国绝大多数的处方药通过处方药房渠道销售给患者，因此处方药房的市场规模很大，也自然成为批发企业的业务重心。美国处方药房包括：医院药房、零售药店和连锁药店。八十年代初，美国的连锁药店正处于起步阶段，连锁药店的市场份额尚小于独立零售药店的份额。（见图表二）
图表二：1981年美国药品批发行业主要客户构成
客户销售构成比例
二、市场转型期的美国药品分销市场
在探寻美国药品批发行业转型和整合过程中的主要驱动因素以之前，我们必须首先理解，影响美国药品批发行业转型和整合的驱动因素纷繁复杂。面对这样一个总额将近3000亿美元的庞大市场，试图梳理出几条简单明确的发展主线，是非常困难的。就目前的资料而言，我们只能非常初步地提出三个基本驱动因素。这三个因素本身存在一定的相互关联，具体而言：第一、主要药品生产企业经营重点和产品线的重大调整；第二、零售市场经营模式发生的深刻变化；第三、美国政府药品监管政策的变化。
（一）药品生产企业经营模式变革驱动批发行业转型。
在品牌药品生产企业经营模式的发展过程中，又有五个重要的驱动因素。这五个因素对药品批发企业均产生了重要影响。
驱动因素一、“重磅炸弹”级药品的发展。所谓“重磅炸弹”级药品，是指那些年销售额突破10亿美元的畅销药品。八十年代和九十年代是品牌药品生产企业创新和发展的重要时期。在这一时期上市的“重磅炸弹”药品超过历史上的任何一个时期。例如葛兰素史克生产的胃肠类药物泰胃美、善胃得，默克生产的降胆固醇类药物舒适之等著名药物便是这一时期的产物。伴随“重磅炸弹”药品的频繁问世，药品销售额大幅提高。八十年代，随着心脏病和艾滋病类药物的出现，有效药物治疗的覆盖病种也迅速扩大。九十年代同样是“重磅炸弹”药品的高峰期。十年间总计二十七种“重磅炸弹”药品问世。
“重磅炸弹”级药品的频繁问世对药品批发企业的直接影响是：一些资本雄厚的批发企业获得丰厚的利润。与此同时，由于“重磅炸弹”级药品的销量大得惊人，一些现金流欠佳且赊销额度有限的批发企业面临压力。许多药品批发企业因无
法及时改进现金流和增加赊销额度出现严重问题。品牌药品生产企业在选择批发企
业时十分谨慎，他们只青睐于有能力应对大幅销售变化的批发企业；而终端客户也对批发企业的服务提出高水准的质量要求。因无法应对这些需求，迫于压力的小型批发企业只得选择被强势竞争对手并购的道路。
驱动因素二、开始实行“最小订单起订量”。八十年代和九十年代，大型药品生产企业的销售政策变化对药品批发行业产生了重要影响。正是由于厂家销售政策的变化，部分批发企业获得了长足的发展。具体而言，品牌药品生产企业提高了最小订单起订量的门槛，不再鼓励药店直接从药厂采购药品。对于生产企业而言，这样做的好处是显而易见的：品牌药品生产企业由此得以大幅降低终端直接配送数量和终端直接客户数量。对于药店而言，最小订单起订量门槛的提升却意味着从厂家直接采购的成本大幅提高，原因是大额订单占压了过多的资金和过多的库存。
厂家销售政策的调整对药品批发企业造成双重影响。一方面，无法从药厂直接采购的药店转而通过批发企业采购，由此带来批发企业营业额的大幅提高。而另一方面，营业额的提升同时带来了批发企业资金压力的上升；当生产企业开始持续削减赊销额度并不断抬高批量门槛后，这种压力变得日益加剧。显而易见，这样的情形又一次给资金实力雄厚的企业带来了巨大的发展机遇。
驱动因素三、品牌药品生产企业并购整合。美国品牌药品生产企业的整合并购之风起自八十年代末。从那时起，品牌厂家要么选择彼此合并，要么与生物科技公司建立联盟。辉瑞、默克、礼来、强生、葛兰素史克莫不如此。整合带来了销售额的增加，但同时也增加了运营和管理方面的难度，渠道管理的难度也相应增加。 最后一点，药品价格上涨机制促使卡迪纳集团等资金雄厚的药品批发企业进一步获得发展空间。这一药价机制根据批发企业预期库存量计算利润额度，进一步刺激了大型批发企业的扩张性发展。
驱动因素四、品牌企业加强应收账款管理。（略）
驱动因素五、药品价格上涨机制的推出。（略）
以上五个因素同时发生并相互作用，共同促成了批发企业集团的形成。
（二）零售市场经营模式变化驱动批发行业转型。
第二个驱动批发行业转型的重要因素发生在药店终端。终端市场的变化可概括为两点。
第一、零售连锁药店的出现。品牌药品生产企业的诸多变化不仅影响到批发企业的发展，也对零售终端产生了相似的影响。当今美国的两大零售连锁企业，CVS 和沃尔格林，均是在八、九十年代抓住机遇，获得了飞速的发展。CVS 继1990年吞并了一家拥有490家门店的大型连锁企业之后，1998年又并购了一家200家门店的连锁企业；在2006收购了美国西部一家300家门店的企业后，CVS 最终成为了真正意义上的全国性药品连锁企业。沃尔格林的发展同样具有扩张性，但是却采用了与CVS 不同的策略。沃尔格林主要通过快速门店复制来实现直营终
端网络的持续扩张。当然，沃尔玛同样在八、九十年代获得了发展，并成功打造了药品零售终端的大卖场模式。对于业界人士而言，在八十年代以前药品零售大卖场的概念还是根本不可想象的。随着零售连锁企业的规模增长，企业内部的专业分工也日益复杂。同时，企业服务水平、电子订单和库存管理等系统的复杂程度也日益提高。面对零售企业对服务和系统升级的巨大需求，资金雄厚的药品批发企业抢占了先机，它们投入资金进行技术研发，成为零售连锁企业的技术供应商。
第二、大包商模式应运而生。由于零售连锁企业间的激烈竞争，利润压力成为所有企业成长过程的共性问题。为应对这种压力，同时也是由于生产企业药店直销政策的变化，大包商模式应运而生。这一模式意味着连锁企业将自身90%以上的采购需求集中到一家批发企业身上。这一模式有利于药品连锁企业提升经营效率，使他们能够集合业务量，向上游争取更优惠的采购价格。
可以想见，终端客户的壮大和整合意味着药品批发企业的利润空间被进一步压缩。如前所述，药品价格上涨机制有利于资金实力雄厚企业的发展，终端市场的变化同样起到了助推大型批发企业的作用。资金充裕、规模化经营的大型药品批发企业能够在营业额增长的同时保持较低的费用率，进而借助营业规模争取药品价格上涨机制中更优惠的库存利润率。
（三）美国政府药品监管政策变化驱动批发行业转型。
第三个重要的环境驱动因素是有关药品批发企业法律法规的变化。1987年出台的处方药销售法案对药品供应链的安全提出了更高要求，并增添了有关销售假冒伪劣处方药行为的惩处措施。处方药销售法案的出台对于药品生产企业和药品批发企业而言，都具有里程碑式的意义。它为授权批发企业制度的实施铺平了道路。
所谓授权批发企业制度是指：为了确保药品的全程可追溯，政府通过验收，将那些符合标准且具备完备追溯能力的大型药品批发企业归为“授权批发企业”，未通过验收的企业成为“未授权批发企业”。药品生产企业选择分销商时首先在“授权批发企业”当中挑选。如果选择“未授权批发企业”，那么该企业必须首先提供全面的药品可追溯证明材料，经审核通过后方可承担相应的分销业务。尽管授权批发企业制度经历了数年才得以全面实施，但是政府政策已经向行业企业发出了明确信号，那就是规模化强、资金充裕、技术力量雄厚的批发企业注定成为政策的宠儿。法规政策也要求药品批发企业具备更加完备的数据记录、追踪和上报系统。这样的要求促使批发行业整体提升系统水平和运营标准。
以上三种驱动因素，即品牌药品生产企业经营模式的转变、终端客户规模和综合水平的提升、政策法规的变化，共同催生了药品批发行业的转型。要想在药品批发市场胜出，企业必须首先具备足够的财力实施自动化系统升级和技术创新，并且还要具备良好的成本控制能力，这样才能形成业务规模。在形成规模后，企业要善于利用自身的规模优势为客户开发各种差异化的服务项目。
与这一行业发展过程同时伴生的是企业的大规模整合。从1981年到2010年， 美国药品批发行业发生了175件并购整合案例。整合之风最盛的时期在八十年代。1981年，美国药品批发企业总计300家；到1985底，这一数字已经锐减到了100家。今天，美国前三大药品批发企业控制了大约96%的市场份额。伴随着整合的进程，整个批发市场规模由100亿美元上升到超过2630亿美元，年复合增长率达到11.9%。
随着药品批发企业规模的提升，企业逐渐具备了对复杂技术系统的投资改造能力。批发企业开始对仓储管理、物流、信息上报和财务管理等内部系统进行投资升级；于此同时，批发企业投入资金，开始开发面向客户的服务系统。客户服务系统的开发旨在协助批发企业的各类客户更加有效的进行业务管理，拓展业务功能，包括客户库存管理系统的开发等。客户服务系统的另一个重要功能是协助扩大客户集采项目的业务规模，最大限度的提高非专利药销售规模；这是因为无论对终端客户还是批发企业而言，非专利药的利润空间都要远大于专利药物。
三、美国前三大药品批发企业的成长与转型。
美国药品批发企业的前三强，美源伯根、卡迪纳、麦肯森，在形成各自的市场规模后立即走上了差异化经营的道路。有关这一点将在后文详述。行业的高速发展必然需要大量资金，前三大药品批发企业均通过上市募集了充足的资本。有能力通过上市募集更多的资本是规模化企业的又一优势。股市资本与银行资本相比可变性更强，但三家公司的股票均表现强劲。他们利用股市的资金实施进一步扩张，并成功创建了自己的商业运作团队，专门从事整合相关工作。下面简要介绍一下这三家公司的发展历史和现状。
1、美源伯根公司
美源伯根1985年上市，当时的公司名称为艾尔克健康服务有限公司。上市之前，该公司已经经历了一系列整合，并购了许多小型药品批发企业。上市后，公司加快了并购步伐。1994年，公司改名为美源，后来与伯根-布朗斯威戈公司合并而成美源伯根公司。伯根-布朗斯威戈公司同样是并购整合的产物，她是由美国东部的伯根公司和西部的布朗斯威戈公司合并而成。美源与伯根-布朗斯威戈公司的合并是当时的一件大事。2001年，位于第四位的美源公司与位于第二位的伯根-布朗斯威戈公司合并，成为美国最大的药品批发企业，年销售额360亿美元。两家公司合并后的战略重点就是取得规模优势。如当时的公司CEO 大卫-俞斯特所言： “我们对合并感到兴奋不已，因为首先，合并意味着我们拥有了更大规模。我们认为，更大的规模将转化为更强的实力。拥有这样的实力，我们将可以开发更多的新项目，为客户提供更好的服务。”
2、卡迪纳公司
卡迪纳公司1983年上市。公司成立之初从事的是食品分销业务，但在1988年通过出售剥离了这部分业务。从1988年到1995年，公司的经营重点集中在药品分销业务。当时，卡迪纳公司通过高达69次的并购重组，自身规模获得迅速提升，是前三大公司中并购次数最多的一家。规模最大的两起并购之一是1994年维特米尔分销公司并购案，这起并购使卡迪纳公司一跃成为全国性批发企业；另一起是丙德磊西部公司并购案，这是一家当时行业排名第六位的大型企业。
卡迪纳公司数年间成长为行业第二大药品批发企业。从1995年开始，卡迪纳公司开始实施多元化发展战略，进入药品零售、生产企业服务、医疗用品生产和分销等业务板块。此后，卡迪纳公司重新将重点放在药品和医疗用品分销业务上。从2007年开始，卡迪纳公司将生产企业服务业务彻底剥离，并于2010年剥离了绝大部分医疗用品生产业务。卡迪纳公司开始开发特殊药品分销板块的业务，但是目前公司在该领域的业务量远不如其他两大批发企业。
3、麦肯森公司
1981年以前，麦肯森是一个典型的综合性大集团，她于1967年上市，业务涉及乳制品、酒类分销、化工产品、自动化部件、水处理和药品分销业务等。进入八十年代后，随着药品分销业务的发展，麦肯森剥离了乳制品业务，并最终彻底剥离了所有非健康领域业务。麦肯森的业务涉及健康领域的各个方面，包括医生服务项目、医院营收周期服务项目和电子健康档案系统等。
麦肯森同样具有极强的扩张欲，逐渐成为美国药品分销行业的领头羊。麦肯森是首家进入加拿大药品分销市场的美国批发企业，成为真正意义上的北美洲药品批发商。今天，美源伯根也在加拿大开展和药品批发业务，卡迪纳公司在加拿大业务则主要以医疗用品分销为主。
上述三家公司成长、壮大并最终在市场中胜出，其关键在于收购重组与内在规模发展有机结合。他们利用自身的规模优势为客户开发各种增值服务，并不断拓展新的业务领域。他们均采用多元化发展战略，进入各种各样与药品生产企业、药店、医生等客户有关的产品和服务领域。
有关上述公司的并购和多元化经营在此不再赘言。总体而言，绝大多数并购是成功的，对三家企业的发展起到了积极作用，使她们在上游生产企业和下游客户眼中更具价值。但是，从三家公司的发展历程中可以看到，多元化经营并非一帆风顺，并不会100%的成功。认识到这一点很重要，收购整合的进程不会停顿，但是有些多元化战略实践证明并不成功。
这方面最好的例子莫过于卡迪纳公司。九十年代中期，卡迪纳公司斥巨资收购了制药企业外包服务项目，并成立专门的药品技术服务公司从事相关经营。药品技术服务公司以药品生产企业为定向客户，提供内容广泛的各类服务，包括委托生产、包装、外包研发和市场推广服务等等。但是由于经营效果不理想，公司不得不于2007年被出售剥离。美源伯根、卡迪纳和麦肯森公司都学会了放弃那些业绩欠
佳的多元化项目。这对于正处于成长期的中国药品批发企业而言，是应该学习的重要一课。
四、当今的美国药品分销市场
如今的美国药品分销市场是一个高效运转的市场。由于前三大药品批发企业占据了美国药品分销市场绝大部分份额，因此让我们以三大批发企业的分销业务情况为重点研究对象。（见图表三）
图表三：2009年美国主要药品批发企业所占市场份额
美国批发企业所占市场份额(2009)
33.8%
（一） 美国药品分销模式特点
在介绍美国分销市场现状之前，让我们先简略了解一下美国药品分销模式。美国三大批发企业各自拥有独立的分销中心，实施一周七天的满负荷运转。分销中心通常在每晚八点至九点向上游企业发出订单，并在第二天中午左右收货。在运输方面有一点值得读者特别注意：三大家批发企业均依靠外部运输网络实施配送，他们没有属于自己的运输车辆。美国的快递行业服务质量可靠，业务非常活跃。快递公司集合众多运输公司的力量，为各种类型的客户实施配送。由于庞大的集成运输量，快递公司可以将单笔运输的费用控制在很低的水平。除此以外，分销业务中的其他各主要部分均由药品批发企业内部人员负责。
（二）三大批发企业主要经营数据
现在我们对比一下三大批发企业的主要经营数据，由此可以对三家的规模和分销业务能力有一个更直观的认识。
美源伯根位列财富五百强第二十四位，年营业额780亿美元；公司拥有39个分销中心，遍布美国、加拿大各地；员工超过一万人。
卡迪纳公司名列财富五百强第十九位，年营业额1020亿美元；拥有四十个分销中心，雇员超过三万人。卡迪纳公司基本上算是一个批发公司，但是也拥有生产企业。卡迪纳公司每日需要配送的终端数量超过六万个，生产的医药品每日超过两百万件。
麦肯森公司财富五百强名列第十五位，年营业额1121亿美元；拥有三十个分销中心，员工超过三万六千人。
麦肯森和卡迪纳公司都直接拥有二级分销中心。借助二级分销中心，批发企业可以消化来自厂家的更多药品，通过自身分销网络实施转配送。这样一来，批发企业便拥有了和厂家谈判的砝码，可以在运输费用方面争取更优惠的政策，同时也提高了批发企业内部的库存能力和服务水平。
（三）三强之外的美国药品批发市场
美国批发企业 排名第四位：H ．D 史密斯公司，营业额33亿美元，主营业务包括：报销服务、零售卫生保健日用品、库存管理系统、呼叫中心服务、肿瘤和疫苗专业药等。
排名第五位：史密斯药品公司，营业额22亿美元，主营业务：药店店内设计、OTC 标签、非专利药外包、商品广告销售等。
排名第六位：亨利森公司，营业额14亿美元，主营业务：集团厂区医药服务，包括牙科、医疗、国际和技术支持等四大板块。
排名第七位：联合批发药品公司，营业额10亿美元，主营业务：为零售药店及单体药店供货。
其余企业销售额均在10亿美元以下。
在非专利药分销领域，还有另外一种分销模式，就是电话推销模式。采用这一模式的企业大约有十家左右，其中最大的一家年销售额大约五亿美元，其余的都在一亿美元以下。
（四）美国药品批发企业的主要客户
图表四：今日美国药品批发行业终端客户销售份额占比
终端客户销售份额 %
上图（图表四）显示的是批发企业的客户情况。这里有两点需要强调：第一、美国绝大部分药品通过药店渠道销售，药店份额占美国市场总额的62%；第二、邮购业务、超市、批发大卖场渠道正在兴起。邮购板块主要由麦蒂克和卡尔马克这
样的所谓“药品折扣公司”组成，他们将处方药直接邮购到患者家中。大卖场板块
主要由沃尔玛、TARGET 、SAFEWAY 、KROGER 等商超或连锁食品店组成。由此我们可以看出，美国零售市场是民众获取处方药的最主要渠道。
（五）美国的专业药品分销业务
专业药品板块是美国药品批发市场的又一重要部分。所谓专业药品是指需要特殊储运条件和特殊使用方法的生物药品。这类产品的主要治疗范围包括：肿瘤、风湿性关节炎、各种炎症、血液疾病和多发性硬化症等等。通常的误解是认为专业分销的主要类别是抗艾滋病类药物。实际上，抗艾滋病类药物占比不到专业分销总量的10%。
专业分销的主要目标客户是内科医生。内科医生通常会在诊室内把生物药品直接开给患者，再由患者所在的医疗保险公司报销，报销内容包括药品本身的价格和内科医生的药事服务费两项。在专业分销领域，批发企业可以提供的服务内容远远大于传统分销领域。
下图（图表五）反映了专业药品分销渠道的主要情况。专业药品既包括口服药品也包括注射用药品；市场规模大约700亿美元。专业药品的主要目标客户有四类：医院、家庭护理服务、内科诊室和专业药房。医院和专业药房这两类客户主要由传统分销渠道覆盖，原因可能是由于这两类客户对专业药品的采购量大且所要求的相关配套服务水平较高。专业分销渠道则主要为另两类客户，即内科诊室和家庭护理市场服务。这两类客户通常订单量小，配送点多，因而对分销企业的温度控制能力、数量收集能力要求较高，同时对交易合规性和报销程序等方面也有特殊要求，因此需要由专业分销渠道提供服务。
图表五：美国专业药品分销渠道及主要客户
通过专业分销渠道配送的药品通常价格昂贵。一种剂型药品的单价往往就高达数千美元，平均每笔订单的价值就更是高的吓人。专业药品市场的特殊性在于，它对药品分销企业的物流和服务能力有很高的要求，但同时它的利润也非常之高，高到可以与传统药品分销市场的总利润相匹敌。
美国专业药品分销企业的平均年销售规模是36亿美元。美国前三大批发企业都有自己的专业药品分销中心，与传统分销中心迥然不同。专业药品分销中心具备从仓储到运输各个环节的全程冷链控制能力；这些分销中心还有能力承担细胞毒素类药品的配送任务，这类药品需要特殊的包装、储存和运输方法。
与传统分销渠道不同，专业药品生产企业对配送企业十分挑剔。因为唯有如此，他们才能保证药品安全及时的送达患者或医生手中。相关法规也对专业药品的配送有严格要求，规定配送全过程必须进行数据追踪上报，包括配送目的地、具体数量等等数据。在这种情况下，厂商关系趋于透明，有关库存和产品流向的数据可以在生产企业和批发企业之间自由分享。
五、美国药品分销企业的服务特点与趋势
（一）三大批发企业的服务特点
如前所述，美国市场前三大批发企业的主营业务是传统药品分销。但是，当下的这前三大企业已经远远不是传统意义上的药品批发商。更确切的说，他们是综合性医药服务供应商。
美国药品批发企业认为供应链的上游、下游企业都是自己的客户。上游，药品生产企业既是批发企业的合作伙伴又是其服务的对象；下游，在将医药产品送达终端的同时，批发企业同时承担对终端客户、患者以及医疗保险机构的各种服务职能。
对于美国三大药品批发企业中的任何一家，我们都可以另行专著，详细描述其企业的服务特色。这些集团化大公司提供范围极广的各类服务，由于篇幅所限，让我们简要看一下这三家企业的主要服务特点。
1、 美源伯根公司。
美源伯根公司的业务既涉及传统分销业务又涵盖专业分销领域。她是传统分销行业的第三大企业，同时是专业分销领域的第一大企业。专业分销业务由美源伯根集团的专业药品服务集团负责；专业药品服务集团下辖若干分子公司，具体负责专业药品生产企业和专业药品分销等各个板块的专业服务。
为专业药品生产企业提供从出厂到批发环节之间的各类服务。美源伯根同时拥有自己的专业药房，提供专业药品的终端销售服务。
在专业药品分销板块，美源伯根为生产企业提供抗肿瘤类、血液制品、疫苗等品类的专业分销服务，以及针对医生的专业药品管理服务。美源伯根的专业药品包装公司为生产企业提供运输和仓储所需的专业包装服务。除了专注于为客户提供增
值服务以外，美源伯根也在不断扩大其在专业药品市场的地位，持续并购专业药品生产企业和患者用药服务等业务。今天，美源伯根专业药品服务集团提供包括报销咨询、第三方物流、专业包装等各种专业药品领域的服务项目。
2、 卡迪纳公司。
卡迪纳公司是传统分销领域的第二大企业，并在加盟连锁药店和药店终端服务领域居于行业领先地位。卡迪纳公司旗下的美信连锁药店是美国最大的加盟连锁药店。在药店领域，卡迪纳公司为合同单位提供定向服务并为零售单体药店提供药品供应。
从八十年代起，卡迪纳公司便开始了专业药品和血液制品分销服务，主要服务内容包括为厂家提供专业物流服务，以及从订单到付款的流程管理、账款管理、质量保障和合规性保障等服务。卡迪纳公司专业药品服务同时也包括昂贵药品的委托运输服务。 不久前，卡迪纳公司斥资五亿美元收购了一家专业药品服务IT 公司。在此基础上，卡迪纳与医院和保险公司等客户签署了专业药物治疗协议，以期在保证专业药品疗效的同时尽量降低成本，同时为协议客户提供相关培训。
在剥离了药店科技和医疗器械板块后，卡迪纳公司保留了医疗用品分销和生产业务。医疗用品分销业务板块主要服务于医院和诊所。在医疗用品生产方面，卡迪纳公司主要生产消毒手套、传统手术用消毒器具、消毒手术包、一次性手术服、吸取和伤口清洁产品等。 3、麦卡森公司
麦卡森公司是传统分销领域最大的企业，同时是专业分销领域的第二大企业。2007，通过并购当时专业分销领域的第二大公司OTN ，麦卡森迅速提高了在专业药品领域的地位。
麦卡森公司的服务对象主要由四部分构成：药店、医院、生产企业和医药保险机构等医药服务的购买方。这些服务既是麦卡森公司分销业务中的增值服务部分，也是相对独立核算自负盈亏的服务项目，按照实际项目价值单独定价。这些服务项目得以实现的前提是公司强大的数据、信息技术和药店自动化服务能力。在医药信息系统服务方面，麦卡森公司也居于领跑地位。美国医药消费的主要购买方是政府和保险公司，他们同时是医药信息服务的最大需求者之一，因此也是麦卡森公司信息技术服务的重点目标客户。
美国前三大药品批发企业的多元化服务战略主要有以下几个特点。首先其目的是为了企业长远发展考虑，因为就三家企业目前的市场份额而言，短期内保持行业平均增长水平已经不是难事。其次，三家企业的多元化发展战略都牢牢围绕企业的核心业务即核心竞争力展开。比较而言，美源伯根的专业药品、卡迪纳的医疗用品和麦卡森的信息技术服务分别是各自公司的强势服务项目，但是这些服务都是围绕各自公司的核心分销业务展开的，是对分销业务的补充和扩展。
总之，美国药品批发企业十分关注市场发展趋势，注意拓展新的服务领域。在他们看来，唯有如此才可在未来赢取更大的市场份额，满足供应链上游和下游客户
的长期需求。就绝大多数情况而言，批发企业创新服务项目的利润远远高于其核心批发业务。
从下图（图表六）中可以看出，批发企业已经找到了成长的有效途径，在竞争激烈、盈利空间有限的市场环境中依然能够取得成功。尤其需要关注的是这些数字之间的对比，三家公司的纯利润区间在0.81%和1.07%之间。他们的资产占比是销售总额的21-25%，大部分资产为库存产品。数据反映出的是一种大规模的集团化运营模式，在这种模式下管理体系必须十分高效，管理者必须能够驾驭大规模的物流网络。
图表六：美国三大药品批发企业主要经济指标对比
（二）打造更加紧密的厂商伙伴关系
管理好如此庞大规模的药品和如此复杂的物流网络必须依靠厂商的密切合作。美国药品生产企业和批发企业的关系自2005年开始进入转型期。在此以前，美国大型批发企业的盈利模式是：最大限度的增加库存，再依据药品价格上涨机制的有利规定赢取差价。这种盈利模式在2005年突然停顿下来。这一年，负责监管股票市场的美国证券交易委员会做出决议，认为美国药品生产企业产能过剩，造成市场中库存积压。证券交易委员会援引数据显示，专利药品的库存周转天数已经高达60天，而一些企业的非专利药品库存周转时间甚至更长。委员会由此做出决定，批发环节中任何库存超过30天的产品均被视为代售商品。被定义为“代售商品”意味着药品生产企业再也不能像从前那样，从出厂那一刻便将这部分产品计入销售额，而只能等到产品离开批发企业库存货架后再行计算。
这一决定导致厂商关系的突然中断，并由此开始了转型期，传统的厂商贸易关系为付费服务关系所取代。新的付费服务关系使厂商之间的合作变得透明，服务合同的约束也使双方行为更加有章可循。生产企业和批发企业之间由此可以进行市场需求和库存水平等方面的信息共享，这样一来批发企业的库存水平得以有效控制，经营费用也得以降低。厂商关系的转型是如此迅速，以至于无论是生产企业还是批发企业一下子都感到难于适应。但是最后，行业的利润率达到了与此前几乎一致的
水平，而同时批发企业的库存成本大为减少，成本收益因而提高。新的合作关系由此证明实现了高效和共赢。
与上世纪八十年代相比，美国的药品批发企业为生产企业提供远为丰富的服务项目。其中的一些服务为批发企业带来了额外的利润：比如按医嘱服药服务，旨在帮助患者遵医嘱按时服药；以及新产品上市支持服务，旨在在新药上市的第一时间及时配送到对应的药店终端。其它一些服务，比如处理退货和召回商品的反向物流服务、数据服务等都属于厂家要求的必备服务。由于激烈的市场竞争，这些服务是无法收取费用的，属于必须提供的免费附加服务。 （三）专业药品分销发展趋势良好
传统的药品分销业务变得日益复杂，越来越要求更多配套服务项目。但是与之相比，专业药品分销业务所要求的内容更多更广。如前所述，专业药品分销服务是厂家和终端用户所需要的，他们希望分销企业有能力承担这些服务项目。（见图表七）
不仅如此，对于批发企业而言，专业药品分销服务是重要的盈利项目。批发企业提供的专业药品分销服务项目中有相当一部分是由生产企业直接买单的。由美国药品批发协会下属机构健康供应链研究中心进行的一项调查显示，美国专业药品分销商确认下列项目属于由厂家直接付费项目：
– 业务合规性咨询服务（通常由批发企业的呼叫中心提供服务） – 为患者提供有关高价药品的报销手续咨询服务 – 在线订单同期广告 – 订单商品配发广告 – 终端交流宴会 – 群发邮件通知
六、美国经验的总结与借鉴
美国医药市场发展的最终结果是，供应链各个环节都能够专注于自己最擅长的领域。药品生产企业得以专注于药品研发和推进销量的增长。药品批发企业得以专注于产品配送，确保品质药品安全、及时地送达患者手中。医药卫生终端得以不再费心于药品库存管理和药品的配送问题，从而更加专注于患者的健康。
从美国药品批发体系中可以吸取许多经验，这些经验无论是成功的还是失败的，都值得我们学习，因而显得弥足珍贵。美国药品批发行业取得的成绩之一就是在获得规模发展的同时依然保持了高效的业务管理能力，他们能够高效处理海量的商品并提供种类繁多的服务，尽管利润率普遍较低却依然能够获得可观的回报。在药品批发行业，相似的成功案例同样出现在欧洲、拉美和日本等地。在中国，药品批发企业已经开始自动化改造和技术升级的进程，努力在未来实现高效的规模化运营。
在过去五年间，美国药品批发行业纠正了一个长久以来存在的错误观念，那就是终于认识到药品生产企业同样是需要服务的客户，而不仅仅是简单意义上的贸易伙伴。一旦纠正了这个错误观念，美国药品批发企业迅速找到了拓展服务的突破口，一个个应对生产企业迫切需求的服务项目应运而生。
还有一点需要指出的是：在批发企业提升综合能力、开发增值服务项目的过程中机遇与风险同在。多数批发企业在获得服务成功的同时也都有过失败的尝试。比如，美源伯根向专业分销领域的拓展便是成功的案例，由此打造了企业的发展支柱；而卡迪纳公司的生产企业科技服务公司则是失败的案例。
说明：本文有关资料的搜集得到美国药品批发企业的行业组织--美国医药分销管理协会的大力支持。由于篇幅所限同时也由于美国市场体系的庞杂，本文无法通过翔实的案例对美国药品批发市场进行进一步深入分析。为便于感兴趣的读者了解更多关于美国药品批发市场的情况，在此推荐三本出版物，您可以在美国医药分销管理协会的网站www.healthcaredistribution.org 获得：一、美国药品分销企业在医药产业的角色与定位；二、2011-2012年美国药品批发行业分析与展望；三、2011年专业药品分销数据分析。
（本文根据国际药品批发商协会主席马克 帕里什演讲资料整理）
附录一：国际药品批发商协会简介
药品批发企业承担着全球80%的药品分销业务，上接药品研发和生产企业，下连终端药店和广大患者，是世界药品供应链的关键一环。世界药品批发商协会会员代表了全球药品批发行业的中坚力量。在当今世界医药分销领域，时刻把握世界市场脉搏至关重要。世界批发商协会是药品批发企业的理想伙伴和同盟者，协助会员单位及各有关方面，提高药品批发经营服务质量，保障世界药品供应渠道的稳定、安全、有效。
国际药品批发商协会战略目标
2011年是世界药品批发商协会创新与转型的一年。为更好的服务于医药产业链的各个方面，协会董事局制定了如下战略目标：
向社会各界宣传全线批发企业的行业形象及价值主张。 通过专题对话等方式，加强与社会有关方面的关系。 参与有关活动，提高药品可及性，改善大众健康。 继续发挥国际性行业联系平台和行业信息平台的作用。
国际药品批发商协会主要服务内容
《焦点关注》半月刊。世界批发商协会的任务是协助会员企业随时掌握世界医药行业的各种变化和趋势，及时捕捉商机，获得发展。协会通过半月刊《焦点关注》将信息及时送达会员手中，主要栏目包括：药品生产分销、行业法规及趋势、药店新闻、电子商务等等。
年度CEO 圆桌论坛。协会每年举办年度CEO 圆桌论坛，20-30位世界范围内的行业顶级领袖会晤交流，共同研讨药品分销渠道面临的机遇与挑战。每年的CEO 圆桌论坛，协会都会聘请全球最大的医药数据分析公司IMS 就全球医药市场发展趋势及展望进行深度分析，力求将论坛打造成为业界领袖交流合作的理想平台。
参与世卫组织反假药工作。假药问题已经成为威胁公共健康的世界性问题。造成这种局面的原因一方面是造假手段日益复杂，另一方面是跨境贸易活动的不断增加。应对这一问题，世界卫生组织发起成立了国际反假药专项工作组。专项组的核心任务是搭建国际沟通平台，协调抑制全球范围内的制假、售假行为。世界药品批发商协会做为世界药品批发环节的代表，积极参与了专项工作组的有关工作。
两年一度会员大会。世界药品批发商协会两年一度的会员大会，为会员企业提供药品分销市场现状与趋势深度分析。世界著名业界领袖济济一堂，共同探讨全球化进程对行业的影响、新兴分销模式、供应链问题、新兴药品市场等关键问题。世界药品批发商协会会员大会已经成为业界人士及时把握市场变化、获取行业信息、加强沟通合作的重要平台。2014年会员大会将在北京召开。
图片：2010年世界药品批发商协会会员大会，韩国首尔
2012年活动安排：
2012年CEO 圆桌论坛 仅限世界批发商协会会员 2012年4月16-17日
美国纽约Waldorf Astoria酒店
2012年世界药品批发商协会会员大会 2012年10月21-23日
墨西哥坎迪斯J.W.Marriott 温泉度假村
会员概况
世界药品批发商协会目前拥有来自世界26个国家的批发企业会员，覆盖全球医药市场40%的份额。协会会员主要分为五种类型：
1、协会组织：全国性行业组织（如无行业组织，由当地市场份额超过50%的药品分销企业代为担任）
2、批发、分销企业：各国行业协会下属的成员企业。
3、生产企业：基本药物、专业药物以及由批发企业代理的其他产品生产企业。
4、国际组织：拥有药品批发企业会员或全国性医药商业行业组织会员的国际组织。 5、服务机构：为药品批发企业内部营运提供服务和产品的供应单位。
6、世界药品批发商协会会员主要由医药批发企业及相关企业构成，其核心部分为全线药品批发企业。全线药品批发企业的业务范围包括：药品的采购、销售、仓储、运输和订单处理等等。全线药品批发企业负责业务区域内需求方的全部药品供应，在最短的时间内满足客户的各种药品需求。
协会董事会
世界批发商协会由协会董事会确定发展方针和战略方向。董事会代表全体会员处理各项事务。 2010-2012届董事会名单如下： 亚洲和大洋洲
Yoshiki Bessho 日本Suzuken 有限公司
Takuro Hasegawa 日本Medipal 股份有限公司 陈济生 中国北京医药股份有限公司 魏玉林 中国国药控股股份有限公司 Eric Von Zwisler 卡迪纳公司亚洲区
欧洲、中东和非洲
Ornella Barra 英国联合博姿
Liam FifzGerald 爱尔兰联合药品公司 Wolfgang Mahr 德国Celesio AG
拉丁美洲
Sammy Birmarcker 巴西Profama Distribuidora de Produtos Farmaceuticos S/A Maria Luisa Macchiavello 秘鲁Drogueria del Sud S.A. Juan Mulder 秘鲁Quimica Suiza SA
Manuel Saba Ades 墨西哥Grupo Casa Saba. S.A. de C.V.
美国加拿大
George S. Barrett 美国卡迪纳公司 Paul C. Julian 美国美源伯根公司 Steve Collis 美国麦肯森公司
协会主要批发企业会员：
亚洲、大洋洲
中国北京医药股份有限公司
中国重庆医药（集团）股份有限公司 日本Medipal 股份有限公司 日本Nakakita 公司
中国上海医药（集团）股份有限公司 中国国药控股股份有限公司 日本Suzuken 有限公司 日本东邦药品公司
澳大利亚Symbion 医药公司
永裕医药集团亚太公司
拉丁美洲
秘鲁Drogueria del Sud S.A. 委内瑞拉Drogueria NENA C.A.
墨西哥Farmacos Nacionales SA de CV 墨西哥Grupo Casa Saba. S.A. de C.V.
巴西Profama Distribuidora de Produtos Farmaceuticos S/A 秘鲁Quimica Suiza SA
巴西SantaCruz Distribuidora 智利Socofar S.A.
欧洲、中东及非洲
罗马尼亚A&D Pharma Holdings N.V. 英国联合博姿 德国Celesio AG 法国Eurapharma
瑞士Galenica 有限公司 土耳其赫德夫联合公司 荷兰Mediq NV
挪威Norsk Medisinaldepot A/S
瑞士Parazelsus 公司
沙特Tadaw 医疗保健公司 爱尔兰联合药品公司 南非联合药品分销公司
美国和加拿大
美国美源伯根公司 卡迪纳公司 麦肯森公司
索取会员申请资料请登录, 或发邮件至：, 或电话703-331-3714
附录二：马克 帕里什简介
现任职务：国际医药批发商协会主席；美国最大的家庭专业护理诊断仪器生产企业美国三叉戟公司（TridentUSA ）总裁兼首席执行官；兼任几家公司董事，包括担任全球最大的皮肤类普药生产企业Mylan 制药的董事及公司监察委员会主席；风险投资公司Frazier 健康的成长型股票投资顾问。
曾任职务：马克先生在医药行业工作30余年，先后供职于多家药品生产和销售企业，1993年进入卡迪纳公司，2005-2006年任卡迪纳健康产品供应链公司下属药品供应链首席执行官，2006-2007年任美国卡迪纳健康集团健康产品供应链公司首席执行官（该公司占集团业务量的90%）。在卡迪纳公司期间，马克先生曾负责整个集团的医药分销服务，包括药品分销业务、供应商服务和药店快速诊断设备分销服务等。与此同时，还肩负着卡迪纳集团医疗服务板块的运营管理，包括医院医药品分销业务、实验室用品分销业务、卫生清洁器具生产业务和外科诊所医药品分销业务等。
卡迪纳集团简介：卡迪纳集团1971年成立，2010年列全球500强第17位，年营业额870亿美元，主营业务为健康产品供应链服务，每日为4万家终端网点提供医药品供应。公司兼营医疗用品生产、零售药店等领域。