来源/《创业36条军规》
作者/孙陶然
要打造高效团队，首先要有良好的团队基因。拉卡拉有一个规矩：月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面试，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“感觉”一致、“味道”相同。我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者做个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式，从中体会大家文化是否可能共同。神奇的是，凡是我面试感觉不对的人，最终在工作中都会出现这样那样的问题。每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。
20多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头——IBM、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个人，都是为这种模式而选择的。扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。
你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的，所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队，新人做新事。
有了优良的团队基因，如何才能使团队更加高效呢。建立高效团队的要点是：
（1）一个对的领军人物。
（2）清晰的组织结构。
（3）共同的文化，包括核心价值观、方法论以及战术原则。
简而言之，团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些“聪明人”，他们自认为自己很高明，不愿意与别人配合，在工作中往往按照自己的想法而不是整体的规划来执行，这种“聪明人”是团队中最危险的人。他们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但他们只能敲边鼓不能挑大梁，而他们的危害往往是拖累整体。
团队成员需要协同作战，要建立共同的文化，包括共同的愿景、使命、价值观，以及共同的方法论、条令。在拉卡拉，我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的理念，例如：我们要求团队成员之间要互相补台，要主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领导是正确的，这种思想是非常危险的，因为领导是不是正确怎么可以由你来判断？你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导，你怎么就认为你的判断比领导更正确？所以，有句话是有道理的：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落后了，实际上，80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而是要领会和贯彻领导意图，尤其是对于创业公司而言，很多时候更需要依靠领军人物的个人能力来决策，团队领会领导意图的能力和执行力更为关键。
那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自己上级的高度去思考，不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。这样才能做出正确的决策，但是执行时必须管一层看两层，只有关注你下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。我们强调团队成员必须对结果负责，必须清楚是你而不是你的上级要解决问题，是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的，企业之中其实也一样，只有这样，企业才是有战斗力的企业。我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识，在拉卡拉我们的说法是：“没有结果就是没做，不管任何原因。”经常让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除，为了确保执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。
俞敏洪、柳传志等作序推荐！雷军、周鸿祎等联袂力荐！简明国民创业实战教程。契合中国创业创新环境，满足读者需求的本土创业作品。
中信出版集团2015年11版
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来源/《创业36条军规》
作者/孙陶然
要打造高效团队，首先要有良好的团队基因。拉卡拉有一个规矩：月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面试，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“感觉”一致、“味道”相同。我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者做个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式，从中体会大家文化是否可能共同。神奇的是，凡是我面试感觉不对的人，最终在工作中都会出现这样那样的问题。每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。
20多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头——IBM、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个人，都是为这种模式而选择的。扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。
你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的，所以业务扩张时可能最好的办法是组建新的团队，新人做新事。
有了优良的团队基因，如何才能使团队更加高效呢。建立高效团队的要点是：
（1）一个对的领军人物。
（2）清晰的组织结构。
（3）共同的文化，包括核心价值观、方法论以及战术原则。
简而言之，团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些“聪明人”，他们自认为自己很高明，不愿意与别人配合，在工作中往往按照自己的想法而不是整体的规划来执行，这种“聪明人”是团队中最危险的人。他们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但他们只能敲边鼓不能挑大梁，而他们的危害往往是拖累整体。
团队成员需要协同作战，要建立共同的文化，包括共同的愿景、使命、价值观，以及共同的方法论、条令。在拉卡拉，我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的理念，例如：我们要求团队成员之间要互相补台，要主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领导是正确的，这种思想是非常危险的，因为领导是不是正确怎么可以由你来判断？你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导，你怎么就认为你的判断比领导更正确？所以，有句话是有道理的：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落后了，实际上，80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而是要领会和贯彻领导意图，尤其是对于创业公司而言，很多时候更需要依靠领军人物的个人能力来决策，团队领会领导意图的能力和执行力更为关键。
那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自己上级的高度去思考，不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。这样才能做出正确的决策，但是执行时必须管一层看两层，只有关注你下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。我们强调团队成员必须对结果负责，必须清楚是你而不是你的上级要解决问题，是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的，企业之中其实也一样，只有这样，企业才是有战斗力的企业。我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识，在拉卡拉我们的说法是：“没有结果就是没做，不管任何原因。”经常让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除，为了确保执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。
俞敏洪、柳传志等作序推荐！雷军、周鸿祎等联袂力荐！简明国民创业实战教程。契合中国创业创新环境，满足读者需求的本土创业作品。
中信出版集团2015年11版
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