刘晓 德睿医疗咨询（上海）有限公司咨询业务董事总经理 最近，一位院长很诚恳地问我：医院应该如何评估咨询公司及其提供的服务？如何确保买到的服务是能帮助到医院的？作为既做过买方也做过卖方的专业咨询人员，我看到很多医院管理者都有类似疑问，同时也观察到中国医院管理者少有购买专业服务的经验，而他们已有的产品、设备评估和采购经验又不适用于购买专业服务，以并不适用的经验评估所购买到的专业服务，管理者往往难以满意。我认为，中国医院管理者需要了解一些必要的理念，相信他们在了解这些理念后，在购买专业服务的时候能够做出更好的采购决策。 第一个理念是，医院评估和购买专业咨询服务是一个降低医院不确定要素的过程。医院管理者需要认识到不确定要素的来源，而服务方有责任帮助管理者降低不确定性。管理者面临的不确定要素主要有三个： 应该选哪个公司？这家服务机构与行业里其他机构的区别是什么？咨询服务方应首先为管理者回答这个问题。 投资值不值得？管理者需要说服医院管理团队：较高的咨询服务费是值得的。回答这个问题需要综合考虑下面第二和第三个理念。 医院通过购买服务希望解决的问题是什么？管理者想购买服务的原因是他们感受到了问题，但又常常不清楚问题根本所在。服务方有责任帮助管理者有条理地弄清楚问题所在。但要做到这点，挑战很大：有时管理者认定的问题并不是真正问题；有时管理者对问题仅有零碎的认识，需要服务方全面清晰地分析整理；更多的时候，管理者仅告知服务方有限的信息，把理清问题的责任完全交给服务方。不论哪种情况，没有弄明白咨询项目是为解决什么问题而购买的，就等于是进行没有目标的咨询，很难获得成功。 这也引出第二个理念，医院管理者评估服务方时应该着重考察服务方对医院所面临问题的理解程度。 服务方经常采用“外在”和“内在”两种方式销售服务。服务方采用“外在”方式时会强调方法学、优秀顾问和成功案例。特别是当服务方对医院管理者面临的真正问题并不理解时，会通过这三个指标强调他们解决问题的能力，但是管理者要意识到其局限性：方法学仅仅是服务特性的描述，而没有关注服务的产出，应该先想明白要解决的问题，再看解决方法；优秀顾问毫无疑问是专业服务公司最大的资产，但是管理者需要思考的是怎样把有经验的顾问能力转化成解决问题的助力，而不仅是简单的依靠信任就做出购买决定；成功案例看起来最有说服力，医院也很容易被成功案例所迷惑，而忽略了对服务方如何在案例中解决客户特定问题的考察。 因此，评估需要回到“内在”方式，评估过程是个双向了解和建立信任的过程。理想情况是由管理者告诉服务方“医院碰到一个问题，是这样的，怎么解决”。可是很不幸，医院习惯了评估产品的思维，把证明服务方能力的责任完全交给服务方，没有给服务方提供必要的信息、帮助他们抓住医院面临的管理问题的习惯，这最终会伤害医院。 为什么医院应该这样做？打个比方，评估和购买咨询服务就是购买“人”。买“人”和买“产品”有本质的区别。如果用错了方法，买错了“人”，也无法解决医院的问题。如果产品A各项技术参数只有产品B的9成好，而产品A比产品B便宜了2成，那么选择产品A的性价比高，是较优决策。而购买服务类似招聘高管（在考察面试中会告知应聘者医院的各种实际情况，并根据他对医院实际问题的解决方案对他作出科学评估），即使某应聘者要求的薪水低，只要他离理想人选差了一分，也只能解决问题的90%，往往不会受到聘用。 第三个理念是，医院管理者在评估过程中应该要求与真正的专业服务人员直接打交道。产品或设备销售人员可能不会影响医院评估和采购决策的科学性，但是在专业服务领域，销售人员仅仅是中间人，医院要与服务方计划未来交付项目的顾问直接进行沟通，才能够确保购买的专业服务是一致的。
刘晓 德睿医疗咨询（上海）有限公司咨询业务董事总经理 最近，一位院长很诚恳地问我：医院应该如何评估咨询公司及其提供的服务？如何确保买到的服务是能帮助到医院的？作为既做过买方也做过卖方的专业咨询人员，我看到很多医院管理者都有类似疑问，同时也观察到中国医院管理者少有购买专业服务的经验，而他们已有的产品、设备评估和采购经验又不适用于购买专业服务，以并不适用的经验评估所购买到的专业服务，管理者往往难以满意。我认为，中国医院管理者需要了解一些必要的理念，相信他们在了解这些理念后，在购买专业服务的时候能够做出更好的采购决策。 第一个理念是，医院评估和购买专业咨询服务是一个降低医院不确定要素的过程。医院管理者需要认识到不确定要素的来源，而服务方有责任帮助管理者降低不确定性。管理者面临的不确定要素主要有三个： 应该选哪个公司？这家服务机构与行业里其他机构的区别是什么？咨询服务方应首先为管理者回答这个问题。 投资值不值得？管理者需要说服医院管理团队：较高的咨询服务费是值得的。回答这个问题需要综合考虑下面第二和第三个理念。 医院通过购买服务希望解决的问题是什么？管理者想购买服务的原因是他们感受到了问题，但又常常不清楚问题根本所在。服务方有责任帮助管理者有条理地弄清楚问题所在。但要做到这点，挑战很大：有时管理者认定的问题并不是真正问题；有时管理者对问题仅有零碎的认识，需要服务方全面清晰地分析整理；更多的时候，管理者仅告知服务方有限的信息，把理清问题的责任完全交给服务方。不论哪种情况，没有弄明白咨询项目是为解决什么问题而购买的，就等于是进行没有目标的咨询，很难获得成功。 这也引出第二个理念，医院管理者评估服务方时应该着重考察服务方对医院所面临问题的理解程度。 服务方经常采用“外在”和“内在”两种方式销售服务。服务方采用“外在”方式时会强调方法学、优秀顾问和成功案例。特别是当服务方对医院管理者面临的真正问题并不理解时，会通过这三个指标强调他们解决问题的能力，但是管理者要意识到其局限性：方法学仅仅是服务特性的描述，而没有关注服务的产出，应该先想明白要解决的问题，再看解决方法；优秀顾问毫无疑问是专业服务公司最大的资产，但是管理者需要思考的是怎样把有经验的顾问能力转化成解决问题的助力，而不仅是简单的依靠信任就做出购买决定；成功案例看起来最有说服力，医院也很容易被成功案例所迷惑，而忽略了对服务方如何在案例中解决客户特定问题的考察。 因此，评估需要回到“内在”方式，评估过程是个双向了解和建立信任的过程。理想情况是由管理者告诉服务方“医院碰到一个问题，是这样的，怎么解决”。可是很不幸，医院习惯了评估产品的思维，把证明服务方能力的责任完全交给服务方，没有给服务方提供必要的信息、帮助他们抓住医院面临的管理问题的习惯，这最终会伤害医院。 为什么医院应该这样做？打个比方，评估和购买咨询服务就是购买“人”。买“人”和买“产品”有本质的区别。如果用错了方法，买错了“人”，也无法解决医院的问题。如果产品A各项技术参数只有产品B的9成好，而产品A比产品B便宜了2成，那么选择产品A的性价比高，是较优决策。而购买服务类似招聘高管（在考察面试中会告知应聘者医院的各种实际情况，并根据他对医院实际问题的解决方案对他作出科学评估），即使某应聘者要求的薪水低，只要他离理想人选差了一分，也只能解决问题的90%，往往不会受到聘用。 第三个理念是，医院管理者在评估过程中应该要求与真正的专业服务人员直接打交道。产品或设备销售人员可能不会影响医院评估和采购决策的科学性，但是在专业服务领域，销售人员仅仅是中间人，医院要与服务方计划未来交付项目的顾问直接进行沟通，才能够确保购买的专业服务是一致的。