美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系
岗位评估要素
岗位评估要素
职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模核对表
根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20
冯涛
20 16 17 17 18 18 19 19 20
根据 表 A—E 得到 的 组织 规模
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
对组织的影响（1）
程 度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席
冯涛
组织的首脑
（A-级岗位） -
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -
专家影响
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -
影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
岗位评估要素 1：对组织的影响（2）
对组织的影响(2)
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响
冯涛
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责
15 组织首脑及董事会主席
岗位评估要素 1：对组织的影响（3）
对组织的影响(3)
程 度 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 规模 影响力 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 5 10 26 56 66 76 86 96 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
(见附件: 5 10 28 62 73 84 95 5 10 30 68 80 92
组织规模表) 5 10 32 74 87 100 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 5 10 44 5 10 46 5 10 48 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468
104 110 116 122
101 108 115 122 129 136 143 116 124 132 140 148 156 164 131 140 149 158 167 176 185 146 156 166 176 186 196 206 161 172 183 194 205 216 227 176 188 200 212 224 236 248 203 217 231 245 259 273 287 230 246 262 278 294 310 326 257 275 293 311 329 347 365 284 304 324 344 364 384 404 312 334 356 378 400 422 444
104 113
106 116 126
106 117 128 139 116 128 140 152 133 147 161 175 150 166 182 198 167 185 203 221 184 204 224 244 202 224 246 268
105 119
102 118 134 113 131 149
104 124 144 164 114 136 158 180
岗位评估要素 2：管 理
管
1 2
理
3 4
程度
下属种类 下属人 数（直接、 间接）
下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（ A 或 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 B 级岗位）
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -
10 20 30 40 50 60 70 80 90
10 25 35 45 55 65 75 85 95
10 30 40 50 60 70 80 90 100
10 35 45 55 65 75 85 95 105
岗位评估要素 3：职责范围
职责范围
程度 1 2 3 4 5 6 7 8
冯涛
9 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作
10 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作
多样性
相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作
组织首脑，领 导销售、制造 领导一个职能 领导 2 个或多个职 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 中一个部门的 主要工作
1 2
5 10 20
10 20 30
20 30 40
30 40 50
40 50 60
50 60 70
60 70 80
70 80 90
80 90 100
90 100 110
3 4 5 6
30 40 50
40 50 60
50 60 70
60 70 80
70 80 90
80 90 100
90 100 110
100 110 120
110 120 130
120 130 140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度 1 2 3 4 5
业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 /或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 /或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
加分 5 10 15 25 40
岗位评估要素 4：沟通
沟
程度 1
冯涛
通
2 沟通能力 3
程度 1 2 3
沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部
普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部
重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部
极重要 70 80 90 外部
组织框架（内、外部性质） 程 度 沟通能力
普通 重要 极重要 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 : 对整个组织极重要的谈判和决定
1
2 沟通频率
偶尔 经常 持续
1
2
1 组织框架
2
: 一月几次 : 有规律但非每天 : 每天
内部
: 沟通主要在组织内进行
外部 : 客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
问题解决
环境
风险
环境条件
活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
岗位评估表
评估签名（签名）： 日期：
美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系
岗位评估要素
岗位评估要素
职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模核对表
根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 2 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 3 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 4 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 5 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 6 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 7 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 8 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 9 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 10 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 11 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 12 8 9 9 10 10 11 11 12 13 13 14 14 15 15 16 16 13 9 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 15 16 16 17 14 10 11 11 12 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 15 11 12 12 13 13 14 14 15 16 16 17 17 18 16 12 13 13 14 14 15 15 16 17 17 18 18 17 13 14 14 15 15 16 16 17 18 18 19 18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 19 19 15 16 16 17 17 18 18 19 20
冯涛
20 16 17 17 18 18 19 19 20
根据 表 A—E 得到 的 组织 规模
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
对组织的影响（1）
程 度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 -受其他组织部分影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董事会主席
冯涛
组织的首脑
（A-级岗位） -
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位 有影响
（C-级岗位） - 有限影响 - 一些影响 -重要影响 -主要影响 -
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下） - 极小的可以忽略的影响 - 小（边缘/边界）影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 -
专家影响
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
-有限影响 -一些影响 -重要影响 - 主要影响或担任组织副 首脑 -
影响力的定义 有限 主要是协调性质 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 重要 较显著，常具有一线或主导性质 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
岗位评估要素 1：对组织的影响（2）
对组织的影响(2)
程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响
冯涛
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组 织）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 对工作领域有限影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责
15 组织首脑及董事会主席
岗位评估要素 1：对组织的影响（3）
对组织的影响(3)
程 度 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 规模 影响力 5 10 12 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 48 5 10 14 20 24 28 32 36 40 44 49 54 59 64 70 5 10 16 26 31 36 41 46 51 56 63 70 77 84 92 5 10 18 32 38 44 50 56 62 68 77 86 95 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 5 10 26 56 66 76 86 96 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
(见附件: 5 10 28 62 73 84 95 5 10 30 68 80 92
组织规模表) 5 10 32 74 87 100 5 10 34 80 94 108 122 136 150 164 189 214 239 264 290 5 10 36 86 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 5 10 44 5 10 46 5 10 48 5 10 50 128 151 172 194 216 238 260 301 342 383 424 468
104 110 116 122
101 108 115 122 129 136 143 116 124 132 140 148 156 164 131 140 149 158 167 176 185 146 156 166 176 186 196 206 161 172 183 194 205 216 227 176 188 200 212 224 236 248 203 217 231 245 259 273 287 230 246 262 278 294 310 326 257 275 293 311 329 347 365 284 304 324 344 364 384 404 312 334 356 378 400 422 444
104 113
106 116 126
106 117 128 139 116 128 140 152 133 147 161 175 150 166 182 198 167 185 203 221 184 204 224 244 202 224 246 268
105 119
102 118 134 113 131 149
104 124 144 164 114 136 158 180
岗位评估要素 2：管 理
管
1 2
理
3 4
程度
下属种类 下属人 数（直接、 间接）
下属中既包括专业人员又 下属为担任同类或重复性 下属中包括专业人员但不 下属中既包括专业人员又包 包括高层管理人员（ A 或 工作的员工 包括管理人员 括低层或中层管理人员 B 级岗位）
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -
10 20 30 40 50 60 70 80 90
10 25 35 45 55 65 75 85 95
10 30 40 50 60 70 80 90 100
10 35 45 55 65 75 85 95 105
岗位评估要素 3：职责范围
职责范围
程度 1 2 3 4 5 6 7 8
冯涛
9 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作
10 组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作
多样性
相同或 重复工作 程度 独立性 职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的框架 步步受控 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性的指导 完成后受控 职责追随战略目标 战略性受控 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作
组织首脑，领 导销售、制造 领导一个职能 领导 2 个或多个职 或研发部等其 部门/业务单位 能部门/业务单位 中一个部门的 主要工作
1 2
5 10 20
10 20 30
20 30 40
30 40 50
40 50 60
50 60 70
60 70 80
70 80 90
80 90 100
90 100 110
3 4 5 6
30 40 50
40 50 60
50 60 70
60 70 80
70 80 90
80 90 100
90 100 110
100 110 120
110 120 130
120 130 140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度 1 2 3 4 5
业务知识 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及 /或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及 /或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
加分 5 10 15 25 40
岗位评估要素 4：沟通
沟
程度 1
冯涛
通
2 沟通能力 3
程度 1 2 3
沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部
普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部
重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部
极重要 70 80 90 外部
组织框架（内、外部性质） 程 度 沟通能力
普通 重要 极重要 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 : 对整个组织极重要的谈判和决定
1
2 沟通频率
偶尔 经常 持续
1
2
1 组织框架
2
: 一月几次 : 有规律但非每天 : 每天
内部
: 沟通主要在组织内进行
外部 : 客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
任职资格
问题解决
环境
风险
环境条件
活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况
政策风险和工伤的风险
岗位评估转换表
岗位评估表
岗位评估表
评估签名（签名）： 日期：