领导者在组织文化不同发展阶段中的作用 作者：孙玮
来源：《安徽理工大学学报·社会科学版》2013年第02期
摘要：组织文化的发展过程大致可以分为三个阶段，即初期建立阶段、中期发展阶段和后期成熟阶段，在组织文化发展的不同阶段，组织领导者起着至关重要的作用。在初期建立阶段，组织文化形成的力量主要来自于组织的领导者或创始人；在中期发展阶段，组织文化逐渐多样化，领导者需要鉴别仍然有效的文化，并对组织文化进行干预；在后期成熟阶段，组织文化逐渐僵化，此时的领导者应该重新审视组织文化，并承担起变革组织文化的重任。 关键词：组织文化；文化发展阶段；组织领导者
中图分类号：C931.3
文献标识码：A 文章编号：
16721101（2013）02003304
收稿日期：2013-01-12
作者简介：孙玮（1987-），山东青岛人，在读硕士，研究方向：公共部门人力资源管理。
组织文化是一个组织在长期发展过程中逐渐形成的，为其成员所认可、接受和共同遵守的一系列价值观念、指导思想、道德风尚、管理制度、行为规范等的总和。每一个组织都有属于自己的文化积淀，这种文化体现着组织的个性和特点。同时，同一个组织在不同的发展阶段，其文化也是不同的。组织文化是组织发展的内在动力，也是组织核心竞争力的源泉。关于组织文化的研究已经证明，组织文化的形成和发展会受到很多因素的影响，这其中，组织领导者是非常重要的一个因素。Schein 指出，领导者的唯一职能就是文化的创造和管理，组织领导者或创始人的个人假设，以及领导者和成员之间在感情上相互作用的方式都能决定组织文化的风格
[1]。在组织文化的建立、发展和变革过程中，组织领导者的作用是不容忽视的。
组织文化的发展与组织自身的发展是密不可分的，并且是相对应的。根据组织发展的阶段性特征，我们将组织文化的发展过程大致分为三个阶段，即初期建立阶段、中期发展阶段和后期成熟阶段，进而深入探讨组织领导者在组织文化发展的不同阶段中所发挥的作用。
一、组织文化初期建立阶段领导者的作用
组织文化建立时期，组织刚刚成立，规模比较小，主要由组织创始人和为数不多的成员组成。此时组织的主要任务是不断寻找“市场空白”，并且将生存作为首要目标。这一时期组织的
大多数事情都需要组织领导者亲自参与，组织的管理处于粗放和不规范的状态，组织管理中人治成份比较浓重。此时的领导者在组织文化的建立过程中扮演着缔造者、示范者和传播者和组织文化“制度化”的推动者的角色。
1.领导者是组织文化的缔造者
在组织文化建立时期，促成组织文化形成的主要力量来自于组织的创始人，并且反映了创始人的愿景和使命。组织创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化[2]。并且在不断的实践中，结合组织内外环境的变化，对组织文化进行构想、提炼升华和设计。由于此时的组织规模较小，创始人可以非常容易的向组织成员灌输他的愿景。尤其是组织创始人在其塑造的文化的指导下，带领组织成员获得成功时，这种文化会更加迅速地被组织成员接受，并在组织中贯彻和发展下去。
2.领导者是组织文化的示范者
组织文化要发挥功效，就必须被组织成员所接受，并且内化为组织成员自己的观念和行为，在这个内化过程中，领导者的示范效应发挥着重要的作用。所谓领导，就是带领和引导之意，这里存在一个前提，即领导者能够身体力行、树立榜样。组织中不存在脱离文化的管理思想，领导者在组织中的各项职能都会受到组织文化的影响。与此同时，领导者在组织中所处的特殊地位又决定了他的言谈举止能够对组织及其成员发挥重要的示范效应。因此，组织文化通过领导者在制定目标、计划、组织和控制过程中所树立的榜样和形成的示范效应，展示给组织成员，进而被组织成员认同、接受和内化吸收。
3.领导者是组织文化的传播者
组织文化是从组织创始人的愿景和使命发展而来的，在这个过程中，组织创始人首先需要对自己的愿景和使命进行阐释，使组织成员相信他的假设与组织的目标是一致的，并且能够促进组织的生存和发展。当这些假设被证明有效时，就会被组织成员所接受，并转化为组织文化，进而保留下来。此外，领导者身上无时无刻不体现着组织文化，他的言行举止、处事方式等都在向组织成员传达着某种组织文化。而组织成员在与领导者的日常接触过程中，会逐渐地受到这些文化的影响。
4.领导者是组织文化“制度化”的促进者
组织文化是组织内部一种虚化的元素，这种虚化的元素要发挥功效，除了被组织成员接受之外，还必须落地生根，也就是实现“制度化”。领导者是组织文化“制度化”的推动者，他首先对组织文化进行条目化解释，使其转化为组织的规章制度和行为规范；然后带领组织成员共同遵守这些规章制度和行为规范，因为只有领导者率先践行，其他组织成员才会自觉遵守。因此，可以说，领导者是组织文化“制度化”的第一关键要素。
案例1：张瑞敏与海尔初创时期的企业文化
1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏深知产品质量对于一个企业的重要性，为了唤醒员工的质量意识，他带头砸毁了所有质量不合格的冰箱。在接下来的一个月里，张瑞敏给全体员工召开了一次又一次的会议，讨论的主题只有一个，即“如何从我做起，提高产品质量”。这一系列措施使全体员工感受到了企业领导者对产品质量的重视，追求产品的高质量由此成为海尔的一项“硬制度”，并且在1988年，海尔率先获得国内冰箱行业国家质量金奖。此后，尽管海尔产品的种类不断增加，产量不断攀升，不变的是产品质量始终在高水平上保持稳定。张瑞敏与海尔初创时期企业文化的关系，充分体现了领导者对组织文化建立的重要意义。张瑞敏本身有着非常强烈的产品质量意识，他通过带头砸毁质量不合格的冰箱向员工作出示范，并通过召开会议的方式将这一文化“制度化”，进而在全体员工中传播，使员工认同、接受和遵守。
二、组织文化中期发展阶段领导者的作用
组织文化中期发展阶段，组织规模不断扩大，结构日趋完善，服务范围更加广泛，组织开始由专业管理人员进行管理。此时的组织文化有两个重要的特征：一方面，由于之前的实践已经证明领导者所建立的组织文化是正确的，能够促进组织发展的，因此这种组织文化已经被成员所认同和接受，在组织中逐渐稳定下来，并且通过制度维持着在组织中的地位并发挥作用。另一方面，随着组织规模的扩大，分支机构的增多，服务范围的更加广泛，原有的高度一致性的组织文化已经无法保证在组织所有分支机构、所有地区和所有服务对象中都普遍适应。各个分支机构、各个部门为了适应自己所处地区的环境和特定服务对象的特征，会在原有文化之下逐渐形成自己的文化，我们称为“亚文化”。组织初期建立起来的高度一致性的整体文化此时正面临着“亚文化”的冲击。此时的领导者应该是组织文化发挥作用的“催化剂”，是组织文化的鉴别者和干预者。
1.领导者是组织文化发挥作用的“催化剂”
如果说在组织建立初期，组织领导者的主要工作是建立组织文化的话，那么现在就应该是促进组织文化发挥功效的时候了。此时的组织文化通过影响组织的战略、结构、员工工作方式和人际关系等，成为组织发展的内在动力和组织核心竞争力的源泉。组织领导者主要通过以下种方法进一步增强组织文化，并促进组织文化发挥作用：（1）领导者重视、调节和控制组织文化；（2）领导者对重大事件和组织危机作出反应；（3）完善成员招雇、选择、培训、提升、退休和解雇等各项组织标准；（4）领导者对组织结构、组织体系的运作程序进行调整；
（5）对组织宗旨、纲领和章程的正式说明 [3]。
2.领导者是组织文化的鉴别者
随着组织的发展壮大和所提供的服务的日益多样化，组织成立初期建立的那一套被证明有效的文化，此时未必仍然是一种好的指导准则，因为组织的内外环境在不断的变化。在组织的发展过程中，它的文化需要不断的更新以适应内外环境变化的需要，这就需要组织领导者对组
织文化进行诊断和鉴别。仍然有效的文化成分需要巩固和强化，已经无效甚至阻碍组织发展的文化成分应该剔除和更新。
3.领导者是组织文化的干预者
在组织发展中期，组织的服务范围已经不再仅仅局限于某一个小的地区，而是扩大到不同的地区，组织的分支机构也随之延伸。为了适应当地环境和服务对象的特点，在各分支机构内部都会形成与自己业务特点相适应的“亚文化”。组织内部“亚文化”的产生和壮大，会削弱组织整体文化的一体性，增强组织文化的多样性。当然，在一定程度上，组织文化的多样性是与组织的发展相适应的，是应该被允许甚至应该被鼓励的。但是作为组织的领导者，必须能够对整个过程进行控制，以协调组织中各种“亚文化”之间的关系，减少和消除组织内部整体文化与“亚文化”的冲突，以及各种“亚文化”之间的冲突，维持组织文化的统一性。
案例2：马云与阿里巴巴企业文化发展
如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。在马云带领下并经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，就是这种“软实力”。马云非常重视阿里巴巴企业文化的建设和发展，2000年公司推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，随后又将其精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”，即客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业[4]。在阿里巴巴公司内部，每一名员工都非常认同和支持企业的文化，并且在日常工作中深受企业文化的影响。当然，任何企业的发展都不是一帆风顺的，马云曾经意识到，随着互联网技术的发展和经济形势的变化，简单的利用互联网解决信息不对称已经不能满足小企业对电子商务发展的需求，基于此，马云在“宁愿有一个不完美的变革，也不愿意看到一个没有希望的未来”理念的指导下，对阿里巴巴的业务、工作流程和企业文化进行了升级和完善。通过马云在阿里巴巴企业文化发展和完善中扮演的角色和采取的措施可以看出，领导者是组织文化发挥作用、并进一步发展和完善的关键。
三、组织文化后期成熟阶段领导者的作用
在组织文化后期成熟阶段，组织规模已经达到最大程度甚至显得有些臃肿，“市场”已经饱和，组织提供的服务也很难再更新，组织面临巨大的市场压力和竞争压力。此时的组织要想维持其竞争力并继续发展，就必须进行变革和创新，而已经僵化的、保守的组织文化在这场变革中首当其冲。
我们假定组织发展后期的文化处于一种保守的、僵化的状态，事实也确实如此。经过长期的发展和激烈的竞争，能够走到这一步的组织，其组织文化已经证明了它的正确性。此时的组织文化深深地影响着组织的每一个成员的每一个方面，大家都愿意坚持这种文化并加以固守，因为经过历史检验的组织文化已经成为组织成员骄傲和自尊的根源。哪怕组织或领导者对组织文化作出很小的变革，也会面临较大的阻力，组织文化逐渐变得保守和僵化。在组织文化变革最困难、最关键的时刻，组织领导者的作用是至关重要的。
1.领导者是组织文化变革的推动者
推动组织文化变革是组织领导者一项非常重要的职责，组织文化的变革离不开组织领导者的参与，因为领导者的地位决定了他是组织中唯一一个能够对组织文化变革进程进行整体把握的人。领导者是一个组织的灵魂人物，只有领导者支持组织文化变革，并且起到带头作用，组织中的其他成员才会参与。在组织文化变革过程中，组织领导者通过率先示范、与组织员工进行沟通和提供激励等手段可以提高组织成员对组织文化变革的支持度。组织领导者的素质、能力、个人魅力和在组织中的影响力，在一定程度上也能够推动组织文化的变革。
2.领导者是组织文化变革的焦虑消除者
组织成员反对变革组织文化的一个重要原因是他们并不了解用来替代现有文化的新文化是否适合组织，是否能够像现有文化曾经做的那样也能给组织带来成功。组织文化变革效果的不确定性会使组织成员产生焦虑和担忧，这些焦虑和担忧如果不及时消除，就会进一步恶化并产生不良的后果。在这个时候，领导者可以发挥其在组织成员中的影响力，成为焦虑的消除者。一方面，组织领导者可以向组织成员说明现有文化的某些方面存在问题，并且阐释新组织文化的优点，使组织成员认识到变革现有组织文化的必要性；另一方面，组织领导者通过发扬奉献精神，主动承担义务，并且与组织成员共度难关，使组织成员相信领导者与自己的利益是一致的，整个组织从而可以齐心协力，共同推动组织文化的变革。
3.领导者是组织文化的重塑者
当组织文化的大部分或全部已经变得无效，并严重阻碍组织的发展时，小修小补式的改革已经意义不大，此时需要的是重塑组织文化。这种情形只有在极端情况下才会出现，但是当组织面临巨大的危机时，这种方法是非常有效的。在重塑组织文化时，领导者的作用在于他首先可以使组织成员认识到之前的文化已经功能失调，文化重塑是唯一的出路，从而坚定组织成员放弃原有文化的决心。之后，领导者要做的就是重复组织文化建立初期的那些工作，用一种新文化替代旧文化，并在随后的实践中对新文化与组织发展的关系进行调试，使两者相互适应。在重塑组织文化的过程中，领导者可以采取各种保障和激励措施，消除组织成员的焦虑，提高他们对领导者决策的支持度，从而减少领导者在组织文化重塑过程中的阻力。
案例3：乔布斯与苹果公司企业文化变革
1997年，苹果公司的发展面临巨大的困难，已经连续亏损5个季度，僵化的企业文化严重阻碍着公司的改革。在改革举步维艰之际，作为联合创始人之一的乔布斯重新执掌苹果大权，并进行了大刀阔斧的改革，一种新的企业文化在苹果公司内部逐渐形成。重回苹果后，乔布斯采用了高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销等方法对公司进行改革。具体措施包括：削减苹果产品线；裁员；远离低端产品市场；发扬苹果特色，开拓销售渠道；调整结盟力量；将苹果从单一的电脑硬件生产厂商转变为集音乐、电影和科技于一体数字化公司。经过这一系列的改革，苹果公司逐渐走出困境，股票价格持续飙升，产品
市场不断扩大，公司进入新的发展时期。在组织文化改革陷入困难的时候，组织领导人或者创始人的作用是非常重要的。乔布斯是苹果的缔造者，但是在苹果公司发展中期，由于经营理念与其他管理者产生分歧，乔布斯曾被迫离开公司。然而新的领导层经营不善，加之企业文化无法适应公司的进一步发展，并且变得僵化保守，苹果公司的发展和改革陷入困境。重返苹果后，乔布斯借助其创始人的身份和在公司中的地位及影响力，对公司及其文化进行了一系列改革，苹果公司上下重新获得精神支撑，通过共同努力，改革获得了成功。
组织领导者是组织的核心和灵魂，组织成员只有在领导者的带领下，才能凝聚力量，使组织不断发展壮大。领导者的价值和职能在于确定组织的目标，制定组织的制度和规范，为组织成员提供精神和物质支撑，从而使组织形成统一的力量。因此，领导者在组织文化建设、发展和变革中的作用是无可替代的，领导者是组织文化的核心所在。参考文献：
[1]埃德加·沙因. 企业文化与领导[M]. 北京： 中国友谊出版公司，1989：189.
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学（第七版）[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 2004：65.
[3]Edgar H.Schein. Organizational Culture and Leadership（Third Edition）[M]. San Francisco ： Jossey Bass，2004：246.
[4]刘洋，马云. 没有什么能挖走我的团队[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/
leadership/crz/20070623/[1**********].shtml.
领导者在组织文化不同发展阶段中的作用 作者：孙玮
来源：《安徽理工大学学报·社会科学版》2013年第02期
摘要：组织文化的发展过程大致可以分为三个阶段，即初期建立阶段、中期发展阶段和后期成熟阶段，在组织文化发展的不同阶段，组织领导者起着至关重要的作用。在初期建立阶段，组织文化形成的力量主要来自于组织的领导者或创始人；在中期发展阶段，组织文化逐渐多样化，领导者需要鉴别仍然有效的文化，并对组织文化进行干预；在后期成熟阶段，组织文化逐渐僵化，此时的领导者应该重新审视组织文化，并承担起变革组织文化的重任。 关键词：组织文化；文化发展阶段；组织领导者
中图分类号：C931.3
文献标识码：A 文章编号：
16721101（2013）02003304
收稿日期：2013-01-12
作者简介：孙玮（1987-），山东青岛人，在读硕士，研究方向：公共部门人力资源管理。
组织文化是一个组织在长期发展过程中逐渐形成的，为其成员所认可、接受和共同遵守的一系列价值观念、指导思想、道德风尚、管理制度、行为规范等的总和。每一个组织都有属于自己的文化积淀，这种文化体现着组织的个性和特点。同时，同一个组织在不同的发展阶段，其文化也是不同的。组织文化是组织发展的内在动力，也是组织核心竞争力的源泉。关于组织文化的研究已经证明，组织文化的形成和发展会受到很多因素的影响，这其中，组织领导者是非常重要的一个因素。Schein 指出，领导者的唯一职能就是文化的创造和管理，组织领导者或创始人的个人假设，以及领导者和成员之间在感情上相互作用的方式都能决定组织文化的风格
[1]。在组织文化的建立、发展和变革过程中，组织领导者的作用是不容忽视的。
组织文化的发展与组织自身的发展是密不可分的，并且是相对应的。根据组织发展的阶段性特征，我们将组织文化的发展过程大致分为三个阶段，即初期建立阶段、中期发展阶段和后期成熟阶段，进而深入探讨组织领导者在组织文化发展的不同阶段中所发挥的作用。
一、组织文化初期建立阶段领导者的作用
组织文化建立时期，组织刚刚成立，规模比较小，主要由组织创始人和为数不多的成员组成。此时组织的主要任务是不断寻找“市场空白”，并且将生存作为首要目标。这一时期组织的
大多数事情都需要组织领导者亲自参与，组织的管理处于粗放和不规范的状态，组织管理中人治成份比较浓重。此时的领导者在组织文化的建立过程中扮演着缔造者、示范者和传播者和组织文化“制度化”的推动者的角色。
1.领导者是组织文化的缔造者
在组织文化建立时期，促成组织文化形成的主要力量来自于组织的创始人，并且反映了创始人的愿景和使命。组织创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化[2]。并且在不断的实践中，结合组织内外环境的变化，对组织文化进行构想、提炼升华和设计。由于此时的组织规模较小，创始人可以非常容易的向组织成员灌输他的愿景。尤其是组织创始人在其塑造的文化的指导下，带领组织成员获得成功时，这种文化会更加迅速地被组织成员接受，并在组织中贯彻和发展下去。
2.领导者是组织文化的示范者
组织文化要发挥功效，就必须被组织成员所接受，并且内化为组织成员自己的观念和行为，在这个内化过程中，领导者的示范效应发挥着重要的作用。所谓领导，就是带领和引导之意，这里存在一个前提，即领导者能够身体力行、树立榜样。组织中不存在脱离文化的管理思想，领导者在组织中的各项职能都会受到组织文化的影响。与此同时，领导者在组织中所处的特殊地位又决定了他的言谈举止能够对组织及其成员发挥重要的示范效应。因此，组织文化通过领导者在制定目标、计划、组织和控制过程中所树立的榜样和形成的示范效应，展示给组织成员，进而被组织成员认同、接受和内化吸收。
3.领导者是组织文化的传播者
组织文化是从组织创始人的愿景和使命发展而来的，在这个过程中，组织创始人首先需要对自己的愿景和使命进行阐释，使组织成员相信他的假设与组织的目标是一致的，并且能够促进组织的生存和发展。当这些假设被证明有效时，就会被组织成员所接受，并转化为组织文化，进而保留下来。此外，领导者身上无时无刻不体现着组织文化，他的言行举止、处事方式等都在向组织成员传达着某种组织文化。而组织成员在与领导者的日常接触过程中，会逐渐地受到这些文化的影响。
4.领导者是组织文化“制度化”的促进者
组织文化是组织内部一种虚化的元素，这种虚化的元素要发挥功效，除了被组织成员接受之外，还必须落地生根，也就是实现“制度化”。领导者是组织文化“制度化”的推动者，他首先对组织文化进行条目化解释，使其转化为组织的规章制度和行为规范；然后带领组织成员共同遵守这些规章制度和行为规范，因为只有领导者率先践行，其他组织成员才会自觉遵守。因此，可以说，领导者是组织文化“制度化”的第一关键要素。
案例1：张瑞敏与海尔初创时期的企业文化
1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏深知产品质量对于一个企业的重要性，为了唤醒员工的质量意识，他带头砸毁了所有质量不合格的冰箱。在接下来的一个月里，张瑞敏给全体员工召开了一次又一次的会议，讨论的主题只有一个，即“如何从我做起，提高产品质量”。这一系列措施使全体员工感受到了企业领导者对产品质量的重视，追求产品的高质量由此成为海尔的一项“硬制度”，并且在1988年，海尔率先获得国内冰箱行业国家质量金奖。此后，尽管海尔产品的种类不断增加，产量不断攀升，不变的是产品质量始终在高水平上保持稳定。张瑞敏与海尔初创时期企业文化的关系，充分体现了领导者对组织文化建立的重要意义。张瑞敏本身有着非常强烈的产品质量意识，他通过带头砸毁质量不合格的冰箱向员工作出示范，并通过召开会议的方式将这一文化“制度化”，进而在全体员工中传播，使员工认同、接受和遵守。
二、组织文化中期发展阶段领导者的作用
组织文化中期发展阶段，组织规模不断扩大，结构日趋完善，服务范围更加广泛，组织开始由专业管理人员进行管理。此时的组织文化有两个重要的特征：一方面，由于之前的实践已经证明领导者所建立的组织文化是正确的，能够促进组织发展的，因此这种组织文化已经被成员所认同和接受，在组织中逐渐稳定下来，并且通过制度维持着在组织中的地位并发挥作用。另一方面，随着组织规模的扩大，分支机构的增多，服务范围的更加广泛，原有的高度一致性的组织文化已经无法保证在组织所有分支机构、所有地区和所有服务对象中都普遍适应。各个分支机构、各个部门为了适应自己所处地区的环境和特定服务对象的特征，会在原有文化之下逐渐形成自己的文化，我们称为“亚文化”。组织初期建立起来的高度一致性的整体文化此时正面临着“亚文化”的冲击。此时的领导者应该是组织文化发挥作用的“催化剂”，是组织文化的鉴别者和干预者。
1.领导者是组织文化发挥作用的“催化剂”
如果说在组织建立初期，组织领导者的主要工作是建立组织文化的话，那么现在就应该是促进组织文化发挥功效的时候了。此时的组织文化通过影响组织的战略、结构、员工工作方式和人际关系等，成为组织发展的内在动力和组织核心竞争力的源泉。组织领导者主要通过以下种方法进一步增强组织文化，并促进组织文化发挥作用：（1）领导者重视、调节和控制组织文化；（2）领导者对重大事件和组织危机作出反应；（3）完善成员招雇、选择、培训、提升、退休和解雇等各项组织标准；（4）领导者对组织结构、组织体系的运作程序进行调整；
（5）对组织宗旨、纲领和章程的正式说明 [3]。
2.领导者是组织文化的鉴别者
随着组织的发展壮大和所提供的服务的日益多样化，组织成立初期建立的那一套被证明有效的文化，此时未必仍然是一种好的指导准则，因为组织的内外环境在不断的变化。在组织的发展过程中，它的文化需要不断的更新以适应内外环境变化的需要，这就需要组织领导者对组
织文化进行诊断和鉴别。仍然有效的文化成分需要巩固和强化，已经无效甚至阻碍组织发展的文化成分应该剔除和更新。
3.领导者是组织文化的干预者
在组织发展中期，组织的服务范围已经不再仅仅局限于某一个小的地区，而是扩大到不同的地区，组织的分支机构也随之延伸。为了适应当地环境和服务对象的特点，在各分支机构内部都会形成与自己业务特点相适应的“亚文化”。组织内部“亚文化”的产生和壮大，会削弱组织整体文化的一体性，增强组织文化的多样性。当然，在一定程度上，组织文化的多样性是与组织的发展相适应的，是应该被允许甚至应该被鼓励的。但是作为组织的领导者，必须能够对整个过程进行控制，以协调组织中各种“亚文化”之间的关系，减少和消除组织内部整体文化与“亚文化”的冲突，以及各种“亚文化”之间的冲突，维持组织文化的统一性。
案例2：马云与阿里巴巴企业文化发展
如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。在马云带领下并经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，就是这种“软实力”。马云非常重视阿里巴巴企业文化的建设和发展，2000年公司推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，随后又将其精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”，即客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业[4]。在阿里巴巴公司内部，每一名员工都非常认同和支持企业的文化，并且在日常工作中深受企业文化的影响。当然，任何企业的发展都不是一帆风顺的，马云曾经意识到，随着互联网技术的发展和经济形势的变化，简单的利用互联网解决信息不对称已经不能满足小企业对电子商务发展的需求，基于此，马云在“宁愿有一个不完美的变革，也不愿意看到一个没有希望的未来”理念的指导下，对阿里巴巴的业务、工作流程和企业文化进行了升级和完善。通过马云在阿里巴巴企业文化发展和完善中扮演的角色和采取的措施可以看出，领导者是组织文化发挥作用、并进一步发展和完善的关键。
三、组织文化后期成熟阶段领导者的作用
在组织文化后期成熟阶段，组织规模已经达到最大程度甚至显得有些臃肿，“市场”已经饱和，组织提供的服务也很难再更新，组织面临巨大的市场压力和竞争压力。此时的组织要想维持其竞争力并继续发展，就必须进行变革和创新，而已经僵化的、保守的组织文化在这场变革中首当其冲。
我们假定组织发展后期的文化处于一种保守的、僵化的状态，事实也确实如此。经过长期的发展和激烈的竞争，能够走到这一步的组织，其组织文化已经证明了它的正确性。此时的组织文化深深地影响着组织的每一个成员的每一个方面，大家都愿意坚持这种文化并加以固守，因为经过历史检验的组织文化已经成为组织成员骄傲和自尊的根源。哪怕组织或领导者对组织文化作出很小的变革，也会面临较大的阻力，组织文化逐渐变得保守和僵化。在组织文化变革最困难、最关键的时刻，组织领导者的作用是至关重要的。
1.领导者是组织文化变革的推动者
推动组织文化变革是组织领导者一项非常重要的职责，组织文化的变革离不开组织领导者的参与，因为领导者的地位决定了他是组织中唯一一个能够对组织文化变革进程进行整体把握的人。领导者是一个组织的灵魂人物，只有领导者支持组织文化变革，并且起到带头作用，组织中的其他成员才会参与。在组织文化变革过程中，组织领导者通过率先示范、与组织员工进行沟通和提供激励等手段可以提高组织成员对组织文化变革的支持度。组织领导者的素质、能力、个人魅力和在组织中的影响力，在一定程度上也能够推动组织文化的变革。
2.领导者是组织文化变革的焦虑消除者
组织成员反对变革组织文化的一个重要原因是他们并不了解用来替代现有文化的新文化是否适合组织，是否能够像现有文化曾经做的那样也能给组织带来成功。组织文化变革效果的不确定性会使组织成员产生焦虑和担忧，这些焦虑和担忧如果不及时消除，就会进一步恶化并产生不良的后果。在这个时候，领导者可以发挥其在组织成员中的影响力，成为焦虑的消除者。一方面，组织领导者可以向组织成员说明现有文化的某些方面存在问题，并且阐释新组织文化的优点，使组织成员认识到变革现有组织文化的必要性；另一方面，组织领导者通过发扬奉献精神，主动承担义务，并且与组织成员共度难关，使组织成员相信领导者与自己的利益是一致的，整个组织从而可以齐心协力，共同推动组织文化的变革。
3.领导者是组织文化的重塑者
当组织文化的大部分或全部已经变得无效，并严重阻碍组织的发展时，小修小补式的改革已经意义不大，此时需要的是重塑组织文化。这种情形只有在极端情况下才会出现，但是当组织面临巨大的危机时，这种方法是非常有效的。在重塑组织文化时，领导者的作用在于他首先可以使组织成员认识到之前的文化已经功能失调，文化重塑是唯一的出路，从而坚定组织成员放弃原有文化的决心。之后，领导者要做的就是重复组织文化建立初期的那些工作，用一种新文化替代旧文化，并在随后的实践中对新文化与组织发展的关系进行调试，使两者相互适应。在重塑组织文化的过程中，领导者可以采取各种保障和激励措施，消除组织成员的焦虑，提高他们对领导者决策的支持度，从而减少领导者在组织文化重塑过程中的阻力。
案例3：乔布斯与苹果公司企业文化变革
1997年，苹果公司的发展面临巨大的困难，已经连续亏损5个季度，僵化的企业文化严重阻碍着公司的改革。在改革举步维艰之际，作为联合创始人之一的乔布斯重新执掌苹果大权，并进行了大刀阔斧的改革，一种新的企业文化在苹果公司内部逐渐形成。重回苹果后，乔布斯采用了高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销等方法对公司进行改革。具体措施包括：削减苹果产品线；裁员；远离低端产品市场；发扬苹果特色，开拓销售渠道；调整结盟力量；将苹果从单一的电脑硬件生产厂商转变为集音乐、电影和科技于一体数字化公司。经过这一系列的改革，苹果公司逐渐走出困境，股票价格持续飙升，产品
市场不断扩大，公司进入新的发展时期。在组织文化改革陷入困难的时候，组织领导人或者创始人的作用是非常重要的。乔布斯是苹果的缔造者，但是在苹果公司发展中期，由于经营理念与其他管理者产生分歧，乔布斯曾被迫离开公司。然而新的领导层经营不善，加之企业文化无法适应公司的进一步发展，并且变得僵化保守，苹果公司的发展和改革陷入困境。重返苹果后，乔布斯借助其创始人的身份和在公司中的地位及影响力，对公司及其文化进行了一系列改革，苹果公司上下重新获得精神支撑，通过共同努力，改革获得了成功。
组织领导者是组织的核心和灵魂，组织成员只有在领导者的带领下，才能凝聚力量，使组织不断发展壮大。领导者的价值和职能在于确定组织的目标，制定组织的制度和规范，为组织成员提供精神和物质支撑，从而使组织形成统一的力量。因此，领导者在组织文化建设、发展和变革中的作用是无可替代的，领导者是组织文化的核心所在。参考文献：
[1]埃德加·沙因. 企业文化与领导[M]. 北京： 中国友谊出版公司，1989：189.
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学（第七版）[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 2004：65.
[3]Edgar H.Schein. Organizational Culture and Leadership（Third Edition）[M]. San Francisco ： Jossey Bass，2004：246.
[4]刘洋，马云. 没有什么能挖走我的团队[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/
leadership/crz/20070623/[1**********].shtml.