管理 的 “ 绿灯 ＂ 红
◎ 栏 目主持 ／陈郁荣
开车和坐车 的人都知道， 高楼林立 的城 市， 红绿 灯是恼人 的疙瘪，为躲 过一个 红绿 灯， 司机铤 而走险， 乘客 嘀
咕连连。可是，一旦某路口的红绿灯 “ 光荣罢工”，情况并未如大家想象的顺畅，车辆横冲直闯，乱成一锅粥
约束才会有效率．这正如管理的高速公 路效应。 高速公路速度非常快，但决定速度的并非仅仅是过硬的路 面条件，更是一种封 闭式的管理 方式， 不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢等等。它是靠很 多
“ 不能 ”来 实现 高速 的。
管理就是规定，规定就是限制。在团队管理的今天，高度公路的效率无庸置疑 ，可对管理 中一连 串的 “ 红 绿灯”、一 系列的 “ 不能”，成员难免抱 怨。其实，在不方便 的背后是创造 了更方便的高效。
本期侃侃三人行栏目邀请 了泰康人寿吉安 中心支公司总经理王思源、太平人寿 阳泉中心支公司总经理郭小
雷、中国人保健康 东莞中心支公司总经理伍世强就此问题展开探 讨，本期担任嘉宾主持的是王思源总经理。
王思源：两位老总，请结合 团队的建设情 况，谈谈你们如何
理解 团队管理 中的 “ 方便 ”与 “ 不
方便 ” ？
“ 便 ”，我想 也会 对 团 队起 到激 方
励作 用。
“ 便” 。 方
王 思 源 ： 两 位 老 总 都 说 得 非 常 好 ， 站 在 保 险 的 角 度 ， 以 人 寿 保 险 公 司 为 例 ， 我 想说 几 个 关 于 “ 便” 与 “ 方便 ”的实例。 方 不 为 维 护 投 保 人 权 益 ， 监 管 部 门 现
伍世强：从人性管理 的角度
看 ， “ 便 ”与 “ 方 便 ” 是 两 方 不 种 人 格 在 制 度 下 的反 映 。 团 队 要 实 现 有 序 化 地 运 行 ， 必 须 要 依 循 相 关 的 管理 制度 ， 在 尊 重 管理 流
郭 小 雷 ：从 团 队管 理 方 面 来 讲， “ 方便”是 目的， “ 不方 便” 是 手段， 手段 是为 目的服 务的 。如
要 求对所有成 功销售 的保 单必须 １ ０ 回 访 投 保 人 。 规 定 实 施 ０％
后 ， 客 户 和 社 会 对 保 险 及 保 险 从 业 人 员 的 信 任 有 了很 大 提 高 。 但 在 实 施 过 程 中， 新 入 司 的 员 工 认
果在 同一事件 （ 如考核 ）上 执行 “ 双轨 ” ，给 个 别 人 造成 “ 方 便”，势必会伤害大多数人，从而
造成更 多人 的 “ 不方 便” 。在 某些
程 的前 提 下 ， 来 发 挥 个 人 的 主 观 能 动 ， 在 共 性 的 环境 下 施 展 个 性 的 特 长 。这 种 共 同恪 守 的 准 则 ，
在 强 调 个 性 张 扬 的 人 看 来 这 是
时候，两者是可以并行拿来用的。
如 果 把某 一 种 方 便 ” 用 作 正 激 励 ， 也 会 有 非 常好 的效 果 。 比 方
“ 方 便 ” ， 是 过 度 约 束 ， 但 在 不 愿 意 接 受 共 同 的 价 值 规 范 文 化 之
为这 一 要 求 是 销 售过 程 的 ～ 部 分 ，接受 、配合 并养成 习惯 ，并
不 感 到 不 方 便 ； 形 成 对 照 的是 ， 部分老 员工感觉 “ 方便” 不
下 的大多数人看来，这种 “ 不方 便 ”则 能 为 每 个 人提 供 了更 规 范 、更科 学的发展 空间，可能给
每 位 团 队 成 员 带 来 更 多 更 大 的
说，每月个人标保１１ 以上的明星 ０５ －
业务 员，可 以在柜 面办 理业 务时设 立 “ 色通道”，给予明 绿 星业务员以
了～一 条款讲解 要更细 了，免 责 条款不得不讲 了，误导 的话更不
伍世 强 王思 源 郭小雷
中国人保健康东 莞中心支公司总经理 （ ） 左 泰康人寿吉安 中心支 公司总 经理 （ 中） 太平人寿阳泉 中心支公 司总 经理 （ ） 右
敢 说 了 … …
而 来 的 问 题 也 逐 渐 暴 露 一 一 挪
如此一来 ，银行 开户 、签订转 账 程 的增 加，让 众多的老 员工倍 感 工作量 增加 、工作 效率 降低 ，一
点也 “ 方便” 。 不
再 举 一 例 ， “ 现 金 ” 管 零 理 。先 前 的寿 险 销 售 是 客 户 一 手 交钱 ，业务 员一手给 收款 收据， 从 操 作 上 来 说 可 谓 方 便 ， 但 随 之
用 、坐支 、现金 风险 、继 续率低 协 议 、转 账 成 功 确 认 等 一 系 列 流 等等 。于是各保 险公司陆续推 出
“ 现 金 ” 管 理 制 度 ， 即改 现 金 零 缴保 费为通过银 行转账缴保 费，
王 思 源 ： 如 果说 要 追 求 团 队 高效， 没有 人反 对， 但如 果说 要 制
造 不方便，很
和 无 形 的 价 值 观 体 系 下 ， 团 队 成 职 场 人 的 成 熟 表 现 ， 服 从 和 执 行 员 的 尊 章 守 纪 是 基 本 素 质 ， 责 任 是 第 一 生 产 力， 只 有 这 些 要 素 都
具 备 了 才 能
多人会觉得莫 名其妙。请问
在 有形 的制度框 架和无 形的价值 观体 系下 ，团队成 员的尊章 守纪是 谈 得 上 追 求 基本 素质 ，责任感 、纪律观 念和 自律意识 是一个职 场人 的成 熟表现 ，服 团 队 高 效 ，
团队管理 ｑ － 从和执行是第－＇ 产力，只有这些要素都具备了才能谈得上追求团队离 才能创造 团 －４ ＝ 买 施 “ 方 效 ，才能创造 团队高绩效 。 不 队高 绩 效 。
便”的阻力在
哪里 ？
—＿ 伍 世强
但 现 实 生 活
中 ， 总 有 些
伍 世 强 ： 在 有 形 的 制 度 框 架
感 、纪 律 观 念 和 自律 意 识 是 一 个 成 员 基 于 个 人 利 益 或 图 个 人 方
一Ｉ
№
便 ， 逃 避 制 度 约 束 ， 个 人 方 面 体
规 则 制定 者 对 “ 什 么 ” 的理 解 为 和 表 达 上 有 所 欠 缺 ， 没 能 让 大 家 搞 明 白为 什 么 ，这 么做 的 好 处 在
哪 里 ； 其 次 ， 在 “ 方 便 ” 的 执 不
力，因为这意味 着要改变一些 习 惯， 或至 少将 给员 工带 来新 制度或 措施 的学 习压 力。 因此 ，一般 情况
下，团队管理 中实施 “ 方便” 不
现 在 执 行 力 差和 没 有 责任 心 ， 只 要 没 有规 定 是 自己 的 责任 ， 就 不
去 做 ；其 次 ，部 门 间疏 于 沟 通 。 只顾 自己和 本 部 门 的 利 益 ， 不 能
行过程 中，涉及 要牺牲某个人或
某个小 团队的利益，做这些人 的
的阻 力 主 要 来 自 以 下 两 个 方 面 ，
～
与 其 他 部 门 合 作 ， 不 能 有 效 沟
是 员 工方 面，可 能会 对新 制度或
通，部 门之 间相互推脱 责任，互
相 埋 怨 ； 再 次 ， 主 管 角 色 认 知 不 清 。 主 管 人 员身 陷 具 体 业 务 中 ， 不 懂 怎 样 抽 出时 间进 行 管 理 ， 不 会 辅 导 员 工 而 是 替 员 工 去 做 ， 导
工作存在阻 力，特别 是涉及团队
中 的 业 绩 绩 优 层 时 阻 力 就 更 大
啦 ； 再 次 ， 在 “ 方 便 ”执 行 结 不
措施 不理 解，甚 至误 解 ，认为 新 制
度或措施增加了工作量，降低 了效
率 ， 抱 怨 短 期 内看 不 到 效 果 ； 二 是管理层 方面，一些管 理人员 因 为 一 味 追 求 业 绩 而 急 功 近 利 ， 对
束 或 阶 段 结 束 之 后 ， 没 能及 时 总 结 ， 用 事 实 向 团队 说 明这 么做 的 好 处 ， 这 也 会 对 下 一 次 执 行 类似 的事件 造成 一定 阻力 。
王 思 源 ： 任 何 团 队 推 行 一 项
致工作效率低下，经常救火。 郭小雷：首先， 团队或 团队
中的 主 管对 为 什 么要 制造 “ 方 不
便 ” 搞 不 清 楚 ， 这 源 于 宣 导 者 或
新 的措施和流 程，缺乏 时间和 精
力去 深 读 ， 甚 至 在 权 衡 眼前 利 益
和 长期发展 方 面 缺乏远见 ， 人为地
新 的 制 度 或 措 施 ， 大 多会 遇 到 阻
增 加 了团 队加 强 管理 的 阻 力。
王 思源 ：贪 图方 便 是 团 队顽
行 流 程 的 实 施 动 作 ； 其 三 ， 坚 持 要事 优 先 的 原 则 ， 事 情 要 分 轻 重
缓 急 ， 在 一 段 时 间 内最 好 只 做 最
要及 时补 起来 ，使 “ 程”真 正成 流
为 “ 程 ”。 流
症 ， 很 多 人 不喜 欢按 流程 做
事 ，
怎 么 方 便 怎 么 来 ， 结 果 经 常 犯 错 ， 使 团队 大 部 分 的 时 间 都花 在
伍 世 强 ： 保 险 业 发 展 到 今
重 要 的 一 件 事 ， 这 样 可 以把 团 队 的 注 意 力 集 中在 这 个 事 情 上 ， 进
天， 个人 英雄 主义 时代早 已成 为过 去 ， 当 公 司 业 发 展 到 相 当 规 模
时， 团 队组 织 逐 步 庞
了 纠错 和 内清上 对 此 ， 请 问 两 位有 哪些好 的 方法提 升效率 ？
郭小 雷：
效率的提高要 坚持要事优先的原则，事情要分轻重缓急，在一段时间内最好只做 大 ，部 门变 尊重 流 程 ，在 最重要 的一件事 ，这样可 以把 团队的注意 力集 中在这个 事情上，进 而让 多，层 级加
保 险 公 司 ，我
们 遵循 三步
走 ， 其 一 ， 前
大家达成 共识 ，让 团队形成氛围，严 格执行 流程，最终提升效率 。
— —郭小雷
而让 大 家 达 成 共 识， 让 团 队形 成 氛 围 ， 严 格 执 行 流 程 ， 最 终 提 升
效率 。
大 ，管 理关
系也 变 得复 杂起 来 。无
期 的宣 导 和 说 明很 重 要 ， 也 就是 在 建 立 团 队 的 价 值 观 时 要 先 得到
形 当 中 ， 团 队 内 滋 生 出的 官 僚 体
系 被 部 门 或 层 级 利 益 左 右 ， 内耗
团队成员的认可，这是 比较关键
的 动作 。只 有观 念 深入 了人 心 ，
在 具 体 操 作 上 才 不 会 有 大 的 问
了整体效益 。这是所有 团队发展
阶 段 性 的 管 理 瓶 颈 ， 这 个 问 题 如 果 不 能 很 好 解 决 ， 不 但 管 理 成本 加赶 运行 率 也 会 大 大 降低 。 效
明确 职 员 职 责 、规 范 部 门 流
在 具 体 的操 作 中， 可 能 在 某
一
阶 段 ， 或 许 为 了阶 段 性 的 业 绩
目标 ， 或许 为 了 一件 紧 急 又 重 要
题 ； 其 二 ， 做 正 确 的事 并 把 事 情
做 对 。在 制 定 流 程 之 前 一 定 要 经
的 事 情 ， 可 能 会 跨 越 流 程 做 事
过充分的研讨，确保流程的可操
作 性 和 方 向的 正 确 性 ， 然 后 再 进
情，但事后一定要对这个事 情做
总 结 或 弥 补 ， 对 欠缺 的 东 西 一 定
程 和 制 定 可 行 标 准 这 些 都 非 常 重 要 ，我 强调 权限 的设置 。一 个 团队
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不可 能大事小情 都 由总经 理拍板
决 策 ， 也 不 可 能 一 位 普 通 员 工 或
王 思 源 ： 要 理 清 团 队的 管 理
项 目提 前 筹 划 安 排 。 其 次 ， 我 们 重 视 案 例 教 育 ， 监 管 部 门 文 件 通
就要建 立有效 的沟通
渠道 。沟通
能 让 成 员 更 好 了 解 为 什 么 要 推 行
这 项 措 施 ，怎 样 推 行 ， 推 行 后 将
部 门就 能 决 定 团 队 的 重 大 经 营 问
题 ， 因此 ，员 工做什 么，主 管做 什 么，总经 理 做什 么，都 要 有 与职 责
报上 的案例 都会是 我们教 育 的内
容 。 身 边 的 真 实 案 例 是 最 有 效 的
教 材 。 把 有 代 表 性 、 有 影 响 的 正 、 反 面 教 材 带 到 不 同 的 会 议
带 来 哪 些 积 极 的 变 化 。 在 我 们 团
队 里 ， 沟通 的 渠 道 很 畅 通 ， 比 如 每 天 会 有 内勤 早 会 ， 信 息 沟通 就
相 对 应 的权 限 上 的具 体 划 分 ， 都
要 有 可执 行 的规 定 。在 执 行过 程 中
上 、 培 训 班 上 。 上 情 下 达 顺 畅 Ｉ 了 ， 领 导 的耳 朵 就 更 灵 通 了 ， 下 属 的 执 行 力随 之 提 高 ， 整 体 的 效
率 自然提 高 。
要 一 以贯 之 不 能 因为 某 些 个人 和
权 威 越 位 执 行 ， 一 旦 开 了一 道 小
是 早 会 内容 之 一 ； 每 月 有 月 度 总 结 会 ， 把 问 题 摆 在 台 面 上 开 诚 布
公 地 分 析 ， 同 时 对下 月 的 计 划 、
口，就 有可 能影 响全 盘 的战略 。
］同
ｌ 、日
王思 源：佛 家有言 “ 方便 出
下 流 ” ， 这 个 下 流 是 不入 流 的 意
在制度执行 之外是 领 导 者 。对 于制 度 的执 行 者 来 说 是 管 理 者 ， 对 于 制 度 的约 束者 则是 领 导者 。 伍世强 ： “ 导者 ”和 “ 领 管 理 者 ” 就 如 同一 个 团 队里 的 目标 和 手 段 、战 略 和 执 行 的关 系 。 一
个 公 司 能 走 多远 ， 取 决 于 公 司 最
支 机 构 总 经 理 是 上 级 公 司 战 略 和
制 度 、 流 程 的执 行 人 ， 每 年 、每
思 。 严 明 的 团队 中， 管 理 者 不能 随 意 “ 口 子 ” ， 效 率 源 于 秩 开 序 ， 源 于 约 束， 源 于 执 行 请 问
月 、每 周 按 步 按 点 实 施 管 理 ， 尽 最 大 努 力 地 创 造 业 绩 、 创 造 效 益 ； 对 下 级 而 言 ， 是 领 导 者 ， 必 须 注 重 对 机 构 前 景 的关 注 ， 志 在
改 革 创 新 ， 不 断 地 纵 向 前 行 ， 用 自 己 的 专 业 眼 光 带 领 和 推 动机 构
你们是 如何处理好 “ 管理 者”和
“ 导者 ” 角 色的 ？ 领 郭 小 雷 ： 在 团 队 中 ， 我 首 先 是 一 个 团 队 长 ， 而 “ 理 ” 或 管
“领 导 ” 的
高 领 导 者 “ ” 的高 度 。 领 导 者 站 应 为 公 司 的 发 展 提 供 一 个 正 确 的
不 断 向 前 发 展 。 管理 者 是 立 足 当
下 的制 度 、
意 识 应 该 是
管 理者是 立足 当下的制 度、
流 程 的守 护神 ，而领导者 是带 领团 队通 流 程 的 守 护
团 队 长 这 一 往 未来的开 拓者 、引领者 。 中支 机构 总经理 ，必须具备 调整和 平衡 当下 神 ， 而 领 导
概 念 中 的 一 业绩 和长远 利益 的能力 ，做 到 因循不守 旧，创新 不 冒进 ，带领 团队又好 者 是 带 领 团
部 分 ， 在 具 体 的执 行过
程 中 ， 应 注
又快地发展 。
——王 思源
方 向 ， 即 寻 找 最 合 适 的 目标 并 明 确 化 ， 如 同要 把 梯 子 架在 正 确 的 墙 上。而管理 者而是 为了达成 目 标 的 而 寻 找 最 合 适 的 方式 的 人 ， 提 升 同伙 的 工 作 技 巧 与 方 法 ， 如
同 要 教 会 所 用人 最 快 的 爬 梯 技 巧
与 方法 。
队 通 往 未 来
的开 拓者 、
引 领 者 。 中
意 ： 首 先 ， 不 能 对 自 己 制 造 无 谓
支 机 构 总 经 理 ， 必 须 具 备 调 整 和 平 衡 当 下 业 绩 和 长 远 利 益 的 能 力 ， 做 到 因循 不 守 １ 创 新 不 冒 日，
的 “ 便”， 以身作则是 最小 的 方
成 本 ； 其 次 ， 不 能 对 自己 身 边 的 主管和 业绩高 手制造无谓 的 “ 方
便 ” ， 要 做 到 制 度 面 前 人 人 平
进 ，带 领 团 队 又 好 又 快 地 发 展 。 最 后，非 常感谢两 位老总 今天 的
精 彩分 享 。 ＠
、
等 ， 如 果 主 管 和 业 绩 高 手 都 能 严
格 执 行 公 司 的 规 章 制 度 ， 其 他 人
也 就不 会 有太 大 问题
王 思 源 ： 我 的 体 会 是 ， 要 努
■责任编辑＞ 陈郁荣 ｙ ｎｅａ６ｏ ＞ ｕ ｇ － １ ｎ ｒｍｎ ３ ｒ ｏ ｖ ｃ
两 者 的 定 位 是 一 个 动 态 的 转 换 过 程 ， 在 制度执 行上是 管理 者，
力 扮 演好 管 理 者 和 领 导 者 双 重 角 色。 对上级而言 ，是管理者 ， 中
您有 任何 想 法或好 的 文章请 发 Ｅ ｍａｌ ｉｅ ０ ３ ６ｃ ｒ — ｉ ｓ ２ ０ ＠１ ．ｏ ：ｒ ２ ｎ
管理 的 “ 绿灯 ＂ 红
◎ 栏 目主持 ／陈郁荣
开车和坐车 的人都知道， 高楼林立 的城 市， 红绿 灯是恼人 的疙瘪，为躲 过一个 红绿 灯， 司机铤 而走险， 乘客 嘀
咕连连。可是，一旦某路口的红绿灯 “ 光荣罢工”，情况并未如大家想象的顺畅，车辆横冲直闯，乱成一锅粥
约束才会有效率．这正如管理的高速公 路效应。 高速公路速度非常快，但决定速度的并非仅仅是过硬的路 面条件，更是一种封 闭式的管理 方式， 不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢等等。它是靠很 多
“ 不能 ”来 实现 高速 的。
管理就是规定，规定就是限制。在团队管理的今天，高度公路的效率无庸置疑 ，可对管理 中一连 串的 “ 红 绿灯”、一 系列的 “ 不能”，成员难免抱 怨。其实，在不方便 的背后是创造 了更方便的高效。
本期侃侃三人行栏目邀请 了泰康人寿吉安 中心支公司总经理王思源、太平人寿 阳泉中心支公司总经理郭小
雷、中国人保健康 东莞中心支公司总经理伍世强就此问题展开探 讨，本期担任嘉宾主持的是王思源总经理。
王思源：两位老总，请结合 团队的建设情 况，谈谈你们如何
理解 团队管理 中的 “ 方便 ”与 “ 不
方便 ” ？
“ 便 ”，我想 也会 对 团 队起 到激 方
励作 用。
“ 便” 。 方
王 思 源 ： 两 位 老 总 都 说 得 非 常 好 ， 站 在 保 险 的 角 度 ， 以 人 寿 保 险 公 司 为 例 ， 我 想说 几 个 关 于 “ 便” 与 “ 方便 ”的实例。 方 不 为 维 护 投 保 人 权 益 ， 监 管 部 门 现
伍世强：从人性管理 的角度
看 ， “ 便 ”与 “ 方 便 ” 是 两 方 不 种 人 格 在 制 度 下 的反 映 。 团 队 要 实 现 有 序 化 地 运 行 ， 必 须 要 依 循 相 关 的 管理 制度 ， 在 尊 重 管理 流
郭 小 雷 ：从 团 队管 理 方 面 来 讲， “ 方便”是 目的， “ 不方 便” 是 手段， 手段 是为 目的服 务的 。如
要 求对所有成 功销售 的保 单必须 １ ０ 回 访 投 保 人 。 规 定 实 施 ０％
后 ， 客 户 和 社 会 对 保 险 及 保 险 从 业 人 员 的 信 任 有 了很 大 提 高 。 但 在 实 施 过 程 中， 新 入 司 的 员 工 认
果在 同一事件 （ 如考核 ）上 执行 “ 双轨 ” ，给 个 别 人 造成 “ 方 便”，势必会伤害大多数人，从而
造成更 多人 的 “ 不方 便” 。在 某些
程 的前 提 下 ， 来 发 挥 个 人 的 主 观 能 动 ， 在 共 性 的 环境 下 施 展 个 性 的 特 长 。这 种 共 同恪 守 的 准 则 ，
在 强 调 个 性 张 扬 的 人 看 来 这 是
时候，两者是可以并行拿来用的。
如 果 把某 一 种 方 便 ” 用 作 正 激 励 ， 也 会 有 非 常好 的效 果 。 比 方
“ 方 便 ” ， 是 过 度 约 束 ， 但 在 不 愿 意 接 受 共 同 的 价 值 规 范 文 化 之
为这 一 要 求 是 销 售过 程 的 ～ 部 分 ，接受 、配合 并养成 习惯 ，并
不 感 到 不 方 便 ； 形 成 对 照 的是 ， 部分老 员工感觉 “ 方便” 不
下 的大多数人看来，这种 “ 不方 便 ”则 能 为 每 个 人提 供 了更 规 范 、更科 学的发展 空间，可能给
每 位 团 队 成 员 带 来 更 多 更 大 的
说，每月个人标保１１ 以上的明星 ０５ －
业务 员，可 以在柜 面办 理业 务时设 立 “ 色通道”，给予明 绿 星业务员以
了～一 条款讲解 要更细 了，免 责 条款不得不讲 了，误导 的话更不
伍世 强 王思 源 郭小雷
中国人保健康东 莞中心支公司总经理 （ ） 左 泰康人寿吉安 中心支 公司总 经理 （ 中） 太平人寿阳泉 中心支公 司总 经理 （ ） 右
敢 说 了 … …
而 来 的 问 题 也 逐 渐 暴 露 一 一 挪
如此一来 ，银行 开户 、签订转 账 程 的增 加，让 众多的老 员工倍 感 工作量 增加 、工作 效率 降低 ，一
点也 “ 方便” 。 不
再 举 一 例 ， “ 现 金 ” 管 零 理 。先 前 的寿 险 销 售 是 客 户 一 手 交钱 ，业务 员一手给 收款 收据， 从 操 作 上 来 说 可 谓 方 便 ， 但 随 之
用 、坐支 、现金 风险 、继 续率低 协 议 、转 账 成 功 确 认 等 一 系 列 流 等等 。于是各保 险公司陆续推 出
“ 现 金 ” 管 理 制 度 ， 即改 现 金 零 缴保 费为通过银 行转账缴保 费，
王 思 源 ： 如 果说 要 追 求 团 队 高效， 没有 人反 对， 但如 果说 要 制
造 不方便，很
和 无 形 的 价 值 观 体 系 下 ， 团 队 成 职 场 人 的 成 熟 表 现 ， 服 从 和 执 行 员 的 尊 章 守 纪 是 基 本 素 质 ， 责 任 是 第 一 生 产 力， 只 有 这 些 要 素 都
具 备 了 才 能
多人会觉得莫 名其妙。请问
在 有形 的制度框 架和无 形的价值 观体 系下 ，团队成 员的尊章 守纪是 谈 得 上 追 求 基本 素质 ，责任感 、纪律观 念和 自律意识 是一个职 场人 的成 熟表现 ，服 团 队 高 效 ，
团队管理 ｑ － 从和执行是第－＇ 产力，只有这些要素都具备了才能谈得上追求团队离 才能创造 团 －４ ＝ 买 施 “ 方 效 ，才能创造 团队高绩效 。 不 队高 绩 效 。
便”的阻力在
哪里 ？
—＿ 伍 世强
但 现 实 生 活
中 ， 总 有 些
伍 世 强 ： 在 有 形 的 制 度 框 架
感 、纪 律 观 念 和 自律 意 识 是 一 个 成 员 基 于 个 人 利 益 或 图 个 人 方
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便 ， 逃 避 制 度 约 束 ， 个 人 方 面 体
规 则 制定 者 对 “ 什 么 ” 的理 解 为 和 表 达 上 有 所 欠 缺 ， 没 能 让 大 家 搞 明 白为 什 么 ，这 么做 的 好 处 在
哪 里 ； 其 次 ， 在 “ 方 便 ” 的 执 不
力，因为这意味 着要改变一些 习 惯， 或至 少将 给员 工带 来新 制度或 措施 的学 习压 力。 因此 ，一般 情况
下，团队管理 中实施 “ 方便” 不
现 在 执 行 力 差和 没 有 责任 心 ， 只 要 没 有规 定 是 自己 的 责任 ， 就 不
去 做 ；其 次 ，部 门 间疏 于 沟 通 。 只顾 自己和 本 部 门 的 利 益 ， 不 能
行过程 中，涉及 要牺牲某个人或
某个小 团队的利益，做这些人 的
的阻 力 主 要 来 自 以 下 两 个 方 面 ，
～
与 其 他 部 门 合 作 ， 不 能 有 效 沟
是 员 工方 面，可 能会 对新 制度或
通，部 门之 间相互推脱 责任，互
相 埋 怨 ； 再 次 ， 主 管 角 色 认 知 不 清 。 主 管 人 员身 陷 具 体 业 务 中 ， 不 懂 怎 样 抽 出时 间进 行 管 理 ， 不 会 辅 导 员 工 而 是 替 员 工 去 做 ， 导
工作存在阻 力，特别 是涉及团队
中 的 业 绩 绩 优 层 时 阻 力 就 更 大
啦 ； 再 次 ， 在 “ 方 便 ”执 行 结 不
措施 不理 解，甚 至误 解 ，认为 新 制
度或措施增加了工作量，降低 了效
率 ， 抱 怨 短 期 内看 不 到 效 果 ； 二 是管理层 方面，一些管 理人员 因 为 一 味 追 求 业 绩 而 急 功 近 利 ， 对
束 或 阶 段 结 束 之 后 ， 没 能及 时 总 结 ， 用 事 实 向 团队 说 明这 么做 的 好 处 ， 这 也 会 对 下 一 次 执 行 类似 的事件 造成 一定 阻力 。
王 思 源 ： 任 何 团 队 推 行 一 项
致工作效率低下，经常救火。 郭小雷：首先， 团队或 团队
中的 主 管对 为 什 么要 制造 “ 方 不
便 ” 搞 不 清 楚 ， 这 源 于 宣 导 者 或
新 的措施和流 程，缺乏 时间和 精
力去 深 读 ， 甚 至 在 权 衡 眼前 利 益
和 长期发展 方 面 缺乏远见 ， 人为地
新 的 制 度 或 措 施 ， 大 多会 遇 到 阻
增 加 了团 队加 强 管理 的 阻 力。
王 思源 ：贪 图方 便 是 团 队顽
行 流 程 的 实 施 动 作 ； 其 三 ， 坚 持 要事 优 先 的 原 则 ， 事 情 要 分 轻 重
缓 急 ， 在 一 段 时 间 内最 好 只 做 最
要及 时补 起来 ，使 “ 程”真 正成 流
为 “ 程 ”。 流
症 ， 很 多 人 不喜 欢按 流程 做
事 ，
怎 么 方 便 怎 么 来 ， 结 果 经 常 犯 错 ， 使 团队 大 部 分 的 时 间 都花 在
伍 世 强 ： 保 险 业 发 展 到 今
重 要 的 一 件 事 ， 这 样 可 以把 团 队 的 注 意 力 集 中在 这 个 事 情 上 ， 进
天， 个人 英雄 主义 时代早 已成 为过 去 ， 当 公 司 业 发 展 到 相 当 规 模
时， 团 队组 织 逐 步 庞
了 纠错 和 内清上 对 此 ， 请 问 两 位有 哪些好 的 方法提 升效率 ？
郭小 雷：
效率的提高要 坚持要事优先的原则，事情要分轻重缓急，在一段时间内最好只做 大 ，部 门变 尊重 流 程 ，在 最重要 的一件事 ，这样可 以把 团队的注意 力集 中在这个 事情上，进 而让 多，层 级加
保 险 公 司 ，我
们 遵循 三步
走 ， 其 一 ， 前
大家达成 共识 ，让 团队形成氛围，严 格执行 流程，最终提升效率 。
— —郭小雷
而让 大 家 达 成 共 识， 让 团 队形 成 氛 围 ， 严 格 执 行 流 程 ， 最 终 提 升
效率 。
大 ，管 理关
系也 变 得复 杂起 来 。无
期 的宣 导 和 说 明很 重 要 ， 也 就是 在 建 立 团 队 的 价 值 观 时 要 先 得到
形 当 中 ， 团 队 内 滋 生 出的 官 僚 体
系 被 部 门 或 层 级 利 益 左 右 ， 内耗
团队成员的认可，这是 比较关键
的 动作 。只 有观 念 深入 了人 心 ，
在 具 体 操 作 上 才 不 会 有 大 的 问
了整体效益 。这是所有 团队发展
阶 段 性 的 管 理 瓶 颈 ， 这 个 问 题 如 果 不 能 很 好 解 决 ， 不 但 管 理 成本 加赶 运行 率 也 会 大 大 降低 。 效
明确 职 员 职 责 、规 范 部 门 流
在 具 体 的操 作 中， 可 能 在 某
一
阶 段 ， 或 许 为 了阶 段 性 的 业 绩
目标 ， 或许 为 了 一件 紧 急 又 重 要
题 ； 其 二 ， 做 正 确 的事 并 把 事 情
做 对 。在 制 定 流 程 之 前 一 定 要 经
的 事 情 ， 可 能 会 跨 越 流 程 做 事
过充分的研讨，确保流程的可操
作 性 和 方 向的 正 确 性 ， 然 后 再 进
情，但事后一定要对这个事 情做
总 结 或 弥 补 ， 对 欠缺 的 东 西 一 定
程 和 制 定 可 行 标 准 这 些 都 非 常 重 要 ，我 强调 权限 的设置 。一 个 团队
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不可 能大事小情 都 由总经 理拍板
决 策 ， 也 不 可 能 一 位 普 通 员 工 或
王 思 源 ： 要 理 清 团 队的 管 理
项 目提 前 筹 划 安 排 。 其 次 ， 我 们 重 视 案 例 教 育 ， 监 管 部 门 文 件 通
就要建 立有效 的沟通
渠道 。沟通
能 让 成 员 更 好 了 解 为 什 么 要 推 行
这 项 措 施 ，怎 样 推 行 ， 推 行 后 将
部 门就 能 决 定 团 队 的 重 大 经 营 问
题 ， 因此 ，员 工做什 么，主 管做 什 么，总经 理 做什 么，都 要 有 与职 责
报上 的案例 都会是 我们教 育 的内
容 。 身 边 的 真 实 案 例 是 最 有 效 的
教 材 。 把 有 代 表 性 、 有 影 响 的 正 、 反 面 教 材 带 到 不 同 的 会 议
带 来 哪 些 积 极 的 变 化 。 在 我 们 团
队 里 ， 沟通 的 渠 道 很 畅 通 ， 比 如 每 天 会 有 内勤 早 会 ， 信 息 沟通 就
相 对 应 的权 限 上 的具 体 划 分 ， 都
要 有 可执 行 的规 定 。在 执 行过 程 中
上 、 培 训 班 上 。 上 情 下 达 顺 畅 Ｉ 了 ， 领 导 的耳 朵 就 更 灵 通 了 ， 下 属 的 执 行 力随 之 提 高 ， 整 体 的 效
率 自然提 高 。
要 一 以贯 之 不 能 因为 某 些 个人 和
权 威 越 位 执 行 ， 一 旦 开 了一 道 小
是 早 会 内容 之 一 ； 每 月 有 月 度 总 结 会 ， 把 问 题 摆 在 台 面 上 开 诚 布
公 地 分 析 ， 同 时 对下 月 的 计 划 、
口，就 有可 能影 响全 盘 的战略 。
］同
ｌ 、日
王思 源：佛 家有言 “ 方便 出
下 流 ” ， 这 个 下 流 是 不入 流 的 意
在制度执行 之外是 领 导 者 。对 于制 度 的执 行 者 来 说 是 管 理 者 ， 对 于 制 度 的约 束者 则是 领 导者 。 伍世强 ： “ 导者 ”和 “ 领 管 理 者 ” 就 如 同一 个 团 队里 的 目标 和 手 段 、战 略 和 执 行 的关 系 。 一
个 公 司 能 走 多远 ， 取 决 于 公 司 最
支 机 构 总 经 理 是 上 级 公 司 战 略 和
制 度 、 流 程 的执 行 人 ， 每 年 、每
思 。 严 明 的 团队 中， 管 理 者 不能 随 意 “ 口 子 ” ， 效 率 源 于 秩 开 序 ， 源 于 约 束， 源 于 执 行 请 问
月 、每 周 按 步 按 点 实 施 管 理 ， 尽 最 大 努 力 地 创 造 业 绩 、 创 造 效 益 ； 对 下 级 而 言 ， 是 领 导 者 ， 必 须 注 重 对 机 构 前 景 的关 注 ， 志 在
改 革 创 新 ， 不 断 地 纵 向 前 行 ， 用 自 己 的 专 业 眼 光 带 领 和 推 动机 构
你们是 如何处理好 “ 管理 者”和
“ 导者 ” 角 色的 ？ 领 郭 小 雷 ： 在 团 队 中 ， 我 首 先 是 一 个 团 队 长 ， 而 “ 理 ” 或 管
“领 导 ” 的
高 领 导 者 “ ” 的高 度 。 领 导 者 站 应 为 公 司 的 发 展 提 供 一 个 正 确 的
不 断 向 前 发 展 。 管理 者 是 立 足 当
下 的制 度 、
意 识 应 该 是
管 理者是 立足 当下的制 度、
流 程 的守 护神 ，而领导者 是带 领团 队通 流 程 的 守 护
团 队 长 这 一 往 未来的开 拓者 、引领者 。 中支 机构 总经理 ，必须具备 调整和 平衡 当下 神 ， 而 领 导
概 念 中 的 一 业绩 和长远 利益 的能力 ，做 到 因循不守 旧，创新 不 冒进 ，带领 团队又好 者 是 带 领 团
部 分 ， 在 具 体 的执 行过
程 中 ， 应 注
又快地发展 。
——王 思源
方 向 ， 即 寻 找 最 合 适 的 目标 并 明 确 化 ， 如 同要 把 梯 子 架在 正 确 的 墙 上。而管理 者而是 为了达成 目 标 的 而 寻 找 最 合 适 的 方式 的 人 ， 提 升 同伙 的 工 作 技 巧 与 方 法 ， 如
同 要 教 会 所 用人 最 快 的 爬 梯 技 巧
与 方法 。
队 通 往 未 来
的开 拓者 、
引 领 者 。 中
意 ： 首 先 ， 不 能 对 自 己 制 造 无 谓
支 机 构 总 经 理 ， 必 须 具 备 调 整 和 平 衡 当 下 业 绩 和 长 远 利 益 的 能 力 ， 做 到 因循 不 守 １ 创 新 不 冒 日，
的 “ 便”， 以身作则是 最小 的 方
成 本 ； 其 次 ， 不 能 对 自己 身 边 的 主管和 业绩高 手制造无谓 的 “ 方
便 ” ， 要 做 到 制 度 面 前 人 人 平
进 ，带 领 团 队 又 好 又 快 地 发 展 。 最 后，非 常感谢两 位老总 今天 的
精 彩分 享 。 ＠
、
等 ， 如 果 主 管 和 业 绩 高 手 都 能 严
格 执 行 公 司 的 规 章 制 度 ， 其 他 人
也 就不 会 有太 大 问题
王 思 源 ： 我 的 体 会 是 ， 要 努
■责任编辑＞ 陈郁荣 ｙ ｎｅａ６ｏ ＞ ｕ ｇ － １ ｎ ｒｍｎ ３ ｒ ｏ ｖ ｃ
两 者 的 定 位 是 一 个 动 态 的 转 换 过 程 ， 在 制度执 行上是 管理 者，
力 扮 演好 管 理 者 和 领 导 者 双 重 角 色。 对上级而言 ，是管理者 ， 中
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