对于销售人员业绩提升的建议
人事行政部—时兵
一、背景
CAC教育机构自2004年8月17日成立至今在市场上已有一定知名度。据了解目前做职业认证的五花八门让人看了眼花缭乱每家都说自己是最权威的，但客户认为每个证书都是大同小异可以选择这家也可以选择别家，这就给销售人员带来了极大地耐心与挑战，仅靠单一的销售人员挖掘某一特定地区客户显然是不能满足日益多变的市场需求；必须充分发挥资源优势与团队协作精神才能攻破堡垒，中国的认证市场这么大，坚持三、五月锲而不舍的可能会出单但是据了解这样的人越来越少，为什么迟迟不出业绩呢？
二、原因分析
1、对现有人员分析得出：入司后的销售人员一直捆绑定某一区域直到打完电话一个月、两个月、三个月……，一直到感觉没有希望了就离开了公司。老员工赚不到钱，慢慢也开始坚持不住了在流失，新来的员工浮躁缺乏足够耐心又一时半会处于适应阶段，中间有其它公司给其打电话或者公司员工、管理者没注意话语轻重、没有充分考虑到新近员工的感受，最后就不来了白白流失了。这样，就会形成我们公司不断的给社会培养人，非正常流出大于正常流入导致公司一直处于招聘困境，与此同时公司受益的确是微乎其微。
2、从业务上分析：行业与行业之间、地区与地区之间的局限性以及已有业务的长期性、现有业务性质内容与市场上相关证书产品的可替代性强，导致目前销售人员日常工作性不高，同时临近年底部分人员不想换工作抱着先干着的心态若有合适工作或者受到来之上级的严厉批评呵斥可能就会加速她找各种理由开公司。为什么就是业务人员流动这么多大呢，难道只是单一的业绩吗？原因到底在哪，是销售人员本身还是部门内在管理、资源调配等其他因素。
3、年龄结构分析：入职人员年龄越来越小90后心里承受能力低、自尊心要求比较高，不少人认为离开这也能找到1000多的工作，何必在这受气， 最后选择了离开；83—87年之间人员基本上该结婚了生小孩即便是招聘到了也给公司带来了潜在的资本，工作时间不长就离职结婚或者生小孩导致工作长期闲置，所以在招聘面试环节我们人事会特别关注，以免给公司带来损失。
4、离职人员分析：自今年以来离职人员达到了35人几乎公司销售人员又重新更换
了一遍，难道真的是“人”能力不行，还是别的什么问题。然后人事又去招人、面试又进入了一个恶性循环。为什么不是在员工在职期间就想到给她“原地更换岗位”呢。
5、招聘流程分析：根据用人部门需求申请并进行充分沟通后发布招聘信息，按照统一的招聘流程，
⑴简历筛选确定候选人
⑵电话预约确定面试时间
⑶人事面试、现场情景模拟考试及随机提问
⑷用人部门负责人复试、实操
⑸上岗实习
⑹实习面谈
⑺试用期内不定期面谈
⑻人员入职判断表
若是经过千辛万苦招聘到的人与原来性格完全不一样的人结果可能会有改善但要充分考虑部门经理的性格特征；如果再招聘到的人由于她服从部门各项要求与离开人的性格相近、差不多虽然他能留下一段时间但是不出业绩最终影响到整个公司业绩指标，虽然他离开了但是给公司造成巨大的损失，就像周老师说的用“脚”投票又离开了公司，周而复始公司进入了一个动荡、不安定的现状。
6、人力资源角度分析：人事工作是显而易见的，人员招聘补充在离职率高情况下公司依然保持总人数50多人的编制，可见招聘力度之大人事工作之繁重，我们要充分考虑“服从、绝对服从、相对服从”，鼓励业务人员有不同性格才能完成各项任务指标，如果都是单一的“好听话”虽然服从了但缺乏朝气、灵活性。
三、解决方案
1、调整现有销售人员分布的区域——“原地轮岗”
打破原有“一票制”即入职时负责那个区域到离职一直负责那个区域。例如：
宫秀霞原来负吉林、河南两地，赵五洲负责内蒙、安徽两地，可以在此基础上做一个交叉这样就可以扩大业务人员的业务范围，提高她不断工作积极性。因为两个人也是一个小团队两人交换意见有可能共同拿下原区域内的客户，最终达到共同受益。相反两人固守原定区域均没有业绩。根据业务发展进程可统一分配逐步扩大到三人、多人交叉相信资源共享与团队协作终究显示出市场经济下又一股新的力量崛起。
内蒙、安徽
上图两人做一个等量交换，以两个月为期限；若是负责区域内两个月没有签单，须做交接手续。据了解已经有人开始这么做了，并且效果还不错。为什么这么做呢？这么多做的好处是什么？
（1）据了解一个积极主动的员工，一天八小时工作全身心投入的话，一般在两周左右自己所负责的区域电话基本上就打完了，剩下的时间就是回访或做点与工作无关的事情，这也就是为什么现在打电话氛围不好的原因，到了上午9:00—11:30、下午2:00—4:30之间是“黄金时间”也“销声匿迹”了电话声音“寥寥无几”。以两个月为期限通过交换区域方式给销售人员希望，通过交换隔了一段时间后重新开发心态完全不一样。
因为①人总是认为别人分的区域好做，自己分的区域很倒霉不好做的都分给我了；打破“垄断制”这样大家都有机会，突破只有“离职”才能交出区域客户的怪诞现象。
②有了“限制”两个月人才有紧迫感，只有这样他才能全力以赴，因为人都要“面子”他会担心或不好意思，你看看“谁谁XXX就开发出来了这样多没面子”，比着让每个人都知道自己能力到底有多少，激发潜在能力，是自己能力不行呢还是工作态度积极性还是分的区域不行。
③这个人负责这个区域但是请注意“这个人”是什么性格的人，如果是一个性别：女、声音甜美的人以支付者这个地区3—6个月或者更长时间1年、2年„„，现在突然换一个男的声音宏亮的人或许原来不成的就变成成了。一个区域因为有的人喜欢你这样性格的人也有人不喜欢你这样的人，“你可以喜欢别人但是你不能迫使所有人都喜欢你”。假如说，这个地区学校负责人是个女的，恰巧你也是一个女生去给她介绍，“同性相斥”人家就有可能拒绝，若是你换成一个男的就有可能单促成了，你认为呢？市场求变求新求异时代就需要有多变的方式方法去应对。
④虽然你的能力很棒、很自信但是没有一个人可以让所有人都喜欢你、没有一个人可以完成掌控一、二个区域有能力敢说这两个区域没有问题；因为一个人的能力是有限的，必须发挥团队的作用，这就是“鞭长莫及”的缘由。
⑤适时更换“原地轮岗”，给予销售人员心理暗示、给予有盼头、有希望，始终坚信下个区域我相信我能找出一到两个意向性客户。如果一直让他负责原来吉林、河南地区，我相信她自己都不愿意再打电话了，因为每个学校她已经打了二、三„次了，都基本上已经确认了“客户不会做”有了这么一个印象的话，给客户无形中下了定义“死掉
了的”，相信她的业绩会越来越差，原来能做成的客户她也想象成“客户不一定会做”，久而久之导致业绩下滑严重。
2、薪资调整——分金字塔式激励措施
提成
12%
—4万（不含） 11%
0万—2万（不含） 10%
1800元试用期内前一个月不参加考核。
打破原有的薪资现象“一刀切”，没有可激励性，做好做坏完全在提成10%，有的人本月不想辛苦小调整一下或者我这个月能拿2000元就行了，虽然没有完成任务但是提成该怎么提还是10% 就这么大，未必人多就一定能销售的多；每个月都在流失人、招聘人没有业绩就走了，同时损失的是人工成本每个人1000多元，那也是企业的钱就这样白白流失掉了很难受，如果将这些钱放在现有人员的工资提升激励上，相信每个人的工作态度都会有很大改善因为走出CAC这个门就不会有这么高的收入，吸引优秀人才减少流失率。显然提高现有人员的工作业绩主要是激励，只有合理的激励才能充分调动员工工作积极性，达到以一当三的目的，同时节省人工开支提高业绩；从人力资源角度来看这样不只是节约了1000多块钱，还包资总额可能是等于或者小于现在总额，但激励状态完全不一样，“蛋糕”一定分的人少了激励性就更大。
综上所述，仅代表个人己见请相关领导核阅。
对于销售人员业绩提升的建议
人事行政部—时兵
一、背景
CAC教育机构自2004年8月17日成立至今在市场上已有一定知名度。据了解目前做职业认证的五花八门让人看了眼花缭乱每家都说自己是最权威的，但客户认为每个证书都是大同小异可以选择这家也可以选择别家，这就给销售人员带来了极大地耐心与挑战，仅靠单一的销售人员挖掘某一特定地区客户显然是不能满足日益多变的市场需求；必须充分发挥资源优势与团队协作精神才能攻破堡垒，中国的认证市场这么大，坚持三、五月锲而不舍的可能会出单但是据了解这样的人越来越少，为什么迟迟不出业绩呢？
二、原因分析
1、对现有人员分析得出：入司后的销售人员一直捆绑定某一区域直到打完电话一个月、两个月、三个月……，一直到感觉没有希望了就离开了公司。老员工赚不到钱，慢慢也开始坚持不住了在流失，新来的员工浮躁缺乏足够耐心又一时半会处于适应阶段，中间有其它公司给其打电话或者公司员工、管理者没注意话语轻重、没有充分考虑到新近员工的感受，最后就不来了白白流失了。这样，就会形成我们公司不断的给社会培养人，非正常流出大于正常流入导致公司一直处于招聘困境，与此同时公司受益的确是微乎其微。
2、从业务上分析：行业与行业之间、地区与地区之间的局限性以及已有业务的长期性、现有业务性质内容与市场上相关证书产品的可替代性强，导致目前销售人员日常工作性不高，同时临近年底部分人员不想换工作抱着先干着的心态若有合适工作或者受到来之上级的严厉批评呵斥可能就会加速她找各种理由开公司。为什么就是业务人员流动这么多大呢，难道只是单一的业绩吗？原因到底在哪，是销售人员本身还是部门内在管理、资源调配等其他因素。
3、年龄结构分析：入职人员年龄越来越小90后心里承受能力低、自尊心要求比较高，不少人认为离开这也能找到1000多的工作，何必在这受气， 最后选择了离开；83—87年之间人员基本上该结婚了生小孩即便是招聘到了也给公司带来了潜在的资本，工作时间不长就离职结婚或者生小孩导致工作长期闲置，所以在招聘面试环节我们人事会特别关注，以免给公司带来损失。
4、离职人员分析：自今年以来离职人员达到了35人几乎公司销售人员又重新更换
了一遍，难道真的是“人”能力不行，还是别的什么问题。然后人事又去招人、面试又进入了一个恶性循环。为什么不是在员工在职期间就想到给她“原地更换岗位”呢。
5、招聘流程分析：根据用人部门需求申请并进行充分沟通后发布招聘信息，按照统一的招聘流程，
⑴简历筛选确定候选人
⑵电话预约确定面试时间
⑶人事面试、现场情景模拟考试及随机提问
⑷用人部门负责人复试、实操
⑸上岗实习
⑹实习面谈
⑺试用期内不定期面谈
⑻人员入职判断表
若是经过千辛万苦招聘到的人与原来性格完全不一样的人结果可能会有改善但要充分考虑部门经理的性格特征；如果再招聘到的人由于她服从部门各项要求与离开人的性格相近、差不多虽然他能留下一段时间但是不出业绩最终影响到整个公司业绩指标，虽然他离开了但是给公司造成巨大的损失，就像周老师说的用“脚”投票又离开了公司，周而复始公司进入了一个动荡、不安定的现状。
6、人力资源角度分析：人事工作是显而易见的，人员招聘补充在离职率高情况下公司依然保持总人数50多人的编制，可见招聘力度之大人事工作之繁重，我们要充分考虑“服从、绝对服从、相对服从”，鼓励业务人员有不同性格才能完成各项任务指标，如果都是单一的“好听话”虽然服从了但缺乏朝气、灵活性。
三、解决方案
1、调整现有销售人员分布的区域——“原地轮岗”
打破原有“一票制”即入职时负责那个区域到离职一直负责那个区域。例如：
宫秀霞原来负吉林、河南两地，赵五洲负责内蒙、安徽两地，可以在此基础上做一个交叉这样就可以扩大业务人员的业务范围，提高她不断工作积极性。因为两个人也是一个小团队两人交换意见有可能共同拿下原区域内的客户，最终达到共同受益。相反两人固守原定区域均没有业绩。根据业务发展进程可统一分配逐步扩大到三人、多人交叉相信资源共享与团队协作终究显示出市场经济下又一股新的力量崛起。
内蒙、安徽
上图两人做一个等量交换，以两个月为期限；若是负责区域内两个月没有签单，须做交接手续。据了解已经有人开始这么做了，并且效果还不错。为什么这么做呢？这么多做的好处是什么？
（1）据了解一个积极主动的员工，一天八小时工作全身心投入的话，一般在两周左右自己所负责的区域电话基本上就打完了，剩下的时间就是回访或做点与工作无关的事情，这也就是为什么现在打电话氛围不好的原因，到了上午9:00—11:30、下午2:00—4:30之间是“黄金时间”也“销声匿迹”了电话声音“寥寥无几”。以两个月为期限通过交换区域方式给销售人员希望，通过交换隔了一段时间后重新开发心态完全不一样。
因为①人总是认为别人分的区域好做，自己分的区域很倒霉不好做的都分给我了；打破“垄断制”这样大家都有机会，突破只有“离职”才能交出区域客户的怪诞现象。
②有了“限制”两个月人才有紧迫感，只有这样他才能全力以赴，因为人都要“面子”他会担心或不好意思，你看看“谁谁XXX就开发出来了这样多没面子”，比着让每个人都知道自己能力到底有多少，激发潜在能力，是自己能力不行呢还是工作态度积极性还是分的区域不行。
③这个人负责这个区域但是请注意“这个人”是什么性格的人，如果是一个性别：女、声音甜美的人以支付者这个地区3—6个月或者更长时间1年、2年„„，现在突然换一个男的声音宏亮的人或许原来不成的就变成成了。一个区域因为有的人喜欢你这样性格的人也有人不喜欢你这样的人，“你可以喜欢别人但是你不能迫使所有人都喜欢你”。假如说，这个地区学校负责人是个女的，恰巧你也是一个女生去给她介绍，“同性相斥”人家就有可能拒绝，若是你换成一个男的就有可能单促成了，你认为呢？市场求变求新求异时代就需要有多变的方式方法去应对。
④虽然你的能力很棒、很自信但是没有一个人可以让所有人都喜欢你、没有一个人可以完成掌控一、二个区域有能力敢说这两个区域没有问题；因为一个人的能力是有限的，必须发挥团队的作用，这就是“鞭长莫及”的缘由。
⑤适时更换“原地轮岗”，给予销售人员心理暗示、给予有盼头、有希望，始终坚信下个区域我相信我能找出一到两个意向性客户。如果一直让他负责原来吉林、河南地区，我相信她自己都不愿意再打电话了，因为每个学校她已经打了二、三„次了，都基本上已经确认了“客户不会做”有了这么一个印象的话，给客户无形中下了定义“死掉
了的”，相信她的业绩会越来越差，原来能做成的客户她也想象成“客户不一定会做”，久而久之导致业绩下滑严重。
2、薪资调整——分金字塔式激励措施
提成
12%
—4万（不含） 11%
0万—2万（不含） 10%
1800元试用期内前一个月不参加考核。
打破原有的薪资现象“一刀切”，没有可激励性，做好做坏完全在提成10%，有的人本月不想辛苦小调整一下或者我这个月能拿2000元就行了，虽然没有完成任务但是提成该怎么提还是10% 就这么大，未必人多就一定能销售的多；每个月都在流失人、招聘人没有业绩就走了，同时损失的是人工成本每个人1000多元，那也是企业的钱就这样白白流失掉了很难受，如果将这些钱放在现有人员的工资提升激励上，相信每个人的工作态度都会有很大改善因为走出CAC这个门就不会有这么高的收入，吸引优秀人才减少流失率。显然提高现有人员的工作业绩主要是激励，只有合理的激励才能充分调动员工工作积极性，达到以一当三的目的，同时节省人工开支提高业绩；从人力资源角度来看这样不只是节约了1000多块钱，还包资总额可能是等于或者小于现在总额，但激励状态完全不一样，“蛋糕”一定分的人少了激励性就更大。
综上所述，仅代表个人己见请相关领导核阅。