企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”是什么?市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。
然而，事实真是如此吗?
因为工作的关系，笔者有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够为大家带来一些新的思考角度。
业绩考核的完美误区
市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后便心潮澎湃，但在建立自己的解决方案的时候却屡战屡败。此时，有人想过为什么吗?
培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。此时，有人想过为什么吗?
就说这个“员工满意”。HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。但如果HR经理仔细想想，绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业，李四最多只能在心里痛骂上司一顿。但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考评表格便成为西方业绩考核系统中的必要步骤，以此为企业自身留存重要证据。
我们往往不明就里，人家强调正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。
德鲁克有句话说的真好――做正确的事。流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。
牛刀杀鸡式的工具错误
绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。
从语义学的角度，我们也可看出一些端倪。目前英文的所谓“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR经理心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。
绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既要面向组织，促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又要面向个人，实现对个人的合理奖惩。而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢?
柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业(的人力资源工作者)屡战屡败，屡败屡战的探索。”
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR经理也为此异常苦恼。而他们没有意识到的是，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，却仅希望能够解决员工层面的合理奖惩问题。这就造成了目的和手段之间的不匹配。
由此可见，只有企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面地分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力，才可能让自己的考核体系真正起到有效的作用。
企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”是什么?市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。
然而，事实真是如此吗?
因为工作的关系，笔者有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够为大家带来一些新的思考角度。
业绩考核的完美误区
市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后便心潮澎湃，但在建立自己的解决方案的时候却屡战屡败。此时，有人想过为什么吗?
培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。此时，有人想过为什么吗?
就说这个“员工满意”。HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。但如果HR经理仔细想想，绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业，李四最多只能在心里痛骂上司一顿。但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考评表格便成为西方业绩考核系统中的必要步骤，以此为企业自身留存重要证据。
我们往往不明就里，人家强调正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。
德鲁克有句话说的真好――做正确的事。流行的培训和理论使得很多HR对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。
牛刀杀鸡式的工具错误
绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。
从语义学的角度，我们也可看出一些端倪。目前英文的所谓“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR经理心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。
绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效考核的目的既要面向组织，促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又要面向个人，实现对个人的合理奖惩。而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢?
柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业(的人力资源工作者)屡战屡败，屡败屡战的探索。”
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR经理也为此异常苦恼。而他们没有意识到的是，目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，却仅希望能够解决员工层面的合理奖惩问题。这就造成了目的和手段之间的不匹配。
由此可见，只有企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面地分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力，才可能让自己的考核体系真正起到有效的作用。