如何倾听员工心声
提出有针对性的问题，寻求有意义的答案。
员工调查作为一个强有力的工具，如果运用得当，不仅有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距，还能帮助提高员工保留率，促进生产力、客户服务水平 和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。所以，越来越多的公司利用它来缩小管理偏差。本文结合伊顿与 BCE Corporate Services等公司的成功经验，指导企业如何正确进行员工调查，并重点指出设计合适的问题是关键。
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查， 调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司 Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克 （Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。„伊顿员工调查‟不再是一个人力资源项目，而是一个运营工 具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度 和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能
推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当， 或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意 愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如
果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企 业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷
（Robert Gray）说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾 问金尼茨（Siegie Kinitz）说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球 开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上（含5年），年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数 周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领 导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，
并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查（pulse survey），以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看 待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好 地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
根据调查结果 挖掘深层原因
格雷认为，一切始于提出合适的问题。古语有说：垃圾进，垃圾出。“如果问题设计不当，过于含糊或过于细化，调查都不可能取得有意义的数据，”他说。最好的员工调查不只将注意力局限于发现某个问题，或进行某项革新上，还致力于挖掘令员工产生不满情绪的深层次的原因。
“员工也许会对工资不满意，但可能不是由于实际的工资水平所致，而另有其他原因，”格雷说，“或许是人力资源部没有做好员工的沟通工作，没向员工说明公司的薪资水平是很有竞争力的。”
当然，设计针对性强的问题只是第一步，另一个挑战是让员工接受调查，并有效利用他们给出的反馈。尽管有些公司借助激励制度或比赛方式来调动员工的参与 积极性，但是，许多公司发现，当调查问卷设计得体，所得信息也使用得当时，让员工借调查之机分享他们的看法，并由此影响公司的未来发展方向，就是给他们的 最好的奖励了。有些公司把员工对调查的反馈率张贴在各个部门。“这是提高员工积极性的一种方式。”伯华德说。
在员工调查上，伊顿公司的表现相当出色。负责人力资源规划的经理布什（Michael Bush）说，尽管当时许多员工尚无个人电脑，但是2003年的员工调查反馈率仍然达到96.3%。因为伊
顿为此设立了专门的场所，使员工能够在公司规定的时间内接受调查。
公司在调查问卷中罗列了很多声明，让员工选择是认同它还是否认它。例如，“我很少考虑换家公司工作”，“我很乐意推荐朋友或家人来伊顿任职”，“我为能在伊顿工作而感到骄傲”等。
通过了解员工对这些声明的反应，公司开始着手整理自身的优势和不足。然后，领导层会与相关的团队坐在一起，共同探讨可能的改进措施。
布什说，根据调查结果，公司对很多计划都进行了相应的改动，包括绩效管理、奖励和认可制度、费用补助、培训制度以及沟通体系等。
有效利用信息 开启机会之门
“如果你认为员工调查对公司很重要，你就必须愿意对此进行投资，愿意让员工在上班时间完成调查问卷。”埃森哲的本顿说。对于那些并不是每个员工都拥有 个人电脑的公司来说，可通过电子资讯站（kiosks），或像伊顿公司一样，设立专门的场地进行员工调查。根据具体情况，员工调查可在任何地方进行，费
时 从一刻钟到一小时不等。
许多员工反映在电脑上比在纸上回答调查问卷更有安全感，因为电脑无法识别他们的笔迹。自从在20世纪90年代运用网络技术进行员工调查以来，员工参与 率一直在稳步上升。十年前，65%的参与率已经相当可观。如今，低于75%的参与率就只能视为一般。伯华德说一些公司正在设法让员工参与率达到99%。
随着调查技术的日臻完善，分析和报告体系也得到相应的完善。过去几年中，一些公司频繁地开展员工调查，然后把调查结果丢给管人力资源的人，而他们并未 准备好去真正利用这些数据。如今，很多优秀的公司都会借助分析师—如BCE的高级顾问金尼茨—对调查结果进行分析，因为他们往往能很好地利用这些信息。这 些企业还利用相关软件来制作针对性极强的调查结果报告。
比如在BCE，所有的中层经理都会收到一份为他们量身定做的报告，报告中谈及的是与其工作相关的问题和事务。公司每年都会推出3,500多份这种特制的报告。
有些公司会把调查结果公布在自己的门户网站上，并根据高层管理者、中层经理、一线员工和各个不同的部门及员工团体的
具体需要，给他们提供量身定做的调 查结果报告。这样，员工就只会收到与之工作相关的特定信息。比如，IT部会知道不同年龄段的员工对电脑和技术持什么态度，人力资源部可以知道员工对薪资福 利政策有何意见。
格雷说，公司对在有些领域得出的调查结果并没有好好利用，比如员工离职调查。虽然几乎每家公司都会与离职人员面谈或发出调查问卷，但很少有公司会真正利用这些信息。
尽管闲置这些信息并不会带来多大的危害，但公司却会由此而错失一些机会。要调整公司的政策，以应对诸如压力、紧张、员工流失（例如，一个拿着高薪且在企业很受尊敬的员工出去另找东家了）等问题并不是件容易的事情。
如果员工调查进行得当，将有助于把员工满意度、态度数据与公司内部的基准、衡量指标—如更高的生产力、经济价值—联系起来。最终，它们会为企业开启新的机会之门。斯奈德说：“这给大家提供了更有效开展工作所需的信息和工具。”
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如何倾听员工心声
提出有针对性的问题，寻求有意义的答案。
员工调查作为一个强有力的工具，如果运用得当，不仅有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距，还能帮助提高员工保留率，促进生产力、客户服务水平 和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。所以，越来越多的公司利用它来缩小管理偏差。本文结合伊顿与 BCE Corporate Services等公司的成功经验，指导企业如何正确进行员工调查，并重点指出设计合适的问题是关键。
如果一家公司想知道自己表现如何，可以询问的渠道有很多，比如，客户、股东、商业媒体和金融分析家们都非常乐意分享他们对此的看法。但是，公司是否真的愿意倾听来自本公司员工的心声则是另一回事了。
工业制造商伊顿公司（Eaton Corp.）就很想听到员工的真实心声。几年前，公司使用21种语言对其分布在全球的55,000员工进行了调查， 调查的领域包括商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。为了推动调查的顺利进行，伊顿使用了专精员工调研事务的公司 Kenexa的软件。
“员工的反馈对我们的工作真的很有促进作用，它们其实已构成我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”伊顿的人力资源副总裁库克 （Susan Cook）说，“员工反馈对于帮助公司检查和改进业务运作方式是至关重要的。„伊顿员工调查‟不再是一个人力资源项目，而是一个运营工 具。”
尽管伊顿90%的下属公司都有正式或非正式的奖励计划，但一些接受调查的员工并不同意“当我把工作做好时，我就能得到奖励”这一说法。
为此，公司开发了一套全球的认可和奖励计划。这套计划利用网络技术，为主管提供奖励体系培训，并允许全体员工参与到奖励流程中。主管能够根据一般的标准，在其职权范围内，及时对出色完成工作的员工进行切实的奖励。
另外，当员工想向同事表达对其工作表现的赞赏之情与谢意时，也可以及时在网上转达。
怡安顾问公司（Aon Consulting）的高级副总裁斯奈德（David Snyder）认为员工调查能够改变一个企业。然而，如果公司的态度 和实际实施的政策之间不匹配，就无法改善生产力。他说：“企业面临的挑战是：了解现状，弄清楚需要怎么做才能
推动变革。”
这也是许多企业越来越想解决的一个困境。在过去的半个世纪，虽然员工调查形式各异，但它已成为公司的一个“必修课程”了。它主要关注的是了解员工的真正想法，然后制定相应的公司政策，并正确地贯彻执行。
“近年来，各行各业都兴起了员工调查热。”斯奈德说道。
然而，更多并不总意味着更好。虽然网络技术使公司在进行复杂的员工调查时容易多了，还是有许多企业对此力不从心。例如，有些公司的调查问题设计不当， 或没有充分利用反馈回来的信息。有些公司则设计了太多的调查问题，令员工不堪负荷，又或者是曲解了调查结果，从而导致错误的行为。比如，单纯根据员工的意 愿而引进一项新的福利制度，而不考虑这对公司是否是最有利的。
“员工调查流程中可能存在许多误区，”埃森哲人力服务绩效业务的中级合伙人本顿（James Benton）说，“有必要对此制定一些规范。”
现在，越来越多的组织对员工调查流程提出质疑。其实，如
果运用得当，员工调查有利于企业确认组织目标和现行政策之间的差距。同时能帮助企业提高员工保留率，减少旷工率，并促进生产力、客户服务水平和员工士气的上升。它还有助于管理层与员工之间的信息沟通。
结合组织目标 开展员工调查
职场调查始于20世纪40年代。当时，大部分企业都把调查视为民意测验，目的是为了得到一些基本的信息反馈，如员工对公司及工作是否满意等。专门为企 业提供员工调查服务的Clear Picture公司的总裁伯华德（Marc Berwald）说：“但是很大程度上，那些反馈信息都未得到有效利用。”
近年来，员工调查已日臻完善。它已经不仅仅具备一些基本的用于安抚员工情绪，或预测大致结果的工具了。通过在调查中提出合适的问题，企业便可能更好地了解员工动向。
例如，员工满意率低或对公司不信任经常会导致出勤率低或员工流失率高的后果。
“应该把员工满意度与组织目标结合起来。”运用市场调研手段进行职场调查的公司Insightlink Communications的总裁格雷
（Robert Gray）说。
开展有针对性的员工调查是BCE Corporate Services的必修功课之一，它是电信服务商Bell Canada的控股公司。其高级顾 问金尼茨（Siegie Kinitz）说：“调查所得数据能推动公司决策的制定，并带来不同凡响的变化。”BCE自1998年就开始利用网络技术在全球 开展员工调查。每年，它都会给公司的60,000员工发出一份调查问卷，通过使用量纲人口统计分析法，公司能以不同方式对不同的员工团体进行调查。
例如，BCE可能会对在公司服务了5年以上（含5年），年龄超过30岁的女员工就职位调动进行调查，其结果可能与针对新入职的女员工所做的调查得出的结果截然不同。
金尼茨说，公司现行的调查体系是经过一次次详细的焦点小组讨论才制定出来的，这样公司才可能了解对员工和管理层都很重要的关键问题是什么。在进行了数 周的分析研究后，BCE设计出84个问题，分别归类于10多个调查项目下。这些项目包括自主权、工作的挑战性、信息共享、对公司发展方向的信心和对公司领 导层的信任度等。
人力资源部门及其他部门都对调查问卷的内容给出了意见，
并协助设计出最重要的问题。每年都有大约5%的问题会发生改变。“但一些核心问题要保留，这很重要，这样可以有一个衡量的标准，据此了解趋势的走向。”金尼茨说。
除了在全球开展员工调查外，BCE每季度还会进行脉动调查（pulse survey），以衡量员工对企业各项规划和政策的态度。比如，他们是如何看 待提前退休制度的，他们觉得公司的沟通工作做得如何。如果把员工调查与外部的基准数据、员工评论结合起来，它将有助于改进公司的各项规划和行动，使之更好 地适应公司的发展需要。
例如，几年前，BCE在员工的强烈要求下，把公司导向的福利制度改为灵活的福利制度。
引进基于网络的调查体系使员工对调查的反馈率由65%提高至80%，甚至85%。“最终目的是为了提高客户满意度和股东价值，”金尼茨说，“随着时间的推移，我们已看到了公司在员工调查中各项得分的提高，而这又直接转化成了盈利。”
根据调查结果 挖掘深层原因
格雷认为，一切始于提出合适的问题。古语有说：垃圾进，垃圾出。“如果问题设计不当，过于含糊或过于细化，调查都不可能取得有意义的数据，”他说。最好的员工调查不只将注意力局限于发现某个问题，或进行某项革新上，还致力于挖掘令员工产生不满情绪的深层次的原因。
“员工也许会对工资不满意，但可能不是由于实际的工资水平所致，而另有其他原因，”格雷说，“或许是人力资源部没有做好员工的沟通工作，没向员工说明公司的薪资水平是很有竞争力的。”
当然，设计针对性强的问题只是第一步，另一个挑战是让员工接受调查，并有效利用他们给出的反馈。尽管有些公司借助激励制度或比赛方式来调动员工的参与 积极性，但是，许多公司发现，当调查问卷设计得体，所得信息也使用得当时，让员工借调查之机分享他们的看法，并由此影响公司的未来发展方向，就是给他们的 最好的奖励了。有些公司把员工对调查的反馈率张贴在各个部门。“这是提高员工积极性的一种方式。”伯华德说。
在员工调查上，伊顿公司的表现相当出色。负责人力资源规划的经理布什（Michael Bush）说，尽管当时许多员工尚无个人电脑，但是2003年的员工调查反馈率仍然达到96.3%。因为伊
顿为此设立了专门的场所，使员工能够在公司规定的时间内接受调查。
公司在调查问卷中罗列了很多声明，让员工选择是认同它还是否认它。例如，“我很少考虑换家公司工作”，“我很乐意推荐朋友或家人来伊顿任职”，“我为能在伊顿工作而感到骄傲”等。
通过了解员工对这些声明的反应，公司开始着手整理自身的优势和不足。然后，领导层会与相关的团队坐在一起，共同探讨可能的改进措施。
布什说，根据调查结果，公司对很多计划都进行了相应的改动，包括绩效管理、奖励和认可制度、费用补助、培训制度以及沟通体系等。
有效利用信息 开启机会之门
“如果你认为员工调查对公司很重要，你就必须愿意对此进行投资，愿意让员工在上班时间完成调查问卷。”埃森哲的本顿说。对于那些并不是每个员工都拥有 个人电脑的公司来说，可通过电子资讯站（kiosks），或像伊顿公司一样，设立专门的场地进行员工调查。根据具体情况，员工调查可在任何地方进行，费
时 从一刻钟到一小时不等。
许多员工反映在电脑上比在纸上回答调查问卷更有安全感，因为电脑无法识别他们的笔迹。自从在20世纪90年代运用网络技术进行员工调查以来，员工参与 率一直在稳步上升。十年前，65%的参与率已经相当可观。如今，低于75%的参与率就只能视为一般。伯华德说一些公司正在设法让员工参与率达到99%。
随着调查技术的日臻完善，分析和报告体系也得到相应的完善。过去几年中，一些公司频繁地开展员工调查，然后把调查结果丢给管人力资源的人，而他们并未 准备好去真正利用这些数据。如今，很多优秀的公司都会借助分析师—如BCE的高级顾问金尼茨—对调查结果进行分析，因为他们往往能很好地利用这些信息。这 些企业还利用相关软件来制作针对性极强的调查结果报告。
比如在BCE，所有的中层经理都会收到一份为他们量身定做的报告，报告中谈及的是与其工作相关的问题和事务。公司每年都会推出3,500多份这种特制的报告。
有些公司会把调查结果公布在自己的门户网站上，并根据高层管理者、中层经理、一线员工和各个不同的部门及员工团体的
具体需要，给他们提供量身定做的调 查结果报告。这样，员工就只会收到与之工作相关的特定信息。比如，IT部会知道不同年龄段的员工对电脑和技术持什么态度，人力资源部可以知道员工对薪资福 利政策有何意见。
格雷说，公司对在有些领域得出的调查结果并没有好好利用，比如员工离职调查。虽然几乎每家公司都会与离职人员面谈或发出调查问卷，但很少有公司会真正利用这些信息。
尽管闲置这些信息并不会带来多大的危害，但公司却会由此而错失一些机会。要调整公司的政策，以应对诸如压力、紧张、员工流失（例如，一个拿着高薪且在企业很受尊敬的员工出去另找东家了）等问题并不是件容易的事情。
如果员工调查进行得当，将有助于把员工满意度、态度数据与公司内部的基准、衡量指标—如更高的生产力、经济价值—联系起来。最终，它们会为企业开启新的机会之门。斯奈德说：“这给大家提供了更有效开展工作所需的信息和工具。”
学知网推荐：企业培训 管理培训 研修班 总裁研修班 营销管理研修班 房地产研修班 清华大学总裁班 企业管理研修班 北京大学总裁班 工商管理研修班 在职博士 在职硕士