有效的决策首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原则来根治；若是偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 四类问题 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类，是真正经常性的问题。管理者日常碰到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。生产方面的许多问题，大都属于这种性质。 第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。但是，企业界随时可能出现这种问题。 第三类问题，才是真正意义上的偶然的特殊事件。在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正偶发的特殊事件。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一。一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？ 这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件”。 美国东北部地区的停电，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件应是不至于一再发生的。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 常犯错误 决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍应用旧有的原则。 美国东北部的停电即为一例。纽约市的电力工程师经过详细检查，发现了非同寻常的现象，才知道此刻不能用平常方法，而必须用非常方法来解决。 反之，肯尼迪总统处理古巴导弹事件之所以成功，就是因为看准了这是一件“非常事件”，应以“非常”手段来处理。肯尼迪总统决定之后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。 第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个典型的例子。 自从第二次世界大战结束以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是认为问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。 老实说，美国军方到今天也还没有正视这一根本问题。难道说他们愿意使军医一直停滞在第二流医疗机构的阶段，只让那些不能成为一流人才的医师留在医院里吗？或者，他们是否已打算对军队的医疗机构进行彻底改革？我看除非军方能接受这种观念，认为这是一项重要决策，否则年轻有为的医生始终会外流的。 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊惶失措。事实上，美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且也注意到了公路工程和驾驶人员的训练。 汽车制造业界应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”的情况下能够确保安全，而且在“不正常驾驶”的情况下也能够提高车辆的安全性。但是美国汽车制造业界竟没有看到这一层。 由上面这个例子，我们可以知道“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。正因为人都免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。 有效决策 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。即使问题确实是偶发性的，他也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然，这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。 因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数问题。 (摘自《现代领导》）
有效的决策首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原则来根治；若是偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。 四类问题 按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。 第一类，是真正经常性的问题。管理者日常碰到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。生产方面的许多问题，大都属于这种性质。 第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。但是，企业界随时可能出现这种问题。 第三类问题，才是真正意义上的偶然的特殊事件。在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正偶发的特殊事件。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一。一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？ 这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件”。 美国东北部地区的停电，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件应是不至于一再发生的。 除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。 常犯错误 决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍应用旧有的原则。 美国东北部的停电即为一例。纽约市的电力工程师经过详细检查，发现了非同寻常的现象，才知道此刻不能用平常方法，而必须用非常方法来解决。 反之，肯尼迪总统处理古巴导弹事件之所以成功，就是因为看准了这是一件“非常事件”，应以“非常”手段来处理。肯尼迪总统决定之后，他的智慧和勇气才得以发挥力量。 第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个典型的例子。 自从第二次世界大战结束以来，美国军方常感到他们留不住高素质的医务人员。军方曾屡次研究这一问题，提出了不知多少建议。但是，所有的研究工作，都是认为问题在于待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。 老实说，美国军方到今天也还没有正视这一根本问题。难道说他们愿意使军医一直停滞在第二流医疗机构的阶段，只让那些不能成为一流人才的医师留在医院里吗？或者，他们是否已打算对军队的医疗机构进行彻底改革？我看除非军方能接受这种观念，认为这是一项重要决策，否则年轻有为的医生始终会外流的。 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。1966年，美国汽车工业忽然受到攻击。社会各界纷纷指责美国的汽车不安全，而业界本身竟一时惊惶失措。事实上，美国汽车业界不但重视车辆本身的安全，而且也注意到了公路工程和驾驶人员的训练。 汽车制造业界应该做的，是在技术方面不但使车辆在“正常驾驶”的情况下能够确保安全，而且在“不正常驾驶”的情况下也能够提高车辆的安全性。但是美国汽车制造业界竟没有看到这一层。 由上面这个例子，我们可以知道“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。正因为人都免不了有时会混淆不清，以至于产生了不周全的假定，这才是最危险和最难于改正的。 有效决策 一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。即使问题确实是偶发性的，他也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制，以及美国政府中的许多“临时建筑”，都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消，可是经过50年后，这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然，这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。 因此，有效的管理者所做的决策一般不会太多。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数问题。 (摘自《现代领导》）