精细化渠道管理
2005-12-28 来源：《销售与市场》 2005年第36期 作者：施 炜
精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置。
“精细化”是近来我国企业界管理变革和管理提升的主旋律。这一原则同样适用于制造商的渠道管理。从操作角度来讲，渠道管理的“精细化”主要体现在以下方面。
整体优化的渠道体系
渠道规划和布局是渠道管理的重要环节。其精细化操作，有以下几个要点：
第一，详尽的渠道资源调查。通过“扫街”等普查方式，全面了解和把握一定区域市场内的经销／代理商、零售商资源，作为渠道布局的基础和前提。
第二，目标合作伙伴的评估。从“硬件”、“软件”多个维度对可能合作的渠道客户进行评价，考察其综合素质和成长潜力。
第三，结构化的渠道方案制订。从渠道系统总体效能(销售效果、运行速度等) 出发，规划出组合合理、长度宽度适宜、层次分明、重点突出的渠道体系。
第四，目标渠道客户的开发。依据渠道方案，与目标渠道客户建立合作关系，安排好彼此之间商流、物流、信息流的对接。
在以上诸要点中，“结构化的渠道方案”是关键。用什么方法评价、判断渠道体系优化与否? 继之而来的问题是：渠道体系的“结构化”如何体现呢? 在此介绍一组笔者在管理咨询中
经常使用的评价指标，它们是策略性渠道管理思想的体现，是对渠道规划、布局实操的方向牵引，同时也是对渠道规划、布局效果的评估和总结。
渠道评估、期望调节和渠道定位
表1是对渠道体系的评估，现在我们谈谈个别渠道的评估。渠道评估有两种方式：一是“绝对”
评估，即不进行比较的独立评估；二是“相对”评估，即把个别渠道放到复杂的关系背景中的评估。
1．从“绝对”评估角度看，可以对渠道进行四维评价：
表2兼顾了对经销／代理商和对零售商的评估，实际运用时，可根据评估对象性质的不同稍作调整。以上四个维度中，除“合作关系”
外，其他维度的各项指标都是清晰、明了
的。“合作关系”维度中：
“合作目的”指渠道经营厂家产品是为了规模，还是为了赢利，以及其他追求(如营造自身的品牌形象，树立行业地位等) 。 “厂家定位”指渠道对厂家及产品战略意义、作用和地位的认定，例如，将某些厂家产品作为获取现金的奶牛，将某些厂家的产品作为获取高赢利的明星，等等。
“合作习惯”指渠道在重复博弈(长期合作) 过程中表现出的反复性行为特征，例如是习惯
于小额多批回款，还是习惯于一次性回款囤货，等等。
如果把评价方法简化的话，可以从“当下——实力和规模”和“未来——能力和潜力”两个方面对渠道进行评估。这种讦估本身蕴含了取舍以及短期目标、长期目标的组合(见图1) ： 2．“相对”角度的评估，需将评估对象与
其他渠道进行比较，同时考虑其作为一种资源对于竞争对手的意义。因此，“相对”评估是一种策略性、竞争性评估(见图2) 。
在渠道评估的基础上，厂家需调节好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进
行定位，也就是渠道伙伴角色、职责的认定。
如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影(续致信网上一页内容) 响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。
打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解：未来的妻子有无做菜之愿和做菜之能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——下不了厨房，做菜的事要么请保姆，要么自己干。
以区域市场上制造商对经销商的定位为例，根据不同的期望，定位有广阔的空间和弹性(见图
3) ：
辅助型经销商：一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主
体是制造商的自有销售组织。
全能型经销商：通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高，在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。 而精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置：
以上各主要职能在厂商之间的分工组合，
既是经销商定位的体现，也是厂家渠道策略和市场开发、运作模式的具体化，它对厂家的销售组织架构、人员规模、人员结构以及管理模式等也会产生直接的影响。
厂商协同和一体化
厂商之间的协同和无缝对接，是渠道管理中常说常新的话题。从精细化角度看，厂商关系的融合有以下几个要点：
第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。这是不言而喻的。
第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入，协同操作；彼此以“虚拟”合作方式实现一体化。甚至可以从“虚拟”合作转为“实体”合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。
第三，构建复合的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升(见表3) 。
渠道满意是个动态、不确定的范畴。因此，制造商应动态把握渠道的期望，持续改善利益机制和文化机制。
第四，制定精细化的渠道利益政策。不同
区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。
第五，完整零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新
的方法和
途径。
精细化渠道管理
2005-12-28 来源：《销售与市场》 2005年第36期 作者：施 炜
精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置。
“精细化”是近来我国企业界管理变革和管理提升的主旋律。这一原则同样适用于制造商的渠道管理。从操作角度来讲，渠道管理的“精细化”主要体现在以下方面。
整体优化的渠道体系
渠道规划和布局是渠道管理的重要环节。其精细化操作，有以下几个要点：
第一，详尽的渠道资源调查。通过“扫街”等普查方式，全面了解和把握一定区域市场内的经销／代理商、零售商资源，作为渠道布局的基础和前提。
第二，目标合作伙伴的评估。从“硬件”、“软件”多个维度对可能合作的渠道客户进行评价，考察其综合素质和成长潜力。
第三，结构化的渠道方案制订。从渠道系统总体效能(销售效果、运行速度等) 出发，规划出组合合理、长度宽度适宜、层次分明、重点突出的渠道体系。
第四，目标渠道客户的开发。依据渠道方案，与目标渠道客户建立合作关系，安排好彼此之间商流、物流、信息流的对接。
在以上诸要点中，“结构化的渠道方案”是关键。用什么方法评价、判断渠道体系优化与否? 继之而来的问题是：渠道体系的“结构化”如何体现呢? 在此介绍一组笔者在管理咨询中
经常使用的评价指标，它们是策略性渠道管理思想的体现，是对渠道规划、布局实操的方向牵引，同时也是对渠道规划、布局效果的评估和总结。
渠道评估、期望调节和渠道定位
表1是对渠道体系的评估，现在我们谈谈个别渠道的评估。渠道评估有两种方式：一是“绝对”
评估，即不进行比较的独立评估；二是“相对”评估，即把个别渠道放到复杂的关系背景中的评估。
1．从“绝对”评估角度看，可以对渠道进行四维评价：
表2兼顾了对经销／代理商和对零售商的评估，实际运用时，可根据评估对象性质的不同稍作调整。以上四个维度中，除“合作关系”
外，其他维度的各项指标都是清晰、明了
的。“合作关系”维度中：
“合作目的”指渠道经营厂家产品是为了规模，还是为了赢利，以及其他追求(如营造自身的品牌形象，树立行业地位等) 。 “厂家定位”指渠道对厂家及产品战略意义、作用和地位的认定，例如，将某些厂家产品作为获取现金的奶牛，将某些厂家的产品作为获取高赢利的明星，等等。
“合作习惯”指渠道在重复博弈(长期合作) 过程中表现出的反复性行为特征，例如是习惯
于小额多批回款，还是习惯于一次性回款囤货，等等。
如果把评价方法简化的话，可以从“当下——实力和规模”和“未来——能力和潜力”两个方面对渠道进行评估。这种讦估本身蕴含了取舍以及短期目标、长期目标的组合(见图1) ： 2．“相对”角度的评估，需将评估对象与
其他渠道进行比较，同时考虑其作为一种资源对于竞争对手的意义。因此，“相对”评估是一种策略性、竞争性评估(见图2) 。
在渠道评估的基础上，厂家需调节好对渠道合作伙伴的期望，根据其素质、能力特点进
行定位，也就是渠道伙伴角色、职责的认定。
如果期望不准确，则会造成渠道定位的模糊和失误，进而影(续致信网上一页内容) 响厂商合作关系以及厂家流通模式的选择。
打个比方说吧，一个丈夫老是抱怨妻子不会做菜，一副痛苦不堪的样子，其实在恋爱阶段就应该了解：未来的妻子有无做菜之愿和做菜之能，若认为这不是影响婚姻的主要因素，丈夫事先就该给妻子一个明确的定位——下不了厨房，做菜的事要么请保姆，要么自己干。
以区域市场上制造商对经销商的定位为例，根据不同的期望，定位有广阔的空间和弹性(见图
3) ：
辅助型经销商：一般来说经营素质较弱，不能担当市场开发与运作的主要责任，只能承担物流配送等简单职能，市场开发与运作的主
体是制造商的自有销售组织。
全能型经销商：通常经营素质较强，能替代厂家主导市场开发与运作，厂家的介入程度不高，在辅助型经销商和全能型经销商之间，厂家可赋予经销商多种不同的角色和职责。 而精细化的经销商定位，关键在于将市场开发与运作的各项职能，以经销商评估为基础和前提，根据区域市场的特点，在厂家和经销商之间进行合理配置：
以上各主要职能在厂商之间的分工组合，
既是经销商定位的体现，也是厂家渠道策略和市场开发、运作模式的具体化，它对厂家的销售组织架构、人员规模、人员结构以及管理模式等也会产生直接的影响。
厂商协同和一体化
厂商之间的协同和无缝对接，是渠道管理中常说常新的话题。从精细化角度看，厂商关系的融合有以下几个要点：
第一，建立动态、共享的信息平台。只有及时、动态地把握渠道伙伴的销售、库存等方面的信息，厂家才有可能精确地切换品种、调整产量、修订销售计划、处理库存、调节价格，提高整个供应链的运作效率和速度。这是不言而喻的。
第二，流程、组织的一体化。厂商双方从策略、方案、计划制订到实施再到结果反馈，在流程上相互介入，协同操作；彼此以“虚拟”合作方式实现一体化。甚至可以从“虚拟”合作转为“实体”合作，双方共建销售组织和团队，统一领导、指挥和管理。
第三，构建复合的渠道满意机制。不仅仅注重利益机制，更要注重文化机制，使厂商双方具有共同的理念及企业文化基础，具有彼此能够认知、理解的知识背景。在厂商能力不对称的情形下，厂家更要致力于渠道伙伴能力的提升(见表3) 。
渠道满意是个动态、不确定的范畴。因此，制造商应动态把握渠道的期望，持续改善利益机制和文化机制。
第四，制定精细化的渠道利益政策。不同
区域、不同时期、不同品种、不同渠道对象，渠道利益政策在基本原则统一的前提下可以有所差异，使政策的作用方向和作用点更准确，出台节奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容易造成厂家宝贵的资源流失，有时甚至适得其反，引发渠道反感。
第五，完整零售终端管理体系。终端是一个平台，不断上演着生动、激越的喜剧和悲剧。终端是一个系统，由位置、结构、展台、物料、人员、事件等构成了一个彼此关联的整体。终端的精细化管理，不仅仅意味着对各要素精益求精，更主要的需着眼于整体功能的调节和控制。从实用角度看，可以建立终端档案，对终端效能进行动态的监测，及时发现问题进行调整，寻找创新
的方法和
途径。