商业模式设计手册
如何设计一个赚钱的企业？
商业模式是"利益相关者的交易结构" 。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的"商业模式价值" ！交易价值越大、交易成本越低，商业模式价值就越大！
为达到这一目标，你一方面要改进"满足顾客需求的方式" ，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低"交易成本" 。
而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到 10 %！
如果您想了解更多商业模式、更多如何写商业计划书、如何学会资源整合，
请联系：[1**********] 黄助理 QQ225594464
要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：
一、什么是商业模式？
二、什么是好的商业模式？
三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
如果你不这么不理解企业，就没法设计商业模式
商业模式是"利益相关者" ，的交易结构。那利益相关者有哪些呢？不光传统意义上的供货商、渠道商、顾客等；而是企业内部的部门，比如财务部门，也可以看成是利益相关者。 什么是商业模式？先理解企业的"边界" 从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供货商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注"外部利益相关者" ，还要关注"内部利益相关者" ，以及介于这两者之间的"类内部利益相关者" 。
所谓"利益相关者" ，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益输入输出。其中， "可独立" 是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部 "利益相关者"，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的"边界"究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃"外部利益相关者" 了。而单纯地管理"内部利益相关者" ，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林。
问题是，如果不能把这些"内部利益相关者" 放在和"外部利益相关者" 平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重购过程中，关注到同一个"利益相关者" 在内部、类内部和外部之间的动态变化！
看一个商业模式的优劣，一是看它的"商业模式价值"是否创造出巨大的利益空间；二是看"商业模式价值" ，占整个"交易价值"的比例是否更大，看它是否有着更高的效率。 当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为"焦点企业" ，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了"交易价值" 也付出了"交易成本" 。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，在扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的"货币成本" （货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等） ，我们称之为"商业模式价值" 。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
"交易价值"扣除"交易成本" 和"货币成本" 后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
商业模式中的"交易成本" 有两种。一种是和外部利益相关者交易所产生的"市场交易成本" ，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的"所有权交易成本" ，包括集体决策成本和管理人员监控成本。
"商业模式价值"也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
商业模式=交易价值-交易成本-货币成本。
设计商业模式的几个例子
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求"商业模式价值"最大化的有效途径。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和關係不同，那麼，有可能面臨交易價和交易成本都不同的情况。
二、不同需求，同样模式
复制其它行业的商业模式，就是这种情况。如果針对不同的客户需求，采取类似模式（比如在不同行业的两家企业），那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值─当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。
打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益。即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可以为这两个模式是一样的。
三、同样需求，同样模式
这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异，导致了企业竞争优势的差异。
因此，这时候企业应寻求管理效率的最大化。
"商业模式价值"并不等于焦点企业的价值，而是"焦点企业价值"和"其它利益相关者价值"的总和。
外生驱动力
外生的市场、环境、经济、政治等条件，会改变各利益相关者的资源禀赋和力量对比，进而对商业模式产生巨大影响。
内生驱动力
内生的力量也会造成商业模式的演化或者重构。交易结构中的所有利益相关者，都有独立的利益诉求和资源能力禀赋。
同样的交易结构，在目前这个市场环境和利益相关者的实力对比、利益诉求等前提条件下，可能是最优的；但是，随者环境发生变化，利益相关者通过交易结构产生的实力积累带来了利益诉求变化，都有可能使原有交易结构不适应新的发展需要。
IBM设计的商业模式造就了"利益相关者"英特尔和微软，自己却黯然退出。当资源能力禀赋支撑下的利益分歧，强大到足以让交易结构解体时，商业模式就会进行彻底的重构。 因此，以"具备独立利益訴求和资源能力禀赋的利益相关者"作为商业模式分析的核心，能全面、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测运行的前景，从而为商业模式的动态演化和重构提供可行的理论分析工具。
商业模式的构成： 六要素模型
其核心概念是"业务系统"强调整个交易结构的构型，交易方的关系和角色。
而"定位"强调满足顾客需求的方式；"盈利模式"强调与交易方的收入、成本结构及收支方式；"关键资源能力"强调支撑交易结构的资源能力；"现金流结构" 强调时间序列上现金流的表现。这四个要素，都可以看成是"业务系统"在不同侧面的映射或者反映。
最后的，"企业价值"，是商业模式创新的目标和最终实现的结果。
设计方案从六个要素着手，就靠谱了。业务系统是核心；定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构，是业务系统的不同侧面。
一、业务系统─企业选择哪些行为主体，作为其内部或外部的利益相关者。
业务系统由构型、关系和角色三部分组成。
构型
构型，指利益相关者及其连接方式形成的网络括扑结构；关系、指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理，主要指控制权和剩余收益索取权的归属）；角色，指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者。这三方面的不同配置，都会影响整个业务系统的价值创造能力。
交易关系
交易关系是一个多元化的概念，其中包括内容、方式和治理。
内容回答交易什么；方式回答怎么交易；治理则回答双方在交易结构中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和借于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。
二、定位─企业满足顾客需求的方式。
在这个定义中，关键词不是顾客，顾客可以改变；也不是需求，需求可以不同，而是"方式"！
定位，是满足顾客需求的方式。方式是重点！
重点不是顾客，也不是需求（顾客和需求都可以改变），而是"方式"！企业用什么样的"方式"与顾客交易，要看它会怎样影响与顾客的"交易价值" 与 "交易成本"。
企业会选择什么样的方式与客户交易，影响因素是（与顾客的）交易价值与交易成本。 一项具体交易的成本由三部分组成：搜寻成本，讨价还价（谈判）成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。
例如，"连锁模式"增加了与客户的触点，降低了搜寻成本；"中介模式"为交易两边的客户缩小了谈判对象规模，降低了讨价还价成本；"网上支付"突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；"整体解决方案模式"为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。
三、盈利模式─以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。 盈利模式包括"盈利的来源"和"计价的方式"。
同样一个商品，比方说纺纱机，"盈利来源"有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，还是租赁；销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收益的证劵化资产包。
计价的方式也很多，仍然以纺纱机为例，销售时以"台"为计价方式；租赁时以"时间"为计价方式；投资时把整个收益分为固定和剩余两部分，以"价值"为计价方式。
四、关键资源能力─支撑交易结构背后的资源和能力。
"关键资源能力"是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手，并得以持续发展的背后支撑力量。
不同的商业模式，要求企业具备不同的关键资源能力；对于同类商业模式，其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。
五、现金流结构─以利益相关者划分的企业现金流入的结构、流出的结构以及相应的现金流形态。
现金流结构也可以设计。同个盈利模式，可以对应不同的"现金流结构"。例如，同样是手机卡充值，可以选"预付话费"，也可以选择"月结"。
预付话费，运营商首先使用的是用户的资金，提前获得充沛的现金流，再投入用户服务；月结，则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。
在客户初期投入较大的情况下，借助融资工具，或分期付款、或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户。
在客户每次投入不大、又重复消费的情况下，预收款同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时，释放企业的现金流压力。
六、企业价值─是商业模式的落脚点、评判商模式是优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。
好，商业模式六要素说完了。我们再回到开篇提到的"商业模式理论框架"必须回答的三个基本问题：
定位、业务系统、盈利模式、现金流结构回答了第一个问题─商业模式的形态； 企业价值回答了第二个问题─商业模式的评价；
关键资源能力回答了第三个问题─商业模式背后的逻辑。因此，是一个完整的理论架构体系。
完整的商业模式描述，必须清晰地回答以下问题：
关于定位
1、企业的消费者是谁？
2、 消费者有什么需求？
3、企业为消费者提供什么？
4、提供的产品/服务有什么特点？
5、企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？
关于业务系统 6、企业如何获得为消费者提供的产品/服务？
7、在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？
8、交易什么？
9、什么交易？
关于盈利模式 10、作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？
11、采取何种计价方式？
关于现金流结构
12、同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续投入，等等）？
关于关键资源和能力
13、企业要完成以上操作手法，需要什么资源？
14、需要具备什么能力？
关于企业价值
15、如何评判不同商业模式的企业绩效？
商业模式类似于战舰的构造，管理模式如官兵 不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置，在舰队中的位置和功能，这是商业模式；而最高长官对整个舰队管理控制流程，则是管理模式。
先定战略而后定商业模式，会大大限制商业模式的设计；相反，先定模式而后定战略，则有很多切实可行的战略选择。因此，应该先确定好利益相关者和交易结构，后定战略。 商业模式是一个企业的运行机制，与人没有直接关系；而管理模式与人有直接的关系，是一个企业的执行机制。商业模式调整优化可以从这五个方面的任何一个或者多个方面着手。当然，每一个方面的调整，都会引起或者需要其它方面相应地进行必要的调整和优化。 波特的价值链理论以"活动"为中心，商业模式理论则以"利益相关者"为核心。同样的"活动"可以由不同的"利益相关者"实施，商业模式就截然不同！
商业模式设计手册
如何设计一个赚钱的企业？
商业模式是"利益相关者的交易结构" 。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的"商业模式价值" ！交易价值越大、交易成本越低，商业模式价值就越大！
为达到这一目标，你一方面要改进"满足顾客需求的方式" ，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低"交易成本" 。
而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到 10 %！
如果您想了解更多商业模式、更多如何写商业计划书、如何学会资源整合，
请联系：[1**********] 黄助理 QQ225594464
要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：
一、什么是商业模式？
二、什么是好的商业模式？
三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
如果你不这么不理解企业，就没法设计商业模式
商业模式是"利益相关者" ，的交易结构。那利益相关者有哪些呢？不光传统意义上的供货商、渠道商、顾客等；而是企业内部的部门，比如财务部门，也可以看成是利益相关者。 什么是商业模式？先理解企业的"边界" 从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供货商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注"外部利益相关者" ，还要关注"内部利益相关者" ，以及介于这两者之间的"类内部利益相关者" 。
所谓"利益相关者" ，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益输入输出。其中， "可独立" 是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部 "利益相关者"，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的"边界"究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃"外部利益相关者" 了。而单纯地管理"内部利益相关者" ，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林。
问题是，如果不能把这些"内部利益相关者" 放在和"外部利益相关者" 平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重购过程中，关注到同一个"利益相关者" 在内部、类内部和外部之间的动态变化！
看一个商业模式的优劣，一是看它的"商业模式价值"是否创造出巨大的利益空间；二是看"商业模式价值" ，占整个"交易价值"的比例是否更大，看它是否有着更高的效率。 当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为"焦点企业" ，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了"交易价值" 也付出了"交易成本" 。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，在扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的"货币成本" （货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等） ，我们称之为"商业模式价值" 。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
"交易价值"扣除"交易成本" 和"货币成本" 后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
商业模式中的"交易成本" 有两种。一种是和外部利益相关者交易所产生的"市场交易成本" ，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的"所有权交易成本" ，包括集体决策成本和管理人员监控成本。
"商业模式价值"也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
商业模式=交易价值-交易成本-货币成本。
设计商业模式的几个例子
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求"商业模式价值"最大化的有效途径。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和關係不同，那麼，有可能面臨交易價和交易成本都不同的情况。
二、不同需求，同样模式
复制其它行业的商业模式，就是这种情况。如果針对不同的客户需求，采取类似模式（比如在不同行业的两家企业），那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值─当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。
打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益。即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可以为这两个模式是一样的。
三、同样需求，同样模式
这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异，导致了企业竞争优势的差异。
因此，这时候企业应寻求管理效率的最大化。
"商业模式价值"并不等于焦点企业的价值，而是"焦点企业价值"和"其它利益相关者价值"的总和。
外生驱动力
外生的市场、环境、经济、政治等条件，会改变各利益相关者的资源禀赋和力量对比，进而对商业模式产生巨大影响。
内生驱动力
内生的力量也会造成商业模式的演化或者重构。交易结构中的所有利益相关者，都有独立的利益诉求和资源能力禀赋。
同样的交易结构，在目前这个市场环境和利益相关者的实力对比、利益诉求等前提条件下，可能是最优的；但是，随者环境发生变化，利益相关者通过交易结构产生的实力积累带来了利益诉求变化，都有可能使原有交易结构不适应新的发展需要。
IBM设计的商业模式造就了"利益相关者"英特尔和微软，自己却黯然退出。当资源能力禀赋支撑下的利益分歧，强大到足以让交易结构解体时，商业模式就会进行彻底的重构。 因此，以"具备独立利益訴求和资源能力禀赋的利益相关者"作为商业模式分析的核心，能全面、动态地分析商业模式运行的逻辑，预测运行的前景，从而为商业模式的动态演化和重构提供可行的理论分析工具。
商业模式的构成： 六要素模型
其核心概念是"业务系统"强调整个交易结构的构型，交易方的关系和角色。
而"定位"强调满足顾客需求的方式；"盈利模式"强调与交易方的收入、成本结构及收支方式；"关键资源能力"强调支撑交易结构的资源能力；"现金流结构" 强调时间序列上现金流的表现。这四个要素，都可以看成是"业务系统"在不同侧面的映射或者反映。
最后的，"企业价值"，是商业模式创新的目标和最终实现的结果。
设计方案从六个要素着手，就靠谱了。业务系统是核心；定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构，是业务系统的不同侧面。
一、业务系统─企业选择哪些行为主体，作为其内部或外部的利益相关者。
业务系统由构型、关系和角色三部分组成。
构型
构型，指利益相关者及其连接方式形成的网络括扑结构；关系、指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理，主要指控制权和剩余收益索取权的归属）；角色，指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者。这三方面的不同配置，都会影响整个业务系统的价值创造能力。
交易关系
交易关系是一个多元化的概念，其中包括内容、方式和治理。
内容回答交易什么；方式回答怎么交易；治理则回答双方在交易结构中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和借于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。
二、定位─企业满足顾客需求的方式。
在这个定义中，关键词不是顾客，顾客可以改变；也不是需求，需求可以不同，而是"方式"！
定位，是满足顾客需求的方式。方式是重点！
重点不是顾客，也不是需求（顾客和需求都可以改变），而是"方式"！企业用什么样的"方式"与顾客交易，要看它会怎样影响与顾客的"交易价值" 与 "交易成本"。
企业会选择什么样的方式与客户交易，影响因素是（与顾客的）交易价值与交易成本。 一项具体交易的成本由三部分组成：搜寻成本，讨价还价（谈判）成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。
例如，"连锁模式"增加了与客户的触点，降低了搜寻成本；"中介模式"为交易两边的客户缩小了谈判对象规模，降低了讨价还价成本；"网上支付"突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；"整体解决方案模式"为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本，讨价还价成本和执行成本。
三、盈利模式─以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。 盈利模式包括"盈利的来源"和"计价的方式"。
同样一个商品，比方说纺纱机，"盈利来源"有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，还是租赁；销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收益的证劵化资产包。
计价的方式也很多，仍然以纺纱机为例，销售时以"台"为计价方式；租赁时以"时间"为计价方式；投资时把整个收益分为固定和剩余两部分，以"价值"为计价方式。
四、关键资源能力─支撑交易结构背后的资源和能力。
"关键资源能力"是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手，并得以持续发展的背后支撑力量。
不同的商业模式，要求企业具备不同的关键资源能力；对于同类商业模式，其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。
五、现金流结构─以利益相关者划分的企业现金流入的结构、流出的结构以及相应的现金流形态。
现金流结构也可以设计。同个盈利模式，可以对应不同的"现金流结构"。例如，同样是手机卡充值，可以选"预付话费"，也可以选择"月结"。
预付话费，运营商首先使用的是用户的资金，提前获得充沛的现金流，再投入用户服务；月结，则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。
在客户初期投入较大的情况下，借助融资工具，或分期付款、或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户。
在客户每次投入不大、又重复消费的情况下，预收款同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时，释放企业的现金流压力。
六、企业价值─是商业模式的落脚点、评判商模式是优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。
好，商业模式六要素说完了。我们再回到开篇提到的"商业模式理论框架"必须回答的三个基本问题：
定位、业务系统、盈利模式、现金流结构回答了第一个问题─商业模式的形态； 企业价值回答了第二个问题─商业模式的评价；
关键资源能力回答了第三个问题─商业模式背后的逻辑。因此，是一个完整的理论架构体系。
完整的商业模式描述，必须清晰地回答以下问题：
关于定位
1、企业的消费者是谁？
2、 消费者有什么需求？
3、企业为消费者提供什么？
4、提供的产品/服务有什么特点？
5、企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？
关于业务系统 6、企业如何获得为消费者提供的产品/服务？
7、在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？
8、交易什么？
9、什么交易？
关于盈利模式 10、作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？
11、采取何种计价方式？
关于现金流结构
12、同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续投入，等等）？
关于关键资源和能力
13、企业要完成以上操作手法，需要什么资源？
14、需要具备什么能力？
关于企业价值
15、如何评判不同商业模式的企业绩效？
商业模式类似于战舰的构造，管理模式如官兵 不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置，在舰队中的位置和功能，这是商业模式；而最高长官对整个舰队管理控制流程，则是管理模式。
先定战略而后定商业模式，会大大限制商业模式的设计；相反，先定模式而后定战略，则有很多切实可行的战略选择。因此，应该先确定好利益相关者和交易结构，后定战略。 商业模式是一个企业的运行机制，与人没有直接关系；而管理模式与人有直接的关系，是一个企业的执行机制。商业模式调整优化可以从这五个方面的任何一个或者多个方面着手。当然，每一个方面的调整，都会引起或者需要其它方面相应地进行必要的调整和优化。 波特的价值链理论以"活动"为中心，商业模式理论则以"利益相关者"为核心。同样的"活动"可以由不同的"利益相关者"实施，商业模式就截然不同！