国内印刷行业人力资源现状分析
一、浮躁
人们常说环境改变人，现在想想确实这样，在当今这样一个浮躁的社会，人能定下心来，或者说是沉下心来做一件事好像非常困难。先看看刚刚入门的年轻人，在我们这个社会好像当一名工人是不光彩的事一样，这些刚刚毕业的学生们也是这样，开机器，开始还有新鲜感，后来就越做越没劲，无论在车间、印后加工车间或做印前工作的都是这样，其实无论哪项工作，就是反复按照流程把一些简单的事争取第一次做对做好，为今后的发展打下良好的基础，但他们认为只要在生产一线学过一年就足够了，懂得怎么回事就行了，听说某某同学现在做经理了，某某同学现在工资比我们多多了，不安于现状从此开始，认为这是高中或中专生“工人”做的事，我们是做管理、做大事的，于是跳槽、向领导变向要求、瞒愿这不是企业，剥削我们的劳动价值，要我们组织起来搞个企业，决不象这样等等。举个例吧，在我们服务咨询的一家公司，企业招收了15名大学生，先分配到生产一线工作。六个月的时间还未到，事情发生了，多次找人力资源部有的要做生产经理助理，有的要做工艺师，还有的要做品管部经理。我记得当时有位搞工艺的老师傅说了一句“我搞工艺这么多年，现在技术发展这么快，我也不敢叫别人称我为工艺师”。公司多次出面与他们沟通，做思想工作，都不领会，最终总经理一句话“要留就很好地在车间里做工，要就走人”。结果没有一个留下来。其实该企业在当地乃至全省、全国的行业中都比较有名的，尤其是在管理上，能给应届毕业生这么好的机会实属难得，为什么会这样呢？人心的浮躁，目光的短浅，定不下心来学习，更不愿沉到基层去学习。现在我们看看这些开机器的工人，能在机台上工作3-5年的绝大部分是高中或者是初中文化的人，往往是这些人能沉下心去做，并且做好。为什么？因为他们能看到自己的不足，知道自己需要学习，需要磨练，好好的打好这份工。
再看看工作了一段时间的年轻人，从我们公司做的统计调查来看，在机台上工作的大学生，一年，最多两年，不是走人，就是跳槽，到别处去做生产主管，生产副总，总经理助理等等。他们真的有这种能力吗？后来公司又做了一个后续调查，这些人要么再沉下去，从基层做起，要么改行，做别的，要么高不成低不就，换公司就跟换马灯似的，一事无成。例如杭州伟成公司在1999其间年共招了30名大学生，大都是名牌大学，有北京人民大学，
武汉大学，江苏无锡轻工业大学等，不到二年时间全部离开了伟成，早先有二位离开伟成到西湖印刷公司一个是生产部经理、一个是品管理经理当都被西湖总经理风出来，这二位已走了四家公司，职位反反复复，到现在听有关可靠消息一个是学做设计，另一个是开凹印机去了。
当你以浮躁的心对待你的工作或事业的时候，工作和事业也一样以浮躁的结果来对待你，这是很公平的。二、炒作
行业的高薪是有目共诸的，通过调查来看，在别人看来羡慕不已的高薪往往是通过企业与企业之间的挖人，炒作而得来的。例如：江苏某印务公司从杭州一印务公司挖过去一名原薪资6000元的设计主管，后上升到年薪30万做该印务公司副总；云南某彩印公司从江苏某印务公司挖走一名生产副总，薪资从8000元月薪升值到年薪60万；昆明一公司从某集团挖走一名原薪资几千元的生产经理秘书，后上升到年薪45万做生产副总；深圳某公司凹印主管被湖北一公司挖去做生产副总经理年薪50万，杭州某公司做了一年的生产经理，被挖到宁波某印务公司做总经理，薪资由8000元月薪上涨到年薪50万以上；当企业给予高薪的同时，他们真正能给企业带来什么呢？江苏某印务公司挖过来的副总没有业绩，不具备管理能力；云南某彩印公司主要设备开机率不足20%，而挖来的副总同时面对内部阶级斗争；湖北一公司高薪挖来的生产副总对胶印不懂、又不具系统性管理能力；昆明挖过来的那位副总，公司已准备好了接班人；宁波挖过来的那位年薪50万的总经理就任二年了、开机率不到30%等；既然是这样，为什么还要给这么高的薪资来炒作呢？其一：在行业中快速提高自己的知名度，从别的企业挖一个人来并给予在同行业中人看来难以置信的薪资，不免引起较大的议论，从而为企业作了广告；其二：企业真正需要人才，但没有通过健全的人力资源考评体系进行考评，而是企业的决策者亲临对方听取吹嘘一番后、任由其漫天要价便草率引进；不论是哪种目的，其结果呢？既害了企业也害了这些人，企业是赔了夫人又折兵，钱花了，管理还是不到位；而这些人“人才”成为“人财”，有些已经在行业中声名狼藉。
三、经验人们往往认为经验在行业是毕不可少的，通俗点说，有一定经验，对解问题就好办
的多。因此，有开机经验的人在行业往往是很吃香的，可以说是一个企业的重中之重，从而导致有经验的人死守经验，认为是自己高就的一道护身附，而没经验的人想学习，往往是难上加难，有时还走一些弯路，有经验的人比较保守，不愿意告诉别人怎么做，怕别人抢了自己的饭碗；没经验的人只有自己尝试，得出经验，变成有经验的人，如此恶性循环，往往造成企业墨守成规，没有创新意识。还有甚者用这些所谓的经验去“要挟”企业，达到自己欲望的目的。难道所谓的经验在印刷行业中真的是那么重要吗？公司一位同事讲了一件他亲身经历的一件事。当时他在中美合资一家印刷企业里工作，有一次墨西哥的一位顾客订做鞋盒，这位顾客看了看陈列的产品，又在他所管的机台上拿几张产品，把他叫到办公室问他你是怎样印出这么漂亮的产品的，他接着回答：“平时于观赏、然后在机上根据经验实现他”。这位墨西哥顾客很失望地说：“瞎搞”。墨西哥顾客接着从他的随行拿出密度仪、色度仪、50倍放大镜，笔记本电脑，讲了四个小时的颜色管理控制的课，最后一句话“我们不相信经验、相信数据”。后来他出国了解到国外没有经验，即使有所谓的经验也及时形成文档，编写成作业指导书推广，所以他们喜欢创新。在印刷行业中，有经验的人自以为是，而企业错误的认为就是需要这些有经验的人，往往是高薪聘请。其实企业完全可以把这些所谓的经验文档化、标准化、数据化，使这些所谓的经验转变成人人可行的作业指导书，使员工有更多的时间去研究新的技术，总结新的经验，形成良性循环。这样既降低了企业人力资源成本，也使企业具有创新精神。否则，员工固步自封，企业发展也就会受到阻碍。
四、培训根据我所在公司的调查情况表明，现在行业中，培训都有，有的是企业内部培训，有的是企业出钱到外面学习，还有的是企业和某些院校联合办学等等，但这些做法真的达到目的了吗？真的是行之有效吗？我认为企业培训主要有以下几个误区。
一是培训对象的选择。有些企业往往喜欢搞大规模的培训，培训时声势浩大，有时还专门下文件说明所有员工参加培训。而这种做法往往是企业钱也花了，员工还怨声载道。为什么？是不是所有员工都需要培训？是不是所有员工都愿意参加培训？企业对所培训的对象应该有所选择，这种没有选择的培训往往是吃力不讨好，很多企业报怨到企业出钱培训，员工学到手后就跳槽。这就是对培训对象没有选择性的后果。企业培训的主要对象应该是那些忠诚度较高、使企业具有核心竞争力的那些具有核心能力的员工，给他们一些更多、更专业
化的培训，他们今后也会对企业做出更大的贡献。反之，企业没有选择性的培训，就像企业在办学校，给别人培养人才了。
二是培训系统化。在调查中，很多企业其实对培训是三天打鱼，两天晒网，没有专门的一个部门来进行一个系统化的安排，随意性大，没有计划，没有层次，没有目标，其结果就是浪费了物力、财力，还没有一个很好的效果。我们公司服务的一个客户，进驻之前，培训状况跟上述情况一样，通过我们的服务，现在该企业井井有条的安排好每一年度对员工的培训计划，培训层次、内容、目标等等一目了然。而通过这种系统化的培训，激发了员工工作的主观能动性，实践性，员工知识的延续性，继承性。企业培训有针对性，减少了不必要的浪费，使不同层次的员工得到了提升，使企业人力资源状况走入一个良性循环，这就是真正做到员工“再造”。
三是培训反馈工作。在企业培训中，培训就是培训，培训完后就认为万事大吉了。培训后员工有没有什么问题要提出？对培训有什么意见？员工对此次培训有什么看法？员工对此次培训的要点真的理解掌握了吗？特别是企业送出去培训的员工，经常是培训完后回来交个什么培训报告，心得体会就完了。怎么检查他们的学习情况？怎么让他们学到的知识再传授给大家？怎么让他们学到的新的观念、方法具有可推广性？等等这些都必须是培训反馈工作要完成的。否则你的培训只是过眼云烟，挥之即散。企业出钱培训，员工要就是没有学到手，要就是学到手也是自己的，不贡献给企业。最终是企业为别人作嫁衣裳，通过培训学到知识的员工寻找更好的机会去了。所以说，把培训反馈工作做到位，落到实处，及时了解员工在培训中的种种问题，才能使企业员工在学到知识的同时也用所学到的知识为企业作贡献。
企业不是学校，企业培训最终目的是提高生产效率，创造出更大的利润。所以把企业培训工作做好，是降低企业人力资源成本的最有效途径之一。以上是我对印刷行业人力资源的一点看法，当在这个行中有许多杰出人士，在这里不一一例举了，其中难免有不足之处，敬请指正。
HR：如何做招聘需求分析
人是企业的核心资源，招聘一直是人力资源管理的重要环节。通过对中国经济环境和中国企业管理的观察，发现一些显著的特点和全新的趋向：大多数企业重视招聘工作却受限于人力资源视角，因而有必要重新认识和思考企业招聘工作。这里谈几点看法，引发大家思考。
一、招聘工作是中国企业人力资源管理的核心
一般认为，中国企业的人力资源管理普遍缺乏制度化，更多地体现出人情化的特点(美其名曰“人性化”)。这大致有两个原因：第一，中国的社会环境和文化传统的特点。如果说西方社会讲究“法-理-情”的思维模式，中国社会相对地关注人的情感和感受，认同“情-理-法”的行为逻辑。第二，中国企业的发展阶段的特点。中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱，没有建立起科学、规范的制度和机制，较多依赖管理者的经验和直觉。
制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准，但制度化建设的重心不是制订管理标准，要与选人用人结合起来。标准再精细、制度再完善，也不能根本解决人的问题，选用到合适的人才，却能改善、优化甚至弥补制度的缺陷。对于多数中国企业来讲，管理基础相对薄弱而又短期内难有大幅提高，找到一个合适的人甚至比建立一套完善的制度更为重要。因而，招聘工作不仅是人力资源管理的核心，甚至可能成为企业战略管理的重点。
二、招聘需求分析成为人力资源经理关注的焦点
招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。
＊随着人类的需求逐渐增加，社会分工逐渐细化，以前从未有过的新岗位大量出现。餐馆里的“点菜师”、汽车专卖店的“汽车销售顾问”、医院里的“导医员”、制造企业中的“想象工程师”等等，这样的岗位暂称之为“复合性岗位”，企业中暂时不能准确定位、市场上不存在既定标准、学校里也无法提供对口的专业教育。什么样的人最能胜任这些岗位的要求？这样的人在哪里？如何招聘到这样的人(或者是有潜质的人)？
＊不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？
三、招聘需求分析是一项系统而专业的工作
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：第一步：岗位信息的采集搜集。
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼。
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
＊岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
＊工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
＊公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
＊公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求。
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择。
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。
在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
＊培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
＊人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
＊环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
＊可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
职务分析的基本步骤
发布时间：2007-12-249:39:06
走进一个大型公司的人力资源部，通常我们可以见到招聘组、培训组、考核组、薪酬组、福利组、员工关系组等专业的工作小组专业的工作人员。可是我们招聘人员的依据是什么？培训的前提是什么？考核的关键在哪里？薪酬的设定原理是什么……无数的问题似乎没有人提起过，可做好这些工作都有得做好一个前提工作就是对工作岗位的分析与研究了解，也是人力资源的最基本工作——职务分析。
那我们如何做好这样基础工作呢？为了顺利做好这项工作，建议分以下几个步骤展开：
1、收集、整理公司现有的工作情况，权责情况。并对这些内容进行分析与对照，公司现行的情况与理论的区别在哪里？为什么会有这些区别？区别的合理性如何？
2、整理好以上情况后，召集相关管理者开会说明目前公司在职务权责存在的问题，并说明进行职务分析的原因与作用，原则是站在各位管理者的立场上进行的，是为了方便各位管理者在工作上权责分明清晰。便于与相关管理者在工作上达成共识。
3、成立职务分析小组，并对进行职务分析表格的设计。由职务分析小组先试编写几份职务分析情况，并进行修改与讨论，确定在职务分析小组内达成一致。
4、职务分析小组进行具体的职务分析实施方案，编写在教案，再次如集相关管理者进行职务分析技巧与要点培训。
5、职务分析小组进行现场收资料收集，并对职务信息进行分析，编写职务描述和职务资格，并依据这些原始资料作出初稿。
6、对初稿进行讨论与分析，并反馈到相关主管及工作岗位人员，进行再次现场确认与修改。
7、对初稿反馈情况在职务小组内进行讨论后，再与相关管理者进行讨论修改。
8、召集相关管理者坐谈，对两次讨论过的职务分析书进行讨论，对职务描述和职务权责进行定稿。
写到这里，职务分析的流程基本完成了，但不同公司的具体操作流程会有所不同，不同的公司的权责区分亦有差异。职务分析书的内容没有标准，适合公司的实际情况，做到权责清晰就是最好的职务分析说明书。
印刷行业的人力资源管理还要过几关
中国人口众多，对印刷品的需求量大，目前已经刺激了多品种、小批量、个性化的快速印刷模式迅速发展起来。可是快速膨胀的印刷行业对专业印刷管理人才的需求能否得到满足？中国印刷行业的人才引进和培养模式又能否充分发挥效用？目前印刷行业在人才的留用和提升上，经验与欠缺几几分成？
“营养不良需进补”高层管理人员高层管理人员“营养不良需进补”
在大中型印刷企业，多数管理人员已经意识到，只有恰当地管理人员(即人力资源)、建立现代人力资源管理制度、拥有人才竞争优势，才能适应不断变化的印刷市场需要，确保企业在竞争中取胜。
可在各方面还处于培育期的市场上，仍存在几个突出的问题：一是管理结构的设置和人员的配备还需要适当的调整。不少企业机构分散、职能重叠的现象较多，管理人员素质参差不齐，受过人力资源专业教育培训的人员甚少。二是企业人力资源构成复杂。特别是一些国有印刷企业，不在岗的老、弱、病、残及"两不找"(企业不找职工干活，职工不找企业发工资)职工少则几十，多则过百。一方面，文化素质和水平高的专业技术管理人员占职工总人数的比例偏低，复合型的经济、技术管理人才奇缺；另一方面，操作层职工占员工总人数的比重相对较大，这增加了企业两层分离工作的难度。三是现行激励分配体系还不能起到吸引人才的作用，人才流失、留不住人的现象堪忧。北京陆通印刷有限公司总经理越智博通先生认为：“这种现象主要存在于一些国营印刷企业中，而且他们中的很多都是现状堪忧。”
为了做到管理有效，要特别考虑挑好人力资源管理部门的带头人，人力资源管理者必须同时具备下列条件：相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知识，并熟练运用；能准确研究把握政策信息，能将政策信息分解为可以解决问题的措施和办法；良好的职业道德修养，公私分明，大局至上。而我们很
多在其位、谋其职的人力资源管理者，都应该扪心自问，自己合格吗？
加强人力资源管理工作，关键还是看效果。除了完善制度之外，当前印刷行业还可以采取一些提高收入标准的有效措施：一是在企业高、中层人员中推行年薪制。二是执行多种结构形式的工资分配办法：机关管理人员可实行基本生活费加年工资、岗位工资和津贴形式的岗位组合工资；项目管理人员参照市场同类人员价格，实行风险抵押承包预支工资；二三线生产岗位职工实行定额包干工资；一线生产工人实行高不封顶的金额计件工资。三是设计一些诸如专业技术人员津贴。新招员工生活补贴，特殊贡献奖励等形式的报酬项目，增加职工收入的心理期望值，丰富职工收入的结构和层次。
人力资源管理对公司经营的重要性不言而喻，但也确实错综复杂让公司老板头痛不已，北京圣彩虹彩色制版有限公司的周项立总经理向记者诉苦：“我们在这方面做得还不够成熟，希望有同行的成功经验可以借鉴。”
“面和心不和”大学生与印刷行业大学生与印刷行业“面和心不和”
人才的引进，可以为企业注入新的生命力。人才被吸引有多方面的原因，如：薪酬、工作环境、发展机会等。初出校园的大学生渴望把理论知识转化到实践中去，求知性强，通常把工作能否提供展现舞台放在择业的第一位。可我们印刷行业不少企业对新引进的大学生，往往放在底层实际操作几年，有一定的实际知识再提升到更高的位置。这与大学生的初衷有些矛盾。
而这些刚刚毕业的学生却认为，当一名工人是不光彩的事。开机器，开始还有新鲜感，后来就越做越没劲，无论在印刷车间、印后加工车间或做印前工作的都是这样。其实无论哪项工作，就是反复按照流程把一些简单的事争取第一次做对做好，为今后的发展打下良好的基础。据记者了解，有北京雅昌彩色印刷厂一些入职不久的大学生，认为工作低级没面子，不顾人力资源经理、总经理的层层挽留而坚持离开，可是他们在出来以后的很长时间里，要么是反反复复换了几个工作，要么就是重新学做设计，甚至有一个开凹印机去了。
面对这种状况，除了要求大学生静下心来、戒骄戒躁外，企业其实也有很
多事情做得不到位。最起码，印刷企业应该让大学生看到他们在公司的发展潜力，以此吸引住优秀大学生。而且在对大学生的使用上，我们可以向国外同行借鉴不少。
为了学生能被印刷吸引住，让学生喜好的学科诸如计算机，能够应用于印刷当中，目前，奥西公司已经开展了图像专业课程来帮助学生学习这方面的技术，让专业培训走进了学校，为以后做好人才储备，满足企业对训练有素的人员不断增长的需求。
奥西数码系统市场部副经理JoyceVirnich说：“OcéGraphic
CommunicationsCurriculum学校培养了学生的技能，并为他们提供了美好的印刷前途。这对印刷业、教育者、社会和绝大多数学生而言是个一石多鸟，多方共赢的机会。数字印刷市场需要用技术含量的人才储备来满足市场需求，同时学生也需要用足够的教育和培训来武装自己，以适应工作的需要。”培训的是是非非
目前在印刷行业中，几乎每个企业都对员工进行过培训，有的是企业内部培训，有的是企业出钱到外面学习，还有的是企业和某些院校联合办学等等。但这些做法真的达到目的了吗？真的行之有效吗？事实上，还有不少误区需要澄清。
一是培训对象的选择。有些企业往往喜欢搞大规模的培训，培训时声势浩大，有时还专门下文件说明所有员工参加培训。这种做法往往是企业钱也花了，员工还怨声载道。为什么？是不是所有员工都需要培训？是不是所有员工都愿意参加培训？企业对所培训的对象应该有所选择，这种没有选择的培训往往是吃力不讨好。企业培训的主要对象应该是那些忠诚度较高、使企业具有核心竞争力的那些具有核心能力的员工，给他们一些更多、更专业化的培训，他们今后也会对企业做出更大的贡献。反之，企业没有选择性的培训，就像企业在办学校，给别人培养人才了。
二是培训系统化。很多企业其实对培训是三天打鱼、两天晒网，没有专门
的一个部门来进行系统化的安排，随意性大，没有计划，没有层次，没有目标，其结果就是浪费了人力、物力、财力，却没有很好的效果。北京兰星球彩色印刷厂总经理李爱国先生对此表示：“企业最好能够井井有条的安排好每一年度对员工的培训计划，培训层次、内容、目标等等，通过系统化的培训，激发员工工作的主观能动性、实践性，员工知识的延续性、继承性。企业培训有针对性，可以减少不必要的浪费，使不同层次的员工都得到提升，使企业人力资源状况走入良性循环，这才是真正做到员工‘再造’。”
三是培训反馈工作。在很多企业，培训就是培训，培训结束后就认为万事大吉了。培训后员工有没有什么问题要提出？员工对此次培训的要点真的理解掌握了吗？特别是企业送出去培训的员工，经常是培训结束后交篇培训报告、心得体会就完了。怎么检查他们的学习情况？怎么让他们把学到的知识再传授给大家？……这些都必须是培训反馈工作要完成的。否则你的培训只是过眼云烟，挥之即散，员工要么就是没有学到手，要么就是学到手也是自己的，不贡献给企业。最终是企业为别人作嫁衣裳，通过培训学到知识的员工寻找更好的机会去了。也许应该借鉴一下北京彩云龙印刷有限公司邱海龙副总经理的观点：“把培训反馈工作做到位，落到实处，及时了解员工在培训中的种种问题，才能使企业员工在学到知识的同时也用所学到的知识为企业作贡献。”
云南侨通包装印刷有限公司的培训方式同样值得大家学习，他们通常采取重点与一般结合的方式。据北京印刷学院老师反映，他们曾选派9名中高级管理人员攻读经贸和工商行政管理研究生，并与学校共办“侨通班”包装工程大专班，派技术骨干到国外培训或学习；另外他们凡招聘的员工不论什么职务、职称或学历，上岗前一律接受思想和业务教育；对不同工种、不同岗位的员工经常开展贴近实际的分期培训。据统计，他们目前的员工培训率在95％以上。
印刷行业既是一个高新技术产业，也是劳动密集型产业，需要理顺的关系涉及到方方面面，目前管理已经成了制约很多企业发展壮大的瓶颈。而这些问题的解决，最终还是需要企业的管理者站在高处胸怀广阔，在实践中锻炼出管理的真本事，并总结成系统化的经验以飨同行，从而为世人创造更加丰富的精
神和物质财富
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国内印刷行业人力资源现状分析
一、浮躁
人们常说环境改变人，现在想想确实这样，在当今这样一个浮躁的社会，人能定下心来，或者说是沉下心来做一件事好像非常困难。先看看刚刚入门的年轻人，在我们这个社会好像当一名工人是不光彩的事一样，这些刚刚毕业的学生们也是这样，开机器，开始还有新鲜感，后来就越做越没劲，无论在车间、印后加工车间或做印前工作的都是这样，其实无论哪项工作，就是反复按照流程把一些简单的事争取第一次做对做好，为今后的发展打下良好的基础，但他们认为只要在生产一线学过一年就足够了，懂得怎么回事就行了，听说某某同学现在做经理了，某某同学现在工资比我们多多了，不安于现状从此开始，认为这是高中或中专生“工人”做的事，我们是做管理、做大事的，于是跳槽、向领导变向要求、瞒愿这不是企业，剥削我们的劳动价值，要我们组织起来搞个企业，决不象这样等等。举个例吧，在我们服务咨询的一家公司，企业招收了15名大学生，先分配到生产一线工作。六个月的时间还未到，事情发生了，多次找人力资源部有的要做生产经理助理，有的要做工艺师，还有的要做品管部经理。我记得当时有位搞工艺的老师傅说了一句“我搞工艺这么多年，现在技术发展这么快，我也不敢叫别人称我为工艺师”。公司多次出面与他们沟通，做思想工作，都不领会，最终总经理一句话“要留就很好地在车间里做工，要就走人”。结果没有一个留下来。其实该企业在当地乃至全省、全国的行业中都比较有名的，尤其是在管理上，能给应届毕业生这么好的机会实属难得，为什么会这样呢？人心的浮躁，目光的短浅，定不下心来学习，更不愿沉到基层去学习。现在我们看看这些开机器的工人，能在机台上工作3-5年的绝大部分是高中或者是初中文化的人，往往是这些人能沉下心去做，并且做好。为什么？因为他们能看到自己的不足，知道自己需要学习，需要磨练，好好的打好这份工。
再看看工作了一段时间的年轻人，从我们公司做的统计调查来看，在机台上工作的大学生，一年，最多两年，不是走人，就是跳槽，到别处去做生产主管，生产副总，总经理助理等等。他们真的有这种能力吗？后来公司又做了一个后续调查，这些人要么再沉下去，从基层做起，要么改行，做别的，要么高不成低不就，换公司就跟换马灯似的，一事无成。例如杭州伟成公司在1999其间年共招了30名大学生，大都是名牌大学，有北京人民大学，
武汉大学，江苏无锡轻工业大学等，不到二年时间全部离开了伟成，早先有二位离开伟成到西湖印刷公司一个是生产部经理、一个是品管理经理当都被西湖总经理风出来，这二位已走了四家公司，职位反反复复，到现在听有关可靠消息一个是学做设计，另一个是开凹印机去了。
当你以浮躁的心对待你的工作或事业的时候，工作和事业也一样以浮躁的结果来对待你，这是很公平的。二、炒作
行业的高薪是有目共诸的，通过调查来看，在别人看来羡慕不已的高薪往往是通过企业与企业之间的挖人，炒作而得来的。例如：江苏某印务公司从杭州一印务公司挖过去一名原薪资6000元的设计主管，后上升到年薪30万做该印务公司副总；云南某彩印公司从江苏某印务公司挖走一名生产副总，薪资从8000元月薪升值到年薪60万；昆明一公司从某集团挖走一名原薪资几千元的生产经理秘书，后上升到年薪45万做生产副总；深圳某公司凹印主管被湖北一公司挖去做生产副总经理年薪50万，杭州某公司做了一年的生产经理，被挖到宁波某印务公司做总经理，薪资由8000元月薪上涨到年薪50万以上；当企业给予高薪的同时，他们真正能给企业带来什么呢？江苏某印务公司挖过来的副总没有业绩，不具备管理能力；云南某彩印公司主要设备开机率不足20%，而挖来的副总同时面对内部阶级斗争；湖北一公司高薪挖来的生产副总对胶印不懂、又不具系统性管理能力；昆明挖过来的那位副总，公司已准备好了接班人；宁波挖过来的那位年薪50万的总经理就任二年了、开机率不到30%等；既然是这样，为什么还要给这么高的薪资来炒作呢？其一：在行业中快速提高自己的知名度，从别的企业挖一个人来并给予在同行业中人看来难以置信的薪资，不免引起较大的议论，从而为企业作了广告；其二：企业真正需要人才，但没有通过健全的人力资源考评体系进行考评，而是企业的决策者亲临对方听取吹嘘一番后、任由其漫天要价便草率引进；不论是哪种目的，其结果呢？既害了企业也害了这些人，企业是赔了夫人又折兵，钱花了，管理还是不到位；而这些人“人才”成为“人财”，有些已经在行业中声名狼藉。
三、经验人们往往认为经验在行业是毕不可少的，通俗点说，有一定经验，对解问题就好办
的多。因此，有开机经验的人在行业往往是很吃香的，可以说是一个企业的重中之重，从而导致有经验的人死守经验，认为是自己高就的一道护身附，而没经验的人想学习，往往是难上加难，有时还走一些弯路，有经验的人比较保守，不愿意告诉别人怎么做，怕别人抢了自己的饭碗；没经验的人只有自己尝试，得出经验，变成有经验的人，如此恶性循环，往往造成企业墨守成规，没有创新意识。还有甚者用这些所谓的经验去“要挟”企业，达到自己欲望的目的。难道所谓的经验在印刷行业中真的是那么重要吗？公司一位同事讲了一件他亲身经历的一件事。当时他在中美合资一家印刷企业里工作，有一次墨西哥的一位顾客订做鞋盒，这位顾客看了看陈列的产品，又在他所管的机台上拿几张产品，把他叫到办公室问他你是怎样印出这么漂亮的产品的，他接着回答：“平时于观赏、然后在机上根据经验实现他”。这位墨西哥顾客很失望地说：“瞎搞”。墨西哥顾客接着从他的随行拿出密度仪、色度仪、50倍放大镜，笔记本电脑，讲了四个小时的颜色管理控制的课，最后一句话“我们不相信经验、相信数据”。后来他出国了解到国外没有经验，即使有所谓的经验也及时形成文档，编写成作业指导书推广，所以他们喜欢创新。在印刷行业中，有经验的人自以为是，而企业错误的认为就是需要这些有经验的人，往往是高薪聘请。其实企业完全可以把这些所谓的经验文档化、标准化、数据化，使这些所谓的经验转变成人人可行的作业指导书，使员工有更多的时间去研究新的技术，总结新的经验，形成良性循环。这样既降低了企业人力资源成本，也使企业具有创新精神。否则，员工固步自封，企业发展也就会受到阻碍。
四、培训根据我所在公司的调查情况表明，现在行业中，培训都有，有的是企业内部培训，有的是企业出钱到外面学习，还有的是企业和某些院校联合办学等等，但这些做法真的达到目的了吗？真的是行之有效吗？我认为企业培训主要有以下几个误区。
一是培训对象的选择。有些企业往往喜欢搞大规模的培训，培训时声势浩大，有时还专门下文件说明所有员工参加培训。而这种做法往往是企业钱也花了，员工还怨声载道。为什么？是不是所有员工都需要培训？是不是所有员工都愿意参加培训？企业对所培训的对象应该有所选择，这种没有选择的培训往往是吃力不讨好，很多企业报怨到企业出钱培训，员工学到手后就跳槽。这就是对培训对象没有选择性的后果。企业培训的主要对象应该是那些忠诚度较高、使企业具有核心竞争力的那些具有核心能力的员工，给他们一些更多、更专业
化的培训，他们今后也会对企业做出更大的贡献。反之，企业没有选择性的培训，就像企业在办学校，给别人培养人才了。
二是培训系统化。在调查中，很多企业其实对培训是三天打鱼，两天晒网，没有专门的一个部门来进行一个系统化的安排，随意性大，没有计划，没有层次，没有目标，其结果就是浪费了物力、财力，还没有一个很好的效果。我们公司服务的一个客户，进驻之前，培训状况跟上述情况一样，通过我们的服务，现在该企业井井有条的安排好每一年度对员工的培训计划，培训层次、内容、目标等等一目了然。而通过这种系统化的培训，激发了员工工作的主观能动性，实践性，员工知识的延续性，继承性。企业培训有针对性，减少了不必要的浪费，使不同层次的员工得到了提升，使企业人力资源状况走入一个良性循环，这就是真正做到员工“再造”。
三是培训反馈工作。在企业培训中，培训就是培训，培训完后就认为万事大吉了。培训后员工有没有什么问题要提出？对培训有什么意见？员工对此次培训有什么看法？员工对此次培训的要点真的理解掌握了吗？特别是企业送出去培训的员工，经常是培训完后回来交个什么培训报告，心得体会就完了。怎么检查他们的学习情况？怎么让他们学到的知识再传授给大家？怎么让他们学到的新的观念、方法具有可推广性？等等这些都必须是培训反馈工作要完成的。否则你的培训只是过眼云烟，挥之即散。企业出钱培训，员工要就是没有学到手，要就是学到手也是自己的，不贡献给企业。最终是企业为别人作嫁衣裳，通过培训学到知识的员工寻找更好的机会去了。所以说，把培训反馈工作做到位，落到实处，及时了解员工在培训中的种种问题，才能使企业员工在学到知识的同时也用所学到的知识为企业作贡献。
企业不是学校，企业培训最终目的是提高生产效率，创造出更大的利润。所以把企业培训工作做好，是降低企业人力资源成本的最有效途径之一。以上是我对印刷行业人力资源的一点看法，当在这个行中有许多杰出人士，在这里不一一例举了，其中难免有不足之处，敬请指正。
HR：如何做招聘需求分析
人是企业的核心资源，招聘一直是人力资源管理的重要环节。通过对中国经济环境和中国企业管理的观察，发现一些显著的特点和全新的趋向：大多数企业重视招聘工作却受限于人力资源视角，因而有必要重新认识和思考企业招聘工作。这里谈几点看法，引发大家思考。
一、招聘工作是中国企业人力资源管理的核心
一般认为，中国企业的人力资源管理普遍缺乏制度化，更多地体现出人情化的特点(美其名曰“人性化”)。这大致有两个原因：第一，中国的社会环境和文化传统的特点。如果说西方社会讲究“法-理-情”的思维模式，中国社会相对地关注人的情感和感受，认同“情-理-法”的行为逻辑。第二，中国企业的发展阶段的特点。中国市场经济发展不过二十年，多数企业人力资源管理基础还很薄弱，没有建立起科学、规范的制度和机制，较多依赖管理者的经验和直觉。
制度化缺失导致人力资源管理缺乏规范化的标准，但制度化建设的重心不是制订管理标准，要与选人用人结合起来。标准再精细、制度再完善，也不能根本解决人的问题，选用到合适的人才，却能改善、优化甚至弥补制度的缺陷。对于多数中国企业来讲，管理基础相对薄弱而又短期内难有大幅提高，找到一个合适的人甚至比建立一套完善的制度更为重要。因而，招聘工作不仅是人力资源管理的核心，甚至可能成为企业战略管理的重点。
二、招聘需求分析成为人力资源经理关注的焦点
招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。
＊随着人类的需求逐渐增加，社会分工逐渐细化，以前从未有过的新岗位大量出现。餐馆里的“点菜师”、汽车专卖店的“汽车销售顾问”、医院里的“导医员”、制造企业中的“想象工程师”等等，这样的岗位暂称之为“复合性岗位”，企业中暂时不能准确定位、市场上不存在既定标准、学校里也无法提供对口的专业教育。什么样的人最能胜任这些岗位的要求？这样的人在哪里？如何招聘到这样的人(或者是有潜质的人)？
＊不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源总监在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。某人力资源总监在一家大型企业某大区负责3000多人的人力资源管理，干得顺风顺水，跳槽到一家小型企业，只负责300多人的人力资源管理却手足无措。原因何在？大企业人力资源工作最需要具有执行政策的能力、协调关系的能力、平衡把握的能力，而小企业最需要的是根据业务调整及时判断、迅速决断的能力。两个企业的人力资源总监都要具备人力资源专业知识，但对人的素质要求截然不同。
所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人？
三、招聘需求分析是一项系统而专业的工作
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：第一步：岗位信息的采集搜集。
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼。
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
＊岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
＊工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
＊公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
＊公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求。
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择。
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。
在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
＊培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。
＊人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
＊环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
＊可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
职务分析的基本步骤
发布时间：2007-12-249:39:06
走进一个大型公司的人力资源部，通常我们可以见到招聘组、培训组、考核组、薪酬组、福利组、员工关系组等专业的工作小组专业的工作人员。可是我们招聘人员的依据是什么？培训的前提是什么？考核的关键在哪里？薪酬的设定原理是什么……无数的问题似乎没有人提起过，可做好这些工作都有得做好一个前提工作就是对工作岗位的分析与研究了解，也是人力资源的最基本工作——职务分析。
那我们如何做好这样基础工作呢？为了顺利做好这项工作，建议分以下几个步骤展开：
1、收集、整理公司现有的工作情况，权责情况。并对这些内容进行分析与对照，公司现行的情况与理论的区别在哪里？为什么会有这些区别？区别的合理性如何？
2、整理好以上情况后，召集相关管理者开会说明目前公司在职务权责存在的问题，并说明进行职务分析的原因与作用，原则是站在各位管理者的立场上进行的，是为了方便各位管理者在工作上权责分明清晰。便于与相关管理者在工作上达成共识。
3、成立职务分析小组，并对进行职务分析表格的设计。由职务分析小组先试编写几份职务分析情况，并进行修改与讨论，确定在职务分析小组内达成一致。
4、职务分析小组进行具体的职务分析实施方案，编写在教案，再次如集相关管理者进行职务分析技巧与要点培训。
5、职务分析小组进行现场收资料收集，并对职务信息进行分析，编写职务描述和职务资格，并依据这些原始资料作出初稿。
6、对初稿进行讨论与分析，并反馈到相关主管及工作岗位人员，进行再次现场确认与修改。
7、对初稿反馈情况在职务小组内进行讨论后，再与相关管理者进行讨论修改。
8、召集相关管理者坐谈，对两次讨论过的职务分析书进行讨论，对职务描述和职务权责进行定稿。
写到这里，职务分析的流程基本完成了，但不同公司的具体操作流程会有所不同，不同的公司的权责区分亦有差异。职务分析书的内容没有标准，适合公司的实际情况，做到权责清晰就是最好的职务分析说明书。
印刷行业的人力资源管理还要过几关
中国人口众多，对印刷品的需求量大，目前已经刺激了多品种、小批量、个性化的快速印刷模式迅速发展起来。可是快速膨胀的印刷行业对专业印刷管理人才的需求能否得到满足？中国印刷行业的人才引进和培养模式又能否充分发挥效用？目前印刷行业在人才的留用和提升上，经验与欠缺几几分成？
“营养不良需进补”高层管理人员高层管理人员“营养不良需进补”
在大中型印刷企业，多数管理人员已经意识到，只有恰当地管理人员(即人力资源)、建立现代人力资源管理制度、拥有人才竞争优势，才能适应不断变化的印刷市场需要，确保企业在竞争中取胜。
可在各方面还处于培育期的市场上，仍存在几个突出的问题：一是管理结构的设置和人员的配备还需要适当的调整。不少企业机构分散、职能重叠的现象较多，管理人员素质参差不齐，受过人力资源专业教育培训的人员甚少。二是企业人力资源构成复杂。特别是一些国有印刷企业，不在岗的老、弱、病、残及"两不找"(企业不找职工干活，职工不找企业发工资)职工少则几十，多则过百。一方面，文化素质和水平高的专业技术管理人员占职工总人数的比例偏低，复合型的经济、技术管理人才奇缺；另一方面，操作层职工占员工总人数的比重相对较大，这增加了企业两层分离工作的难度。三是现行激励分配体系还不能起到吸引人才的作用，人才流失、留不住人的现象堪忧。北京陆通印刷有限公司总经理越智博通先生认为：“这种现象主要存在于一些国营印刷企业中，而且他们中的很多都是现状堪忧。”
为了做到管理有效，要特别考虑挑好人力资源管理部门的带头人，人力资源管理者必须同时具备下列条件：相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知识，并熟练运用；能准确研究把握政策信息，能将政策信息分解为可以解决问题的措施和办法；良好的职业道德修养，公私分明，大局至上。而我们很
多在其位、谋其职的人力资源管理者，都应该扪心自问，自己合格吗？
加强人力资源管理工作，关键还是看效果。除了完善制度之外，当前印刷行业还可以采取一些提高收入标准的有效措施：一是在企业高、中层人员中推行年薪制。二是执行多种结构形式的工资分配办法：机关管理人员可实行基本生活费加年工资、岗位工资和津贴形式的岗位组合工资；项目管理人员参照市场同类人员价格，实行风险抵押承包预支工资；二三线生产岗位职工实行定额包干工资；一线生产工人实行高不封顶的金额计件工资。三是设计一些诸如专业技术人员津贴。新招员工生活补贴，特殊贡献奖励等形式的报酬项目，增加职工收入的心理期望值，丰富职工收入的结构和层次。
人力资源管理对公司经营的重要性不言而喻，但也确实错综复杂让公司老板头痛不已，北京圣彩虹彩色制版有限公司的周项立总经理向记者诉苦：“我们在这方面做得还不够成熟，希望有同行的成功经验可以借鉴。”
“面和心不和”大学生与印刷行业大学生与印刷行业“面和心不和”
人才的引进，可以为企业注入新的生命力。人才被吸引有多方面的原因，如：薪酬、工作环境、发展机会等。初出校园的大学生渴望把理论知识转化到实践中去，求知性强，通常把工作能否提供展现舞台放在择业的第一位。可我们印刷行业不少企业对新引进的大学生，往往放在底层实际操作几年，有一定的实际知识再提升到更高的位置。这与大学生的初衷有些矛盾。
而这些刚刚毕业的学生却认为，当一名工人是不光彩的事。开机器，开始还有新鲜感，后来就越做越没劲，无论在印刷车间、印后加工车间或做印前工作的都是这样。其实无论哪项工作，就是反复按照流程把一些简单的事争取第一次做对做好，为今后的发展打下良好的基础。据记者了解，有北京雅昌彩色印刷厂一些入职不久的大学生，认为工作低级没面子，不顾人力资源经理、总经理的层层挽留而坚持离开，可是他们在出来以后的很长时间里，要么是反反复复换了几个工作，要么就是重新学做设计，甚至有一个开凹印机去了。
面对这种状况，除了要求大学生静下心来、戒骄戒躁外，企业其实也有很
多事情做得不到位。最起码，印刷企业应该让大学生看到他们在公司的发展潜力，以此吸引住优秀大学生。而且在对大学生的使用上，我们可以向国外同行借鉴不少。
为了学生能被印刷吸引住，让学生喜好的学科诸如计算机，能够应用于印刷当中，目前，奥西公司已经开展了图像专业课程来帮助学生学习这方面的技术，让专业培训走进了学校，为以后做好人才储备，满足企业对训练有素的人员不断增长的需求。
奥西数码系统市场部副经理JoyceVirnich说：“OcéGraphic
CommunicationsCurriculum学校培养了学生的技能，并为他们提供了美好的印刷前途。这对印刷业、教育者、社会和绝大多数学生而言是个一石多鸟，多方共赢的机会。数字印刷市场需要用技术含量的人才储备来满足市场需求，同时学生也需要用足够的教育和培训来武装自己，以适应工作的需要。”培训的是是非非
目前在印刷行业中，几乎每个企业都对员工进行过培训，有的是企业内部培训，有的是企业出钱到外面学习，还有的是企业和某些院校联合办学等等。但这些做法真的达到目的了吗？真的行之有效吗？事实上，还有不少误区需要澄清。
一是培训对象的选择。有些企业往往喜欢搞大规模的培训，培训时声势浩大，有时还专门下文件说明所有员工参加培训。这种做法往往是企业钱也花了，员工还怨声载道。为什么？是不是所有员工都需要培训？是不是所有员工都愿意参加培训？企业对所培训的对象应该有所选择，这种没有选择的培训往往是吃力不讨好。企业培训的主要对象应该是那些忠诚度较高、使企业具有核心竞争力的那些具有核心能力的员工，给他们一些更多、更专业化的培训，他们今后也会对企业做出更大的贡献。反之，企业没有选择性的培训，就像企业在办学校，给别人培养人才了。
二是培训系统化。很多企业其实对培训是三天打鱼、两天晒网，没有专门
的一个部门来进行系统化的安排，随意性大，没有计划，没有层次，没有目标，其结果就是浪费了人力、物力、财力，却没有很好的效果。北京兰星球彩色印刷厂总经理李爱国先生对此表示：“企业最好能够井井有条的安排好每一年度对员工的培训计划，培训层次、内容、目标等等，通过系统化的培训，激发员工工作的主观能动性、实践性，员工知识的延续性、继承性。企业培训有针对性，可以减少不必要的浪费，使不同层次的员工都得到提升，使企业人力资源状况走入良性循环，这才是真正做到员工‘再造’。”
三是培训反馈工作。在很多企业，培训就是培训，培训结束后就认为万事大吉了。培训后员工有没有什么问题要提出？员工对此次培训的要点真的理解掌握了吗？特别是企业送出去培训的员工，经常是培训结束后交篇培训报告、心得体会就完了。怎么检查他们的学习情况？怎么让他们把学到的知识再传授给大家？……这些都必须是培训反馈工作要完成的。否则你的培训只是过眼云烟，挥之即散，员工要么就是没有学到手，要么就是学到手也是自己的，不贡献给企业。最终是企业为别人作嫁衣裳，通过培训学到知识的员工寻找更好的机会去了。也许应该借鉴一下北京彩云龙印刷有限公司邱海龙副总经理的观点：“把培训反馈工作做到位，落到实处，及时了解员工在培训中的种种问题，才能使企业员工在学到知识的同时也用所学到的知识为企业作贡献。”
云南侨通包装印刷有限公司的培训方式同样值得大家学习，他们通常采取重点与一般结合的方式。据北京印刷学院老师反映，他们曾选派9名中高级管理人员攻读经贸和工商行政管理研究生，并与学校共办“侨通班”包装工程大专班，派技术骨干到国外培训或学习；另外他们凡招聘的员工不论什么职务、职称或学历，上岗前一律接受思想和业务教育；对不同工种、不同岗位的员工经常开展贴近实际的分期培训。据统计，他们目前的员工培训率在95％以上。
印刷行业既是一个高新技术产业，也是劳动密集型产业，需要理顺的关系涉及到方方面面，目前管理已经成了制约很多企业发展壮大的瓶颈。而这些问题的解决，最终还是需要企业的管理者站在高处胸怀广阔，在实践中锻炼出管理的真本事，并总结成系统化的经验以飨同行，从而为世人创造更加丰富的精
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