战略供应商开发实施细则
1、适用范围
采购频繁的工程主材、周转材料、单件金额较大且经常采购的材料等均按照本规定执行。
2、职责
物资综合管理部负责战略供应商的开发与维护及按合同条款提请支付款项，采购员根据物资综合管理部交底的合同条款向战略供应商进行采购，并组织供应至使用单位、办理入库签字、对帐、税票的收集、发票的报批等工作。
3、战略合作供应商信息来源
（1）从当前物资综合管理部合作的优秀供应商名册中筛选。
（2）通过市场调研，挑选产品质量有保证、经营有实力、诚信度强的供应商。
（3）经过长期跟踪、分析及对比，筛选有较强合作意向、具有同行业中等以上生产规模的供应商。
4、战略供应商资格审查
（1）物资综合管理部对拟定的战略招标供应商必须进行严格的资格预审。
（2）供应商填写《供应商调查问答卷》，对供应商的地理位置、销售分布、供应能力、技术能力、品质控制、设备情况、财务状况、管理规范等方面作前期调研工作。
（3）供应商提供下列企业资料：简介、营业执照、企业认证、工程业绩表等。
（4）供应商提供产品实物样品、产品生产执行标准、产品权威认证、检测报告等。
（5）未通过评审的供应商取消拟定战略供应商的资格。
5、战略供应商考察
（1）考察小组：由物资综合管理部、技术质量部、经理层等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（2）考察内容：
①材料供应状况:产品所用的原材料及供应来源；材料供应渠道是否畅通；原材料的品质是否稳定；原料来源发生供应困难的时候其应变能力的高低等。
②专业技术能力:技术人员的研发能力等。
③品质控制能力:品管组织是否健全；品管制度是否健全；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料进库的验收严格程度；加工操作方法是否规范；成品检验标准是否规范；产品品
质出现异常情况的追溯是否程序化等。
④管理人员的水平:管理人员的素质高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员的工作能力高低等。
⑤财务及信用状况:定期产值和销售额；往来的客户；经营的业绩和发展前景等。
⑥管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格等。
⑦通过考察的单位列为拟定战略供应商。
6、战略招标
（1）战略招标工作统一由集团公司物资、基础、市政管理公司和三总师层把关，包括供应商入围资格审核、回标结果、开标结果、竞争性商务洽谈结果、定标五个环节。
（2）招标小组成员：由物资管综合理部、技术质量部、经营部、审监部等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（3）物资综合管理部草拟招标商务条款，技术质量部、经营部草拟招标技术、经济标条款，由物资综合管理部负责两项合并后组成完整招标文件，报集团公司总经理审批。
（4）投标文件一律一正二副，正本物资综合管理部存档，副本存技术质量部。
（5）开标后，各小组成员以各自把关条款提出合理化建议，统一交物资综合管理部汇总制作招标澄清函，由各投标单位进行书面澄清。
7、竞争性谈判
（1）技术质量标准明确，价格初步确定后，由物资综合管理部组织招标小组成员与供应商展开竞争性谈判。
（2）谈判内容：洽谈前必须有充分的准备，在与供应商洽谈过程中对产品的质量体系、服务体系、结算体系、价格体系、违约处罚体系等五大方面作重点洽商。
（3）质量体系:通常情况下,按照国家标准执行,如果该行业标准高于国标,则执行行业标准。同时供应商必须提供相关权威部门的检测报告和出厂合格证明等资料作为质量的保障,对于有些地方存在“保护主义”的材料,如消防产品、配电产品或其他地方垄断性产品，供应商还要提供该地区的产品准用证明。除了产品质量执行标准以外,还必须要求供应商出具品质保证书。
（4）服务体系:确定货物的提取方式(自提、送货到工地),供应时间、运输的方式,卸车的费用归属,有些产品购入以后还需要出卖人的技术指导(售后服务),维修保障等,同时要求供应商出具《服务保证书》等。
（5）核算体系: 预付款一般不予考虑 , 必须以增值税发票结算的增值票结算，结算体系要合理恰当，同时要保证供应商的利润点。
（6）价格体系:价格一向是谈判工作中非常敏感的项目,合作的前提价格因素占比重很大。根据招标材料的全年用量估算总额,在合作中需要保障供应商供应的数量,以规模采购取得供应商的优惠价格，其次分析产品的品质和档次,品质的好差也同样决定价格的高低，供应商所提供的价格须由多种要素构成:原材料、辅助材料、加工成本、运输成本、税金、利润等,同时价格体系确定后还要考虑原材料价格的涨跌因素,双方必须确定以后产品价格的升降以价格组成要素变动的部分为基础,同时确定原材料涨跌同步产品单价涨幅比例。
（7）违约处罚体系:针对以上四大体系的确定,必须采取保障的措施,违约处罚体系就是对所有违反上述四大合作体系规定要求的行为做出的处罚约定,具体以合作金额的大小以及违约可预见效果的大小而定。
（8）商务谈判工作结束以后,物资综合管理部把谈判的结果以书面的形式向相关部门及集团公司总经理通报并经其评审同意后办理合同评审手续。
8、签订战略合同
（1）战略合同必须包括合作五大系统内容：质量、供货、价格、结算、违约。
（2）物资综合管理部根据招标过程中双方往来的资料、承诺、洽谈纪要、各项附件等内容起草合同文本，上述文字资料均作为合同的附件。
（3）物资综合管理部与供应商对合同条款进行修改。
（4）由物资综合管理部提交合同，各相关部门及集团公司总经理进行评审。
（5）评审结束，物资综合管理部按评审的意见再次修改合同条款，与供应商达成一致意见后依据总经理的授权办理合同签约。
（6）战略合同文本一律壹式肆份，供应商壹份、我方叁份，物资综合管理部壹份、档案室壹份、财务壹份，其他部门保留复印件。
（7）战略供应商一般每半年或一年签订一次合作协议，经评审、考核合格后可以延长合同执行期限。
（8）合同中甲方一律采用材料使用单位子公司的抬头，乙方为供应商。
（9）如发现合同执行部门未按各职能部门的意见修改合同的，其责任由执行部门承担，因此造成损失或法律风险的，还应追究其经济责任。
（10）战略采购合同签订完毕物资综合管理部负责将原始合同文件扫描后作为系统备案。
9、战略供应商推行
（1）对于新增加的战略合作供应商，物资综合管理部必须及时向物资管理公司等相关部门通报新加入的供应商信息,并落实好以后的合作事宜。
（2）根据集团公司各部门和经理层审核确认的供应商名单,对于特殊的材料可以先划区域使用,使用单位必须填制《产品使用意见表》,在确保产品质量符合施工要求后再予大范围的推广。
（3）物资综合管理部根据战略合同条款组织对项目部与战略供应商业务往来的协调、管控和监督工作。
战略合同的具体执行者为项目部，详细参照战略物资采购流程。
10、战略供应商合作过程的监控
（1）监控体系
①价格的实时监控:物资综合管理部做好对供应商的价格调研工作。
②质量的实时监控:物资综合管理部随时做好产品质量、交货时间、服务质量等的调研工作。
③服务的实时监控:物资综合管理部做好供应商的交货时间、服务质量等的调研工作。
（2）供应商关系开发管理
①供应商被列入潜在战略供应商后，物资综合管理部与供应商保持经常性的联络，加强与供应商的交流和互访活动,随时掌握供应商的内部动态,机构体系的变化等,为我公司的决策提供依据；
②取优补差:充分利用供应商单项材料的专业性为我公司提供咨询服务。
五、战略物资采购操作流程
1、物资综合管理部为战略合同的具体执行单位，负责战略供应商之间的所有业务往来。
2、物资综合管理部接收使用项目的战略材料采购申请，根据招标、会签、审核通过的资料及公布的价格明细、质量要求、供应商联系方式等直接与供应商进行订货。
3、物资综合管理部订货以“采购通知单”书面或传真的形式通知供应商，通知单发出后采购员应及时与供应商进行反馈确认，并将反馈信息通知项目部，同时密切关注材料进场情况。
4、战略合作价格由物资综合管理部根据该材料的市场行情变化进行调整并予以公布，对于电线电缆的计划，由物资综合管理部进行供应商和价格的确认，物资综合管理部根据各部门和集团公司总经理的批复内容与供应商联系并落实采购。
5、项目部设专人在物资综合管理部安排下协调送货、收货、入库签字工作；物资综合管
理部采购员负责收集税票的报批等工作。物资综合管理部在收到供应商的“采购通知单回单”后，应及时与使用单位进行沟通、做好交底，并通知项目做好接货的相关准备工作。物资综合管理部采购员负责人应积极配合供应商、项目验收人员做好货物交接、验收等工作，及时协调在交、接货过程中的各项事宜，应及时、客观、公正地向物资综合管理部反馈各种验收情况。
6、在材料验收后，经办的采购员应负责督促项目在当日内办理完入库手续。并且对入库单仔细审核。审核的内容有：审核手续的完整性、数量、单价等的正确性、单据的齐全性（地材收据、送货单原件、过磅码单等单据是否齐全）。
7、项目验收人员在入库签字手续完善后当日内将入库数据输入材料ERP系统。
8、项目部与供应商的对帐：专项负责的采购员与战略供应商每月对、结帐一次，对、结帐周期为：上月的26日～当月25日，对、结帐时间：每月的30日前。对、结帐的内容：当月帐期内所发生的数量、总货款及支付的款项等。供应商需递交的单据：送货回单原件、对应的采购通知单复印件、全额发票。
9、采购经办人将发票、入库单原件、地材收据（如有）、过磅码单（如有）、送货回单原件、采购通知单复印件、合同复印件、价格会签单等资料整理后按票据审批流程进行审批。审批完的付款发票应及时交财务入帐。票据的移交过程应做好交接签字手续。
10、战略采购的材料款的支付：由于集中采购的材料涉及多区域、多项目工程合作，由物资综合管理部根据合同约定申请并支付资金，然后按入库数量进行拆分到各项目部。资金的审批及登记，根据财务部关于材料款的申请及支付的相关程序执行。
11、项目验收补充规定：项目验收人员必须在战略采购的材料进场后即给予办理验收手续，不得故意拖延时间或以其它借口为难对方，验收过程中发现问题，须立即和物资综合管理部联系并反映，如物资综合管理部不予解决，验收人员可向物资管理管理公司经理直接反映，直至问题解决为止。
战略供应商开发实施细则
1、适用范围
采购频繁的工程主材、周转材料、单件金额较大且经常采购的材料等均按照本规定执行。
2、职责
物资综合管理部负责战略供应商的开发与维护及按合同条款提请支付款项，采购员根据物资综合管理部交底的合同条款向战略供应商进行采购，并组织供应至使用单位、办理入库签字、对帐、税票的收集、发票的报批等工作。
3、战略合作供应商信息来源
（1）从当前物资综合管理部合作的优秀供应商名册中筛选。
（2）通过市场调研，挑选产品质量有保证、经营有实力、诚信度强的供应商。
（3）经过长期跟踪、分析及对比，筛选有较强合作意向、具有同行业中等以上生产规模的供应商。
4、战略供应商资格审查
（1）物资综合管理部对拟定的战略招标供应商必须进行严格的资格预审。
（2）供应商填写《供应商调查问答卷》，对供应商的地理位置、销售分布、供应能力、技术能力、品质控制、设备情况、财务状况、管理规范等方面作前期调研工作。
（3）供应商提供下列企业资料：简介、营业执照、企业认证、工程业绩表等。
（4）供应商提供产品实物样品、产品生产执行标准、产品权威认证、检测报告等。
（5）未通过评审的供应商取消拟定战略供应商的资格。
5、战略供应商考察
（1）考察小组：由物资综合管理部、技术质量部、经理层等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（2）考察内容：
①材料供应状况:产品所用的原材料及供应来源；材料供应渠道是否畅通；原材料的品质是否稳定；原料来源发生供应困难的时候其应变能力的高低等。
②专业技术能力:技术人员的研发能力等。
③品质控制能力:品管组织是否健全；品管制度是否健全；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料进库的验收严格程度；加工操作方法是否规范；成品检验标准是否规范；产品品
质出现异常情况的追溯是否程序化等。
④管理人员的水平:管理人员的素质高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员的工作能力高低等。
⑤财务及信用状况:定期产值和销售额；往来的客户；经营的业绩和发展前景等。
⑥管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格等。
⑦通过考察的单位列为拟定战略供应商。
6、战略招标
（1）战略招标工作统一由集团公司物资、基础、市政管理公司和三总师层把关，包括供应商入围资格审核、回标结果、开标结果、竞争性商务洽谈结果、定标五个环节。
（2）招标小组成员：由物资管综合理部、技术质量部、经营部、审监部等组成，人员名单由集团公司总经理审批确定。
（3）物资综合管理部草拟招标商务条款，技术质量部、经营部草拟招标技术、经济标条款，由物资综合管理部负责两项合并后组成完整招标文件，报集团公司总经理审批。
（4）投标文件一律一正二副，正本物资综合管理部存档，副本存技术质量部。
（5）开标后，各小组成员以各自把关条款提出合理化建议，统一交物资综合管理部汇总制作招标澄清函，由各投标单位进行书面澄清。
7、竞争性谈判
（1）技术质量标准明确，价格初步确定后，由物资综合管理部组织招标小组成员与供应商展开竞争性谈判。
（2）谈判内容：洽谈前必须有充分的准备，在与供应商洽谈过程中对产品的质量体系、服务体系、结算体系、价格体系、违约处罚体系等五大方面作重点洽商。
（3）质量体系:通常情况下,按照国家标准执行,如果该行业标准高于国标,则执行行业标准。同时供应商必须提供相关权威部门的检测报告和出厂合格证明等资料作为质量的保障,对于有些地方存在“保护主义”的材料,如消防产品、配电产品或其他地方垄断性产品，供应商还要提供该地区的产品准用证明。除了产品质量执行标准以外,还必须要求供应商出具品质保证书。
（4）服务体系:确定货物的提取方式(自提、送货到工地),供应时间、运输的方式,卸车的费用归属,有些产品购入以后还需要出卖人的技术指导(售后服务),维修保障等,同时要求供应商出具《服务保证书》等。
（5）核算体系: 预付款一般不予考虑 , 必须以增值税发票结算的增值票结算，结算体系要合理恰当，同时要保证供应商的利润点。
（6）价格体系:价格一向是谈判工作中非常敏感的项目,合作的前提价格因素占比重很大。根据招标材料的全年用量估算总额,在合作中需要保障供应商供应的数量,以规模采购取得供应商的优惠价格，其次分析产品的品质和档次,品质的好差也同样决定价格的高低，供应商所提供的价格须由多种要素构成:原材料、辅助材料、加工成本、运输成本、税金、利润等,同时价格体系确定后还要考虑原材料价格的涨跌因素,双方必须确定以后产品价格的升降以价格组成要素变动的部分为基础,同时确定原材料涨跌同步产品单价涨幅比例。
（7）违约处罚体系:针对以上四大体系的确定,必须采取保障的措施,违约处罚体系就是对所有违反上述四大合作体系规定要求的行为做出的处罚约定,具体以合作金额的大小以及违约可预见效果的大小而定。
（8）商务谈判工作结束以后,物资综合管理部把谈判的结果以书面的形式向相关部门及集团公司总经理通报并经其评审同意后办理合同评审手续。
8、签订战略合同
（1）战略合同必须包括合作五大系统内容：质量、供货、价格、结算、违约。
（2）物资综合管理部根据招标过程中双方往来的资料、承诺、洽谈纪要、各项附件等内容起草合同文本，上述文字资料均作为合同的附件。
（3）物资综合管理部与供应商对合同条款进行修改。
（4）由物资综合管理部提交合同，各相关部门及集团公司总经理进行评审。
（5）评审结束，物资综合管理部按评审的意见再次修改合同条款，与供应商达成一致意见后依据总经理的授权办理合同签约。
（6）战略合同文本一律壹式肆份，供应商壹份、我方叁份，物资综合管理部壹份、档案室壹份、财务壹份，其他部门保留复印件。
（7）战略供应商一般每半年或一年签订一次合作协议，经评审、考核合格后可以延长合同执行期限。
（8）合同中甲方一律采用材料使用单位子公司的抬头，乙方为供应商。
（9）如发现合同执行部门未按各职能部门的意见修改合同的，其责任由执行部门承担，因此造成损失或法律风险的，还应追究其经济责任。
（10）战略采购合同签订完毕物资综合管理部负责将原始合同文件扫描后作为系统备案。
9、战略供应商推行
（1）对于新增加的战略合作供应商，物资综合管理部必须及时向物资管理公司等相关部门通报新加入的供应商信息,并落实好以后的合作事宜。
（2）根据集团公司各部门和经理层审核确认的供应商名单,对于特殊的材料可以先划区域使用,使用单位必须填制《产品使用意见表》,在确保产品质量符合施工要求后再予大范围的推广。
（3）物资综合管理部根据战略合同条款组织对项目部与战略供应商业务往来的协调、管控和监督工作。
战略合同的具体执行者为项目部，详细参照战略物资采购流程。
10、战略供应商合作过程的监控
（1）监控体系
①价格的实时监控:物资综合管理部做好对供应商的价格调研工作。
②质量的实时监控:物资综合管理部随时做好产品质量、交货时间、服务质量等的调研工作。
③服务的实时监控:物资综合管理部做好供应商的交货时间、服务质量等的调研工作。
（2）供应商关系开发管理
①供应商被列入潜在战略供应商后，物资综合管理部与供应商保持经常性的联络，加强与供应商的交流和互访活动,随时掌握供应商的内部动态,机构体系的变化等,为我公司的决策提供依据；
②取优补差:充分利用供应商单项材料的专业性为我公司提供咨询服务。
五、战略物资采购操作流程
1、物资综合管理部为战略合同的具体执行单位，负责战略供应商之间的所有业务往来。
2、物资综合管理部接收使用项目的战略材料采购申请，根据招标、会签、审核通过的资料及公布的价格明细、质量要求、供应商联系方式等直接与供应商进行订货。
3、物资综合管理部订货以“采购通知单”书面或传真的形式通知供应商，通知单发出后采购员应及时与供应商进行反馈确认，并将反馈信息通知项目部，同时密切关注材料进场情况。
4、战略合作价格由物资综合管理部根据该材料的市场行情变化进行调整并予以公布，对于电线电缆的计划，由物资综合管理部进行供应商和价格的确认，物资综合管理部根据各部门和集团公司总经理的批复内容与供应商联系并落实采购。
5、项目部设专人在物资综合管理部安排下协调送货、收货、入库签字工作；物资综合管
理部采购员负责收集税票的报批等工作。物资综合管理部在收到供应商的“采购通知单回单”后，应及时与使用单位进行沟通、做好交底，并通知项目做好接货的相关准备工作。物资综合管理部采购员负责人应积极配合供应商、项目验收人员做好货物交接、验收等工作，及时协调在交、接货过程中的各项事宜，应及时、客观、公正地向物资综合管理部反馈各种验收情况。
6、在材料验收后，经办的采购员应负责督促项目在当日内办理完入库手续。并且对入库单仔细审核。审核的内容有：审核手续的完整性、数量、单价等的正确性、单据的齐全性（地材收据、送货单原件、过磅码单等单据是否齐全）。
7、项目验收人员在入库签字手续完善后当日内将入库数据输入材料ERP系统。
8、项目部与供应商的对帐：专项负责的采购员与战略供应商每月对、结帐一次，对、结帐周期为：上月的26日～当月25日，对、结帐时间：每月的30日前。对、结帐的内容：当月帐期内所发生的数量、总货款及支付的款项等。供应商需递交的单据：送货回单原件、对应的采购通知单复印件、全额发票。
9、采购经办人将发票、入库单原件、地材收据（如有）、过磅码单（如有）、送货回单原件、采购通知单复印件、合同复印件、价格会签单等资料整理后按票据审批流程进行审批。审批完的付款发票应及时交财务入帐。票据的移交过程应做好交接签字手续。
10、战略采购的材料款的支付：由于集中采购的材料涉及多区域、多项目工程合作，由物资综合管理部根据合同约定申请并支付资金，然后按入库数量进行拆分到各项目部。资金的审批及登记，根据财务部关于材料款的申请及支付的相关程序执行。
11、项目验收补充规定：项目验收人员必须在战略采购的材料进场后即给予办理验收手续，不得故意拖延时间或以其它借口为难对方，验收过程中发现问题，须立即和物资综合管理部联系并反映，如物资综合管理部不予解决，验收人员可向物资管理管理公司经理直接反映，直至问题解决为止。