跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

第２８卷第５期

２０１０年５月

科学学研究

ＳｔｕｄｉｅｓｉｎＳｃｉｅｎｃｅｏｆＳｃｉｅｎｃｅ

Ｖｏｌ－２８Ｎｏ．５Ｍａｖ２０１０

文章编号：１００３—２０５３（２０１０）０５—０７３２—０９

跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

胡

玲，金占明

（清华大学经济管理学院，北京１０００８４）

摘要：通过典型单案例研究对跨国公司战略管理知识转移的机制进行探讨和建构，选取Ａ公司的北京分公司作为研究对象，在文献综述的基础上，深挖案例证据，通过深层分析和归纳得出最后研究结论。研究结果最终揭示：隐性、复杂性和专有性三个知识特征，以及信任、文化距离和子公司的战略地位三个组织关系特征是战略管理知识转移的重要前因变量，而知识质量和吸收能力是子公司战略目标实现的重要中间变量，需要引起跨国公司及其子公司的重视。本案例构建的研究模型需要多案例研究以及实证研究的进一步检验和论证。关键词：战略管理知识；知识转移；案例研究

中图分类号：Ｆ２７２

文献标识码：Ａ

跨国公司在中国市场的发展经历了一个演化过程，总体来说，改革开放初期是以合资与合作企业为主，而进入９０年代以后，尤其是中国加入ＷＴＯ之后，外商独资化的趋势不断加强。探究跨国公司在华子公司在独资化趋势加强背景下的战略管理知识转移机制的变化无论对跨国公司还是对中国企业都有重要的现实意义。本文将通过案例研究的方法，对跨国公司的战略管理知识转移机制进行研究与构建，并得出研究结论。

有性等知识特征，以及信任、文化距离和子公司的战略地位等组织关系特征都对子公司的战略目标实现具有重要的影响。

（１）知识特征

隐性。Ｒｅｅｄ和ＤｅＦｉｌｌｉｐｐｉ”１将知识的隐性特征界定为从实践中收获的隐含的和不能解码的技术的累积。Ｎｏｎａｋａ”１指出隐性知识不能很容易进行沟通和共享，是植根于个体行动以及特定情境的。Ｈｅｄ．１ｕｎｄ和Ｎｏｎａｋａ¨１指出西方企业由于过于关注显性知识、复杂的管理层级、系统以及标准的发展，而丧

１理论框架和研究假设

Ｓｉｍｏｎｉｎ¨１指出在关注企业专有知识在竞争战略中的角色时，主要存在以下几种理论：组织学习理论、企业的资源基础理论、动态能力理论以及企业的知识基础理论。本案例研究也是建立在这四个理论基础之上的。

１．１母公司与在华子公司问战略管理知识转移的影响因素分析

Ｓｐｅｎｄｅｒ和ＧｒａｎｔＨ。指出那些难以识别和测量的变量往往最具有理论上的吸引力。Ｋｏｇｕｔ和ＺａｎｄｅｒＨ。指出除了对知识的分类进行研究之外，很少有实证研究将知识特征同跨越组织边界的知识转移联系在一起。以往的文献证明，隐性、复杂性和专

收稿日期：２００９—０８—１３；修回日期：２００９—１０—１３

失了其知识创造的很多潜力。Ｇｒａｎｔ…指出如果大多数与生产相关的知识是隐性的，组织成员之间的知识转移将会极为困难。知识越隐性越难教授，越不容易编码，因此越难进行转移¨－。

复杂性。复杂性是指与某种特定知识或资产相联系的互相依赖的路径、个体、技术以及资源的数量¨１。尽管Ｚａｎｄｅｒ和Ｋｏｇｕｔ＂。没有证实复杂性对生产知识的转移速度有显著的直接影响，Ｓｉｍｏｎｉｎ…的研究指出复杂性能够通过对模糊性的作用，影响市场营销知识的转移。Ｋｏｇｕｔ和Ｚａｎｄｅｒ∞１指出随着技术复杂程度的提高，技术更可能被转移到全资子公司而不是第三利益方。

专有性。知识的专有性是指交易成本理论中的资产专有性，例如为支持某个特定交易而进行的固

作者简介：胡玲（１９７９一），女，山东日照人，博士生，研究方向为跨国公司战略管理、知识管理和战略人力资源管理。

金占明（１９５５一），男，内蒙古通辽人，教授、博士生导师，研究方向为战略管理理论、电子商务环境下的战略选择、军事战略与企业竞争、战略管理过程中的领导与控制。

万方数据

第５期胡玲金占明：跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

定资产投资¨叫；或者为特定顾客用于生产和提供服务而采用的交易相关的技术和资产［４３。Ｊｏｈａｎｓ—ｓｏｎ…’指出有的企业拥有市场营销的专有特征，不能轻易在海外运用。Ｓｉｍｏｎｉｎ…的研究就是采用市场知识的专有性作为知识特征的子变量。

（２）组织关系特征

信任。Ｕｚｚｉ¨纠的实证研究表明信任能充当嵌入关系的治理机制，从而能够促进尤其是隐性知识相关的能力和信息的交换。信任能够影响ＵＶ交换知识的程度¨纠和交换效率【１４１。合作伙伴之间建立高水平的信任是十分重要的，因为它们之间所交换的知识可能不仅是隐性的，而且是专有的。

文化距离。Ｍｏｗｅｒｙ等¨纠指出合作伙伴之间的距离和文化差异是公司间知识转移的主要障碍。随着文化距离的扩大，与知识转移相关的问题越来越多，例如很难将嵌人在接受培训的员工和技术人员的隐性知识充分得向另一个国家的当地员工讲解清楚。随着知识发出国与接收国之间文化距离的扩大，信息成本越来越高，成本也更高¨…。来自不同国家的合作伙伴之间也存在组织文化的差距。合作伙伴之间的企业文化、民族文化、组织文化以及职业文化的差异越大，组织间知识转移就越困难。本研究中所指的文化距离包括跨国公司母公司与在华子公司之间的民族文化距离和组织文化距离两个部分。

子公司的战略地位。子公司在跨国公司网络中所处位置的不同代表其获取知识的机会不同；子公司在网络中的位置能表明其获取外部信息和知识的能力；通过占有跨国公司网络的核心位置，子公司能够获取需要的战略资源ｍ’。Ｉｎｋｐｅｎ¨引发现，那些与母公司战略联系较弱的ＩＪｖ为母公司提供知识收获的机会也较少，而那些被视为对母公司战略有重要作用的ＵＶ，母公司与其联系会更加密切。本文所指的子公司战略地位主要是从上述Ｉｎｋｐｅｎ¨引的观点角度界定，认为不同子公司在跨国公司网络中具有的战略地位是不同的，子公司对跨国公司具有的战略地位越重要，母公司对其转移的战略管理知识越多，对其投入的资源也会越多。

（３）知识质量和吸收能力

以往研究中并没有学者直接提出知识质量的概念，相对照而言，有学者提出信息完整性（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）、资料质量（ｄａｔａｑｕａｌｉｔｙ）和信息质量（ｉｎｆｏｒ—

ｍａｔｉｏｎ

ｑｕａｌｉｔｙ）的概念。结合Ｓｔｉｌｉａ等¨纠提出的信息

万方数据

质量评价的三个层面以及２２个维度，本研究引入知识质量的概念，用以描述跨国公司母公司向在华子公司转移战略管理知识的质量维度。在访谈的基础上，本研究提出的知识质量主要包括知识的自身质量和情境质量两个层面，主要是指被转移的战略管理知识在准确性（ａｃｃｕｒａｃｙ）、及时性（ｔｉｍｅｌｉｎｅｓｓ）、所提供信息的丰富性（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｖｅｎｅｓｓ）、可获得性（ａｃ－ｃｅｓｓｉｂｉｌｉｔｙ）以及相关性（ｒｅｌｅｖａｎｃｅ）维度上的特征。

吸收能力的概念是由Ｃｏｈｅｎ和Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ在１９９０年提出的，他们认为吸收能力是“认识新信息的价值，并将新信息吸收，进而运用于商业目的”的能力，缺乏吸收能力将会阻碍知识的有效转移。ＳｚｕｌａｎｓｋｉⅢ１的研究表明，影响优秀实践经验在企业内部转移的最重要的障碍因素就是接受方缺乏吸收能力。Ｃｏｈｅｎ和Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ忙ｕ指出企业的吸收能力能够逐渐积累，是有路径依赖的，并以现有知识为基础。

（４）在华子公司战略目标的实现

子公司的绩效是一个较为复杂的构念，因为它的确定有赖于母公司想要实现的目标。举例来说，进入新市场通常会在开始的几年里亏损，但是子公司的经理可能是在期望市场分额的增长；而一个成熟的子公司，相比而言会以投资回报率以及收入等形式来测量绩效旧“。

一些研究者采用感知角度的绩效衡量尺度来测量企业绩效，而不是采用那些用于反应企业过去业绩的客观指标，例如投资回报率等旧“，并且已经有研究表明感知的绩效测量指标同基于财务的指标之间具有高度相关关系口“。Ｙａｎ和Ｇｒａｙ旧副的研究采用了各合作方评价ＵＶ是否实现了预期战略目标作为绩效测量的标准。以上论述对于跨国公司子公司而言同样是适用的，本研究中将采用在华子公司战略目标的实现程度作为因变量。

１．２

战略管理知识转移的研究模型和研究假设基于以上文献综述和理论推演，构建本案例的研

究模型如下（参照图１），一并提出相关的研究假设。

跨国公司向在华子公司所转移的战略管理知识的特征包括隐性、复杂性以及专有性，是战略管理知识的内在属性，是影响其自身质量的重要因素，也必然会不同程度得影响子公司对战略管理知识的吸收能力。因此，本研究提出以下假设：

假设Ｈ１ａ：战略管理知识越隐性，跨国公司母公司向在华子公司转移的战略管理知识质量越低。

・７３４・

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第２８卷

自变最

中间变量

因变量

图１跨国公司战略管理知识转移对绩效影响的实证研究模型

假设Ｈ１ｂ：战略管理知识越复杂，跨国公司母公还能够降低知识转移的成本，增加新获取知识被吸司向在华子公司转移的战略管理知识质量越低。

收和被留住的可能性Ⅲ１。当子公司在跨国公司的假设Ｈｌｃ：战略管理知识专有性越强，跨国公司网络中占据重要位置时，子公司就可能获取某种新母公司向在华子公司转移的战略管理知识质量越低。

知识，但如果它并不具备足够的能力来吸收这种知假设Ｈ２ａ：战略管理知识越隐性，跨国公司在华识，就不能够提高自身的创新和绩效水平；子公司能子公司对其的吸收能力越弱。

够获取较其他子公司的知识越多，就越需要增强吸假设Ｈ２ｂ：战略管理知识越复杂，跨国公司在华收能力Ⅲ。。知识转移将在文化距离大的国家遇到子公司对其的吸收能力越弱。

更大的知识障碍障引。因此，本研究提出以下假设：

假设Ｈ２ｅ：战略管理知识专有性越强，跨国公司假设Ｈ４ａ：母子公司之间的信任越强，子公司对在华子公司对其的吸收能力越弱。

战略管理知识的吸收能力越强。

跨国公司母子公司之间的组织关系特征会直接影响被转移的战略管理知识的质量，其中跨国公司假设Ｈ４ｂ：母子公司之间的文化距离越大，子公母子公司之间的信任水平越高，越有利于高质量知司对战略管理知识的吸收能力越弱。

识的转移；而母子公司之间的文化距离越大，相互之假设Ｈ４ｃ：子公司对母公司的战略地位越重要，间的沟通越困难，从而对其知识转移形成的阻碍就对战略管理知识的吸收能力就越强。

越大，进而会影响被转移知识的质量；子公司对跨国跨国公司向在华子公司所转移的战略管理知识公司而言战略地位越重要，母公司对其就越重视，从的质量高低将直接影响到子公司战略导向的正确与而转移的知识就越多，知识的质量也越高。基于此，否，从而直接影响子公司战略目标的实现程度。而本研究提出以下假设：

组织的吸收能力能够影响组织绩效，根据Ｃｏｈｅｎ和假设Ｈ３ａ：母子公司之间的信任越强，母公司转Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ旧“，吸收能力不仅包括扩散新的外部知识移的战略管理知识质量就越高。

的能力，也包括将这种知识运用到商业中的能力，从假设Ｈ３ｂ：母子公司之间的文化距离越大，母公而创造了获取利润的机会。基于此，本研究提出以司转移的战略管理知识质量就越低。

下假设：

假设Ｈ３ｃ：子公司对母公司的战略地位越重要，假设Ｈ５：母公司转移的战略管理知识质量越母公司转移的战略管理知识质量就越高。

高，在华子公司的战略目标实现程度就越高。

信任能够增加资源交换的可能性，降低交易成假设Ｈ６：在华子公司对战略管理知识的吸收能本，因为没有必要采取行动来保护自身的利益；信任

力越强，其战略目标的实现程度就越高。

万方数据

第５期胡玲金占明：跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

２理论路线

２．１案例研究的资料来源

Ｙｉｎ旧引指出案例研究主要运用于三种情境：即需要回答“怎么样”、“为什么”的问题时；研究者几乎无法控制研究对象时；或者关注的重心是当前现实生活中的实际问题时。本研究所要回答的问题是“跨国公司的战略管理知识转移机制是怎样的”，笔者对于战略管理知识的转移几乎是无法控制的，并且此研究问题是当前跨国公司经营过程中遇到的实际问题。基于本研究的实际情况，采用案例研究方法是恰当的。

Ｙｉｎ＂刮指出了案例研究中资料收集的三大原则：使用多种证据来源，即不单独依靠某一种资料来源，而是综合使用多种渠道来收集证据；建立案例研究的数据库，即建立能够充分引用以论证研究问题的资料库，包括图表、文献、研究记录等；组成一系列证据链，以增强案例研究中证据的信度。Ｙｉｎ旧副继续指出认真遵循以上资料收集的三大原则，将有助于解决并确保案例研究资料的信度和效度难题。本案例研究中，基于对Ａ公司北京分公司资源的可获取性，将主要采用文献分析、访谈和观察法。文献分析是指利用企业的内外部文献资料、学术期刊、互联网等一切能获得的资料进行提炼和分析。访谈是指笔者带着研究问题与企业的中高层管理人员进行面对面的沟通和采访，以收集研究证据。观察法是指笔者主动联络Ａ公司的北京分公司，进行实地参观，并被允许旁听其电话会议等战略管理知识转移相关的企业活动，以收集研究数据的方法。最后，笔者将以上三种方法收集到的资料数据进行分析和归纳，以期为案例研究提供更为翔实的证据。２．２研究对象的选择

在收集数据之前进行理论构建是案例研究的一个非常重要环节旧８｜，但是建构理论并不是一件容易的事，要花费不少时间和精力心引。本文认为战略管理知识转移的成功与否对在华子公司的战略目标的实现具有重要影响。

案例研究不同于大样本的统计方法，前者进行的是“分析性归纳”，而后者则是统计性归纳。根据Ｙｉｎ【２８‘，在分析性归纳中，先前提出的理论被当作“模版（ｔｅｍｐｌａｔｅ）”，实证结果要与这一模版对照。

笔者之所以选择Ａ公司作为跨国公司战略管

万方数据

理知识转移机制构建的案例研究对象，是出于以下

几个方面的原因：首先，Ａ公司的北京分公司在中国市场经历了一个从合资到独资的发展过程，这也为研究战略管理知识的转移机制提供了一个前后的对比情境；其次，Ａ公司在中国建立至今已有十几年的时间，全球公司成立已有１５０多年，无论从总部还是在华子公司的角度而言都是成熟的、有代表性的，作为单案例的探索性研究对象都是十分合适的；再者，Ａ公司处于高科技的电信行业，在中国市场的经营一直较为成功，其经营战略目标的实现程度一直相对很高，这就为战略管理知识转移机制的探究提供了一个很好的模版。本案例用于探索式研究，将力图构建出战略管理知识的转移模式，并将在后续研究中寻求多案例对研究结果进行进一步的印证。Ｙｉｎ∽引指出对分析单位的不同界定，会导致采用不同的研究方法或者不同的资料收集方法；研究者对分析单位的界定与所要研究的问题类型的界定是密切联系在一起的，个案分析单位可以是个人、个体或者更难加以界定的事件或实体。可见，研究问题决定着分析单位的界定。跨国公司战略管理知识转移的机制建构需要涉及跨国公司总部与在华子公司之间在战略管理知识的传递和吸收方面的众多研究变量；并且基于研究的局限性，重点研究对象为在华子公司。所以，应当将跨国公司的整个在华子公司作为分析单位。

本文将以Ａ公司的在华子公司作为案例研究的分析单位。尽可能从整个子公司的多个层面和职能部门获取信息，但关键信息人仍会以中高层管理者为主。

Ａ公司战略管理知识转移的行为分析

Ａ公司概况

１８６５年，Ａ公司创建于芬兰，拥有近１５０年的

经营历史。１９９２年Ａ公司将业务重点放到电信业，推动了ＧＳＭ标准制式电话的生产。１９９２年以前，通信只是Ａ公司１３个多元化经营项目中的一项，约占总营业额的１５％。目前，Ａ公司已成为世界最大的移动电话生产商。

从２０世纪５０年代起，Ａ公司就与中国建立了贸易关系。１９８５年，Ａ公司在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；９０年代中期，Ａ

２．３分析单位的确定

３

３．１

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科学学研究第２８卷

公司通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为Ａ公司全球主要的生产基地。Ａ公司已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、六个研发机构和四个生产基地，员工逾６０００人的跨国公司在中国的企业。１９９８年１月，Ａ公司在中国的全球性研发中心在北京和平里工业园建成。２０００年５月，又一座世界级高新技术产业基地一星网（国际）工业园在北京落成。北京Ａ公司移动通信有限公司作为园区内的龙头企业率先进驻星网，并带入相当于１００亿人民币的投资和１７家国内外合作伙伴。同时，Ａ公司发展与中国研发机构和大学的合作关系，有力地推动了中国对移动通讯技术的研究和开发。３．２知识特征对母子公司间战略管理知识转移的影响

以往文献中对战略管理知识没有一个广为接受的定义。Ｗｏｎｇ，Ｍａｈｅｒ和Ｌｕｋ＂则的研究是关注基本战略管理知识（ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ

ｋｎｏｗ—ｈｏｗ）的传

递，例如使命、目标、环境分析、战略制定、战略执行、战略评价和反馈等。Ｓａｎｅｈｅｚ＂ｕ指出战略管理知识包括三种形式：Ｋｎｏｗ—ｈｏｗ（从实践角度理解如何做事情），Ｋｎｏｗ—ｗｈｙ（从理论角度理解事物如何运作）以及Ｋｎｏｗ—ｗｈａｔ（对事物如何完成的战略层面理解）。在此基础上，战略管理知识应该包括以下三个层面：如何从实践运作角度来看待、制定、实施和评价战略的知识；如何从战略管理理论的角度来理解某种战略发挥作用的原因的知识；理解使战略高效而成功运作所需的具体步骤。

在文献综述的基础之上，结合访谈中获取的资料，笔者对战略管理知识的概念进行了进一步的界定。对５位跨国公司在华子公司中高层管理人员关于战略管理知识的理解进行总结，在跨国公司的实际运作中，战略管理知识应当指跨国公司的战略性经营理念、核心业务的运作模式、人才理念、企业文化和价值观、经营惯例等较为持久的知识。

知识的隐性、复杂性和专有性特征都是知识本身所具备的特性，必然对其转移机制和过程产生很大的影响。Ａ公司在知识管理方面一向极为关注，拥有知识管理的系统性基础设施，包括完善的内部数据库系统、Ｉｎｔｒａｎｅｔ等共享网络；专门的内部沟通渠道，例如员工在工作时间采用的Ｍｅｓｓａｎｇｅｒ和电话会议专用网络等。所有这些基础设施都为战略管理知识由总部向北京分公司的转移打下了物质基

万方数据

础，并且长期的实践证明，Ａ公司的知识管理基础设施系统对于转移隐性的、复杂的、专有的战略管理知识是有效的；尽管战略管理知识转移也会或多或少的出现低效或失败的情形。通过访谈和实地观察，笔者已经将这种战略管理知识转移的低效或失败情形与知识质量和吸收能力联系在一起，能够较为确切得解释战略管理知识的转移机制。

知识的隐性、复杂性和专有性特征都是区间变量，存在程度上的差异（笔者在后续的实证研究中将采用Ｌｉｋｅｒｔ七点量表对其进行测量）。Ａ公司北京分公司的几个被访谈对象在被问及知识特征在战略管理知识转移过程中的作用，及其对知识质量和吸收能力的影响时，几乎都一致认为越是难以表达的（隐性的）、复杂的、需要进一步对其专门投入的（专有的）知识，在后来的实际操作中对其知识质量以及他们的吸收能力要求越高；进而也会影响到北京分公司在这方面战略目标的实现程度。

图２

Ａ公司的知识管理基础设施系统

３．３

组织关系特征对母子公司间战略管理知识转

移的影响

在文献研究和访谈的基础上，选取了三个用以衡量母公司与子公司之间组织关系的特征变量：信任、文化距离和子公司的战略地位。金经理和李经理分别担任Ａ公司北京分公司的物料采购和市场客户经理，并且两位都曾在芬兰总部进行半年到一年的派出工作；因而，他们所提供的访谈资料对于研究母子公司间的组织关系特征具有重要的借鉴意义。

信任。金经理指出，Ａ公司在全球共拥有１１个生产厂，包括北京工厂；各个工厂之间存在分工的差异，因而存在某些战略管理知识向某个特定工厂转移，而不向其他工厂转移的现象。深究其原因是多

第５期胡玲金占明：跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

方面的，但信任关系是重要的影响因素之一。基于北京分公司的以往绩效和执行有关战略的表现，母公司对其有较高程度的信任，从而会转移较多的战略管理知识到北京分公司；与此同时，北京分公司对总部也有较高的信任，从而在执行其接收到的战略管理知识时力度也会很大。

文化距离。Ａ公司的总部位于芬兰，这必然造成总部与北京分公司之间由于文化距离较大而带来知识转移的困难。李经理指出，首先语言上的差异和障碍是战略管理知识转移的重要影响因素之一，尽管工作语言是英语，但总部人员的英语水平普遍较高，而北京分公司的人员在采用电话会议等语言依赖程度高的方式与总部沟通时，容易造成知识转移的低效率，甚至是失败。其次，地域的差异即地理距离也必然造成工作时间匹配上的困难，８个小时的时差使得工作上的沟通有了一定的不方便，北京分公司的管理者大多需要晚上加班以适应总部的要求，这样也容易客观上造成战略管理知识转移的低效和失败。再者，总部与北京分公司之间的不同组织文化也影响着战略管理知识的转移。总体而言，总部员工的工作风格更为严谨和自律，而北京分公司的员工倾向于在上级的监督和指示下开展工作。所以，当战略管理知识从总部向北京分公司进行转移时，容易出现发出与接收不对称的情况，即发出方的高效与接收方的低效，从而延缓战略管理知识转移的过程。

子公司的战略地位。子公司在Ａ公司全球战略部署中的地位受到多方面因素的影响，例如，子公司的地理位置、子公司员工的工作能力、以往的绩效水平以及子公司的存续历史等。金经理指出母公司在决定向其子公司转移某种战略管理知识时，往往按照子公司在全球系统中的战略地位来确定优先次序，从而分配相关资源。举例而言，北京分公司在亚太地区的核心地理位置决定了其重要的战略地位；与此同时，相对墨西哥等其他分公司，北京分公司的人员具有较强的工作能力，并在以往的绩效测评中表现较好。再者，北京分公司至今只有十几年的历史，相对较为年轻，从而存在较少的特定文化方面的束缚，在转移和执行某些新战略时就会遇到较少的阻力；与此形成鲜明对比的是同样位于亚太地区的韩国分公司，由于存续历史时间长，具有较深厚的自身文化，从而在转移某些新战略管理知识时存在较大的阻力，给总部的战略管理知识转移带来一定难度。

万方数据

３．４

Ａ公司在华子公司战略目标实现的其他重要影响变量

知识质量。战略管理知识的隐性、复杂性和专

有性特征在很大程度上决定了其质量。尽管知识质量是本研究新界定的概念，但由于其与知识的因果模糊性描述的内涵正好相反，ＳｚｕｌａｎｓｋｉⅢ１指出因果模糊性主要源自不可降低的不确定性，是知识转移粘性的重要影响变量之一；进而影响知识转移的效率。所以，笔者在此只是换了一个更加有建设性的构念对其进行论述。Ｒｙａｌｌ【３纠指出因果模糊性是企业持续竞争优势的重要来源之一，可见，知识质量是企业绩效的一个重要前因变量。许经理指出在实际工作过程中，的确存在因为知识质量低下而造成的知识转移失败或低效率，继而影响子公司战略目标实现的情况。

吸收能力。企业的吸收能力是一个存在于员工的组织层面构念，主要有两个要素构成：以前的知识和努力的强度旧１｜，毕竟企业的实际运作最终是要落实到员工个人操作来完成的。员工的能力、教育背景、工作相关的技能都可以代表以前的知识，这些方面组织都需要加以扩散和运用嵋“。金经理指出子公司的吸收能力决定了其对总部所传递的战略管理知识的理解和执行，直接影响到子公司战略目标的实现。在实际工作过程中，总部也极为重视对子公司吸收能力的培养，其中一个重要举措就是不时派人员到子公司针对某些管理实践进行培训，以促进子公司的理解和执行力度。

３．５

以ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ为例分析战略

管理知识转移的行为表现

Ａ公司作为一家全球规模的跨国公司在全球拥有１１个工厂，包括北京的子公司。Ａ公司在全球拥有系统的过程管理；举例而言，尽管１１家工厂分布于不同的国家和地区，受到信任、文化距离、子公司的战略地位等方面的影响，Ａ公司却能确保对其使用基本一致的生产战略和生产结构。这要得益于Ａ公司在全球范围所推行的Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ

战略。ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略旨在将Ａ公司同其分布在全球的生产工厂网络紧密联合在一起，整合成一个不可分割的整体。通过这一战略，Ａ公司将设计并推行一个明确的全球工厂网络组织，使其能够彻底实现以客户为导向，从而确保Ａ公司在业内的供求网络中保持最领先的位置。

被访谈对象一致认为Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ

科学学研究第２８卷

战略的推行对Ａ公司总体而言具有十分重要的战略意义，有利于全球子公司经营运作的标准化，并在很大程度上提升了各子公司的运作效率。Ｓｕｂｓｉｄ．

ｉａｒｙ

收和执行进行相应的资源配置；北京分公司所做的配套工作主要包括：为适应Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ

战略而进行的组织结构调整，相应的人员变动，为吸收和执行这一战略所进行的基础设施于办公环境准备，为ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略而专门设置培训项目等。当然，北京分公司的这一系列配套措施对于吸收和执行其他总部传递的战略管理知识也是同样适用的。第四步，ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略知识最后转移的完成还必须有赖于北京分公司的知识管理过程的完成，即知识反馈、知识共享、消化吸收和操作执行等。最后，任何战略管理知识转移的完成都离不开一个内部监测机制，即评估、反馈和改进的过程。北京分公司在这方面做得比较好，在Ｓｕｂ．

ｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ于两年前开始向北京分公司进行

推广和转移，从最初的组织结构准备和人员调整配置，至今已基本到位，并进入日常运作过程。

下面以ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略的知识转移过程为例来分析战略管理知识转移的行为表现（参照图３）。首先，Ａ公司作为一家成熟的、有丰富跨国运作经验的跨国公司，拥有一套完善的知识管理系统，主要由知识管理职能部门、内部数据库系统、Ｉｎｔｒａｎｅｔ、知识管理的沟通渠道等相关基础设施，这就为隐性的、复杂的和专有的战略管理知识的转移奠定了重要的硬件基础。Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａ—

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略的执行过程中，定期进行

ｔｉｏｎ战略首先由总部的高层制定，并开始向各子公司推广，整个知识管理系统就承担了这一任务。其次，依据各子公司在Ａ公司全球网络中的战略地位、子公司的吸收能力、全球战略部署的需要以及市场的重要性等标准，总部对资源进行分配。再次，北京分公司开始为ＳｕｂｓｉｄｉａｒｙＨａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略的吸

内部考评、过程监测以保证吸收的力度；还对接受培训的员工进行满意度调查，并分别向总部和分公司的高层反馈知识转移和战略执行的情况。这就形成了一个完整的战略管理知识转移的循环，有效的保证了战略管理知识的质量和转移过程相关人员的吸收能力，最终保证了北京分公司战略目标的实现。

图３Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略管理知识转移的行为表现

以分为技术知识和非技术知识两个大类，而关于非

４研究结论以及讨论

关于企业经营管理层面知识的研究中，通常可

技术知识的转移研究从本质上是很宽泛的ｍ１，主要涉及管理知识、市场知识和生产制造知识等，几乎没有人研究战略管理知识转移的问题‘１１。然而，一方

万方数据

第５期胡玲金占明：跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

’７３９’

面战略管理知识对于跨国公司在中国市场的成功具有极为重要的作用，甚至关系到在华子公司经营的成败；另一方面，战略管理知识概念的界定和知识转移的研究进展对于知识管理研究能带来理论上的进展和贡献。

本文一方面对战略管理知识和知识质量这样的新构念通过文献研究和案例进行界定，为进一步操作打下基础；另一方面，探讨并构建了跨国公司战略管理知识转移的机制，通过对Ａ公司北京分公司的战略管理知识转移进行深入观察和分析，并例举了

Ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ

Ｈａｒｍｏｎｉｚａｔｉｏｎ战略的知识转移行为，从理

论和实践两个层面探究了跨国公司战略管理知识转移的机制。最终得出了以下研究结论：第一，隐性、复杂性和专有性三个知识特征是知识质量和吸收能力的重要影响变量；信任、文化距离和子公司的战略地位是吸收能力的重要影响变量；第二，知识质量和吸收能力是子公司战略目标实现的重要影响变量，对知识特征和组织关系特征起中介作用，需要引起

跨国公司总部和在华子公司的重视；第三，在华子公

司的历史存续年限、母公司的国别等控制变量对战略管理知识转移有重要的影响作用。

由于本案例研究所构建的战略管理知识转移机制模型涉及众多变量和研究假设，需要大样本的实证研究和多案例研究进一步加以论证。并且，由于战略管理知识转移是知识管理领域中的全新研究视角，需要对研究模型进一步改进和完善。战略管理知识和知识质量等新构念需要进一步界定和检验，相关构念的分类和量表开发都是后续研究的重要方

向。笔者还将考虑超越知识转移的节点层面，即单以跨国公司的在华子公司作为研究对象；而研究知识转移的二元层面，即研究跨国公司总部和在华子公司之间在战略管理知识转移过程中行为的相互作

用。

参考文献：

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万方数据

跨国公司战略管理知识转移机制的案例研究

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

胡玲，金占明， HU Ling， JIN Zhan-ming清华大学经济管理学院,北京,100084科学学研究

STUDIES IN SCIENCE OF SCIENCE2010,28(5)1次

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本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kxxyj201005014.aspx